企业如何对待末位淘汰制
KPI绩效考核：公司管理人员末位淘汰制的实施途径
KPI绩效考核：公司管理人员末位淘汰制的实施途径一、背景在公司管理层中，确保高绩效和提高工作效率是至关重要的。
为了激励和激发管理人员的工作动力，公司可以引入末位淘汰制度作为一种绩效考核手段。
本文将探讨公司管理人员末位淘汰制的实施途径，并提出相应建议。
二、末位淘汰制的定义末位淘汰制是一种基于绩效的人员淘汰机制，它将绩效最低的员工定为淘汰对象。
该制度的目的是激励管理人员在工作中保持高绩效，并提高整体工作团队的绩效水平。
三、实施途径和建议1. 设定明确的KPI指标在实施末位淘汰制之前，公司需要制定明确的关键绩效指标（KPI），用于评估管理人员的工作表现。
这些指标应该与公司的目标和战略一致，并能够衡量管理人员在业务发展、团队合作、员工管理等方面的绩效。
2. 定期绩效评估公司应该建立定期的绩效评估机制，以确保对管理人员的绩效进行全面、客观的评估。
这些评估可以包括定期的绩效考核、360度反馈和工作成果展示等方式。
通过这些评估，公司可以确定绩效较低的管理人员，并为他们提供改进和成长的机会。
3. 透明公正的评估流程公司在实施末位淘汰制时，应确保评估流程的透明和公正。
评估标准和流程应事先明确，并公开向管理人员进行说明。
同时，评估结果应当根据客观的绩效数据和评估指标进行决策，避免主观因素的干扰。
4. 提供培训和支持机会对于绩效较低的管理人员，公司应该提供培训和支持机会，帮助他们改善工作绩效。
这可以包括提供专业培训课程、指导辅导以及与高绩效管理人员的合作机会等。
通过提供支持和培训，公司可以帮助管理人员提升能力，从而提高整体绩效水平。
5. 激励与奖励机制除了末位淘汰制度本身的激励作用外，公司还可以设立其他激励与奖励机制，以鼓励管理人员保持高绩效。
这可以包括绩效奖金、晋升机会、股权激励等方式。
通过这些激励机制，公司可以激发管理人员的积极性和工作动力。
四、结论公司管理人员末位淘汰制的实施可以促使管理层保持高绩效和提高工作效率。
销售末位淘汰实施方案
销售末位淘汰实施方案首先，企业需要建立明确的绩效评估体系。
通过对销售人员的业绩进行定期评估，可以及时发现末位销售人员的问题，并为他们提供改进的机会。
同时，绩效评估也可以激励其他销售人员努力工作，提高整体销售团队的绩效水平。
其次，针对末位销售人员，企业需要提供专业的培训和辅导。
可能是他们缺乏销售技巧或者市场信息更新不及时，通过培训可以帮助他们提升销售能力，增强竞争力。
此外，领导和同事的指导和帮助也是非常重要的，他们可以分享经验和技巧，帮助末位销售人员找到突破口。
另外，企业还可以考虑重新分配销售区域或客户资源，给予末位销售人员更多的机会和资源。
有时候末位销售人员可能是因为所负责的区域或客户资源有限，通过重新分配资源可以帮助他们开拓新的市场，实现业绩的提升。
此外，企业也可以考虑对末位销售人员进行激励政策。
通过设立奖励机制，激发末位销售人员的积极性和动力，让他们有更强的意愿去争取更好的业绩。
同时，也可以通过正面激励和榜样的力量，带动整个销售团队的士气，形成向上向好的氛围。
最后，如果经过一定时期的努力，末位销售人员的业绩仍未有明显改善，企业可能需要考虑淘汰这部分人员。
毕竟，企业需要的是有实际销售能力和业绩的销售团队，末位销售人员如果长期无法达到要求，可能会成为企业发展的绊脚石。
在淘汰时，企业需要合理合法地处理相关事宜，避免引起不必要的纠纷和影响。
综上所述，针对销售末位淘汰问题，企业需要建立明确的绩效评估体系，提供专业的培训和辅导，重新分配资源，设立激励政策，并在必要时进行淘汰处理。
通过这些措施的综合运用，企业可以更好地应对销售末位淘汰问题，保持竞争力，实现持续增长。
XXXX公司末位淘汰管理办法
XXXX公司末位淘汰管理办法一、实施目的为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。
二、考评原则公平公正公开，以动态考核为原则，激发员工工作活力，打通员工进退通道，实现末位淘汰。
三、实施范围除公司领导及中层管理人员（另行考核）外，公司所有已经转正的在职员工。
四、末位淘汰的比例末位淘汰比例：在职员工总数的10%左右。
五、末位淘汰考核的程序1、考核员工的评定工作由相关部门领导进行考核。
2、根据部门绩效考核分值进行部门内月度综合末位排名。
3、月度考核分值平均数为当年考核分数，进行年度综合末位排名。
4、当打分出现并列时，由管理团队确认末位人员。
六、淘汰措施凡被确定为末位的人员，且考评级别为D的，确定为不合格人员。
考评不合格人员视个人表现，公司将对其采取留岗观察、调岗分流、降薪以及辞退等处理方式。
1、月度考核（1）留岗察看。
初次考评不合格，本人要写出书面述职材料，分析落后原因。
由部门负责人与其进行诫勉谈话，指出存在的问题，限期改正。
（2）调岗分流。
一年内两次（含）以上考评不合格，可视情况采取调岗分流处罚。
（3）降薪：对调岗分流以后仍然考评不合格的，实行降薪处罚。
（4）辞退。
降薪后考评仍不合格的可做辞退处理。
2、年度考核（1）辞退。
年度综合评定将根据各月度的平均考核分值进行评测，评测结果为不合格的，公司将对其作辞退处理。
七、申述本制度实行公开考评原则，对考评分数有异议的员工可填写书面申请逐级解决，无书面异议的视为同意考评分数，接受相关处罚。
八、考评组织成立末位淘汰工作领导小组，负责对此项工作进行组织领导。
1、组长：总经理。
负责最终决策工作。
2、组员：部门经理、总监。
负责领导组织工作、综合考核工作。
九、其他1、处于试用期的员工不参与末位淘汰考核。
2、评议人要本着实事求是的原则。
在评议过程中不准拉帮结伙、打击报复、人为划线。
十、附则1、本办法由人力资源部负责解释、修订。
企业如何导入“末位淘汰”制度
企业如何导入“末位淘汰”制度随着企业发展，越来越多的企业开始接触到“末位淘汰”制度，这种制度在一定程度上能够帮助企业减少人力成本，提高内部效率。
然而，导入“末位淘汰”制度并非易事，需要企业在具体操作中严谨规范，确保公正公平。
下面从四个方面探讨如何导入“末位淘汰”制度。
一、制定明确、公正的人员评估标准在导入“末位淘汰”制度的过程中，企业需要制定一套明确、公正的人员评估标准。
这些标准应包含员工工作业绩、学历背景、工作时间等各个方面的因素。
在制定这些标准时，企业需要注意到每个员工在不同的阶段可能会有不同的评价体系，需要根据员工的工作内容和所处的职位来制定不同的评价标准。
薪酬和职位晋升都应基于评估结果进行价格和决策。
二、严格执行“末位淘汰”程序“末位淘汰”的实际步骤不会太复杂, 但细节处理需拿捏。
程序需要先让全体员工及时知道末位淘汰的具体流程。
每个程序都需要保证标准化，避免出现一些特别规定或不公正的做法。
在客观评估结果出来之后，企业需要根据结果开会公布最终结果，或者通过邮件等方式告诉各位员工。
使用末位淘汰制度应当遵循公开、透明的原则，让每个员工都能够理解末位淘汰的流程和变化。
三、合理制定末位淘汰计划企业在制定末位淘汰计划时需要考虑到现有员工的整体状况，特别是需要保证员工最小化的失业风险。
在制定计划时要力求平衡老员工和全新员工之间的利益，使末位淘汰完全合法并且透明，同样呈现出公正、可依赖的形象。
在制定计划时要遵循企业规模、发展方向、人力成本等因素我们需要确认。
四、用培训提高员工竞争力企业应该一直注重员工针对职业道路的自我提升。
如要获得积极的效果，企业需要正确地运用激励措施，启发员工认同企业的文化理念，高度自豪地将自己的目标与企业的目标融为一体。
确定自身的使命和建立个人目标，提高对公司的工作贡献。
通过不断的培训和教育，让每一个员工开阔眼界，专业水平得到更全面的提高，增强了员工的职业竞争力。
总之，在导入“末位淘汰”制度时，企业需要确保制度合法、标准化、合理化以及透明化。
公司规章制度末位淘汰制
公司规章制度末位淘汰制
第一条为了提高公司的绩效和员工的激励机制，特制定公司末位淘汰制度。
第二条末位淘汰制度是公司绩效考核及管理制度的一部分，是对员工表现不佳的一种惩罚措施。
第三条末位淘汰制度适用于全体员工，不论职位高低。
第四条公司设立绩效考核委员会，负责制定绩效评定标准，并根据标准对员工进行绩效评定。
第五条每年底评定一次绩效，确定每个员工的排名及绩效等级。
第六条绩效排名倒数10%的员工将被列为末位员工。
第七条末位员工将被通知参加补救计划，提升自身绩效。
第八条补救计划分为三个阶段：第一阶段为制定个人提升计划，包括计划目标、实施措施等；第二阶段为执行个人提升计划，员工需按照计划完成任务；第三阶段为评估提升效果，是否符合公司要求。
第九条如果员工在补救计划期间未能达到公司要求，公司将按照末位淘汰制度予以辞退。
第十条末位员工在被辞退后，可享受相应的离职补偿及待遇。
第十一条公司终身员工除非犯有重大错误，否则不受末位淘汰制度影响。
第十二条公司保留对末位淘汰制度的最终解释权。
以上公司规章制度自发布之日起生效，凡公司员工均应严格遵守。
如有违反，公司将依法
处理。
公司末尾淘汰管理制度规定
第一章总则第一条为优化公司人力资源配置，提高员工队伍整体素质，激发员工积极性和创造力，根据国家有关法律法规，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括但不限于正式员工、合同制员工、临时工等。
第三条公司末尾淘汰制度遵循公平、公正、公开的原则，确保淘汰过程的透明度和员工的合法权益。
第二章淘汰标准第四条末尾淘汰标准主要包括以下方面：1. 工作绩效：连续两个考核周期考核不合格，或年度考核不合格者；2. 工作态度：严重违反公司规章制度，影响公司正常运营者；3. 能力素质：不能胜任岗位要求，经过培训后仍不能达到岗位要求者；4. 职业操守：违反职业道德，损害公司形象者；5. 重大失误：因个人原因造成公司重大经济损失或安全事故者。
第五条具体淘汰标准由公司人力资源部根据岗位要求、绩效考核结果等因素制定。
第三章淘汰程序第六条公司末尾淘汰程序如下：1. 考核：人力资源部组织考核小组，对员工进行年度或连续两个考核周期的考核；2. 初步淘汰：根据考核结果，初步确定末尾淘汰名单；3. 听证：对初步淘汰名单中的员工进行听证，听取员工陈述和申辩；4. 审核批准：考核小组对听证结果进行审核，形成最终淘汰名单，报公司领导批准；5. 通知：人力资源部以书面形式通知被淘汰员工，并告知其申诉权利和途径；6. 实施淘汰：被淘汰员工在接到通知后，按公司规定办理离职手续。
第四章申诉与救济第七条被淘汰员工对淘汰决定有异议的，可在接到通知之日起五个工作日内向人力资源部提出申诉。
第八条人力资源部应在接到申诉后七个工作日内进行调查，并将调查结果告知申诉人。
第九条如申诉人仍不服，可在接到调查结果之日起五个工作日内向公司领导提出申诉。
第十条公司领导应在接到申诉后十个工作日内作出决定，并将决定结果告知申诉人。
第五章附则第十一条本制度由公司人力资源部负责解释。
第十二条本制度自发布之日起施行，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
企业如何导入“末位淘汰”制度
企业如何导入“末位淘汰”制度末位淘汰制度是指在企业中，对于业绩不佳或者无法满足公司要求的员工进行淘汰。
目的是提高企业整体绩效和竞争力。
企业导入末位淘汰制度需要经过以下步骤：1.制定明确的公司目标和绩效标准：首先，企业需要根据自身的产业特点和发展战略，明确公司的目标和绩效标准。
这些目标和标准应该是可量化的，能够用于评估员工的工作表现和业绩。
2.建立合理的绩效评估体系：企业需要制定绩效评估体系，以便能够客观地评估员工的工作表现和业绩。
这个评估体系应当包括多个评估指标，既有客观指标如销售额、客户满意度等，也有主观指标如领导力、团队合作等。
评估体系应当公平、公正，能够真实反映员工的工作能力和业绩。
3.设定末位淘汰的具体规则和程序：在设定末位淘汰的具体规则和程序时，企业需要考虑多个因素。
例如，淘汰的频率、淘汰的比例、淘汰的对象等。
同时，企业需要确保淘汰程序的公正性和透明度，避免出现人为操作和不公平的情况。
4.执行并与员工沟通：一旦末位淘汰制度建立起来，企业需要向所有员工进行解释和说明，告知该制度的目的、规则和程序。
同时，企业还需要向员工提供培训和指导，帮助他们改进工作表现和实现绩效目标。
5.逐步实施和调整：末位淘汰制度的导入应当是一个逐步实施的过程。
企业可以先在一个部门或一个地区进行试点，逐步推广到全公司。
同时，企业还应当密切关注末位淘汰制度的效果，根据需要进行调整和改进。
除了以上步骤，企业在导入末位淘汰制度时还需要注意以下几点：1.尊重员工的权益和尊严：末位淘汰制度可能会对一些员工造成负面影响，所以企业在实施该制度时应当尊重员工的权益和尊严，避免伤害员工的感情。
2.给予员工改进和发展的机会：企业在导入末位淘汰制度时，应当给予员工改进和发展的机会。
例如，提供培训和辅导，帮助员工提升工作能力和达到绩效目标。
3.与员工建立良好的沟通机制：建立一个良好的沟通机制，使员工能够向上级反馈工作情况、困难和需求。
这样可以帮助企业及时了解员工的问题，并及时采取措施解决。
公司末位淘汰制度
公司末位淘汰制度
是一种管理手段，指的是在人力资源管理中，根据员工的绩效和表现进行淘汰。
具体来说，该制度通常会设定一个时间周期，比如每年、每半年或每季度，公司会根据员工的绩效评估结果，将表现最差的一部分员工淘汰出局，以便优化人员配置和提高企业整体绩效。
该制度主要基于以下理念：
1. 激励优秀表现：通过末位淘汰制度，公司可以为员工提供一个明确的激励机制，鼓励员工努力工作、提高绩效。
员工知道如果表现不佳，存在被淘汰的风险，因此会更加努力工作，力争不成为末位。
2. 优化人员配置：通过淘汰表现不佳的员工，公司可以更好地优化人员配置，提高整体绩效。
避免将有限资源浪费在没有产出的员工身上，将更多资源投入到表现优秀的员工身上，提高团队绩效。
3. 提高竞争力：末位淘汰制度可以促使员工保持高度的工作动力和竞争意识，从而提高公司的竞争力。
员工知道只有保持好的表现才能在组织中立于不败之地，这对于员工的个人发展和公司的发展都有积极的影响。
然而，末位淘汰制度也存在一些潜在的问题和挑战，比如可能引发员工的恐慌和不安、造成员工之间的紧张竞争氛围、以及可能会过分强调员工个体绩效而忽视了团队合作等。
因此，公司
在实施末位淘汰制度时需要慎重考虑，确保公平、透明和合理，避免潜在的负面影响。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
潘石屹在现代城的销售代表中，实施强制“末位淘汰”，每个月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。
其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火火；其二是后来轰动一时的整个销售部门的集体跳槽风波。
为了让大家能够正确的对待“末位淘汰制”，本文将探讨以下问题：究竟什么是“末位淘汰”？企业是否要导入“末位淘汰”？企业如何导入“末位淘汰”？一、什么是“末位淘汰”在进行科学的定义之前，看一下不同企业的做法：上面说的现代城，采用的是排序法，即不论有多优秀的群体，总有人被淘汰出局；如果说这种做法不成功（网上很多评论倾向这种观点），GE的活力曲线实际如出一辙：每年评价为最差的10％的人员，要离开GE，GE是成功的，企业界很多看过《杰克.韦尔奇自传》的人，对其活力曲线没有不佩服的；海尔的“三工并存、动态转换”和许继集团的“5/8”淘汰，以及万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊电业局的“分线管理”，采用的是内部劳动力市场的办法，这也是何凡兴教授主张的一种温和的解决办法，或者说是中国企业一种成功的做法。
“末位淘汰”首先要有末位，像一句俗语所说的“十个指头有长短”，员工之间表现存在一定的差异。
这种差异按不同的维度来排序，排序的结果会不一样，但总存在一个末位。
这里，需要注意的是，排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同，因此，末位与排序标准密切相关，与排序标准或者说排序工具的信度和效度有关。
其次，就是淘汰问题，不管内部淘汰和外部淘汰，并不是说淘汰员工天生就不行。
人与岗位的合理匹配永远是人力资源追求的理想状态，是一个无穷逼近合理的过程，因此，员工不适合现在岗位的竞争，或者说，在企业内部某一职位上的竞争处于不利的地位，很大可能是员工没有找到适应自己的工作。
如一个纪律性强和良好服从意识的员工，可能适宜做生产人员，但不宜从事市场创新工作。
如果一开始进入企业后，就从事他不擅长的企划工作，必然在竞争中处于劣势。
另一方面，淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业可以视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，找到新的工作岗位。
但这并不是必要条件，也就是说，企业可以这样做，也可以不这样做，其对应付的义务和责任不违反劳动法或合同的合约即可。
基于上述讨论，对企业“末位淘汰”界定如下：企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。
其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。
二、企业是否要导入“末位淘汰”不论建立内部劳动力市场，在企业内部实现优胜劣汰的机制，还是将不合格员工淘汰出企业，其背后的实际假设是：企业的价值由员工创造，员工创造价值的能力有高低、大小有分别，企业之间的竞争，就是员工创造的价值竞争，用马克思的价值理论，即其个别劳动时间与社会必要劳动时间之间的差异大小，决定了企业在竞争中的相对位置。
而在市场经济体制下，市场本身是崇尚竞争的，“优胜劣汰”是运作规律。
这种运作规律，因为前面提到的劳动创造价值的逻辑，必然在人力资源管理中得到体现：不论企业实现末位淘汰与否，市场都会给出选择的——企业倒闭和破产时，裁员、人员分流、失业等现象，实际是市场为企业所做的“末位淘汰”。
规律面前是平等，既然企业受优胜劣汰的规律支配，既然企业的价值由员工创造，员工也就应当受这个规律的支配。
另一方面，人力资源管理的内在逻辑也需要在企业实行末位淘汰制度。
“选、育、用、留”是目前企业通常说的人力资源管理的四大职能。
这个职能体系中，没有突出“裁”，即吐故纳新。
这建立在招聘时，选拔的人就是企业真正需要的人，剩下的人力资源管理工作就是如何用好员工及怎样培训和留住员工，除非员工主动跳槽。
但实际上，任何先进的选人程序和工具，都存在一定的误差。
而且，在具体的人力资源管理的过程中，总有员工跳槽的现象发生。
企业推行“末位淘汰”制度，实际是在增强企业人力资源的弹性，主动淘汰不符合企业发展需要的人员，增强企业的竞争力。
这么说，企业有必要建立自己的淘汰机制。
但具体到每一个企业，是否有必要，还需要考虑以下因素：1、企业发展的规模：一般来说，小企业，这种需求弱于大的企业。
主要原因在小企业易于管理；2、企业所在行业的竞争程度；一般而言，垄断性行业的需求弱于竞争性行业。
主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力；3、企业的文化条件：在管理中，崇尚“Y理论”的企业，相对其他人性假设的企业，导入末位淘汰的需求较弱。
主要原因在于强调的管理基础不一样，如日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，即将员工淘汰出企业，更多的是内部的岗位调配和轮换。
企业可视自己的具体情况，考虑到实施成本，决定是否引入“末位淘汰”制度。
三、如何导入“末位淘汰”企业存在的目的就是为自己的客户创造价值的，并通过自己创造的价值，来回报自己、客户、员工和社区等。
都希望自己能在竞争中取胜，希望自己的员工能够努力和高效的工作。
很多企业认可“末位淘汰”，也希望建立“末位淘汰”机制，但在怎样导入这个制度上，缺乏经验。
只是叶公好龙，流于形式，很少有动真格的。
（一）基础工作反观已经实行了末位淘汰制度的企业，基本是建立了一套完整的人力资源管理体系。
这对管理基础比较薄弱的企业来说，第一步从哪里开始，变得很困难。
罗马不是一天建成的，一个成熟的制度，也需要很多基础工作。
对“末位淘汰”而言，企业考核制度的建立和内部劳动力市场的运作，是其实施的前提条件。
一提到考核，不同企业的理解是不一样的，原因在于各个企业的考核制度水平存在一定的差异。
在一次研讨会上，有代表谈到考核表的设计时，提到自己企业的量表式考核，从态度、出勤到各种素质，不同岗位都是一张考核表。
据了解，这种考核还广泛见于各种企业中；还有一部分企业就根本没有什么考核，稍好一点的企业，建立了目标管理体制和不同岗位的考核标准。
再好一点的企业，建立了自己的评价体系和承诺管理体系，做得比较好的企业，建立了一套全面的绩效管理体制。
一个成熟的绩效管理体制，总是有一个较为科学和成熟的绩效评价标准。
科学是指绩效评价的标准建立在企业目标体系基础上，有一套基于企业战略的，能够兼顾企业未来发展和现实业绩评估的指标体系、数据收集体系；简言之，科学是指企业的衡量标准衡量了应该衡量的方面，做到了可衡量、可管理。
成熟的绩效评价标准，是指这一评价标准具备一定的信度和效度，并经过实践为员工所接受的。
之所以把绩效考核制度的建立作为企业“末位淘汰”的前提条件之一，在于末位淘汰首先要找出一个末位来，而一个员工认可的考核标准和制度，有利于指导员工的行为，也有利于企业能更加自己需要来找到末位。
而不是象有的单位一样，用选举的方法来选后进，往往把一些优点突出、缺点也突出的人选出来，但这些有争议的员工可能是企业难得的人才，可能在业绩方面非常突出，因此，一个员工认可的考评制度和考评标准，是相当重要的。
内部劳动力市场的形成，是实行“末位淘汰”的另一个前提条件。
内部劳动力市场，其组成部分和外部劳动力市场是一样的。
由劳动力供给、需求和中介组织、交易场所、交易程序等部分组成。
其目的是促进企业内部的人力资源要素的合理流动。
其中，包括优秀人员的晋升、不合格人员的降职；在内部劳动力市场的供给，是由企业希望进行内部调动的员工集合和企业有意识培训的员工对象的集合组成。
其需求来自于企业内部不同的功能部门、不同的项目组，这些需求，可能是因为员工的调动、离职等带来的职位空缺；也可能是新的组织和部门的设立带来的工作机会。
其中介组织或媒体，可通过公告栏等形式，由人力资源部负责实施；交易场所是一个虚拟的无固定地点的场所，供求双方见面交谈后，合则成交，一般交谈地点可以是某一会议室；交易程序是需要经过调入调出部门审批、人力资源部门签署意见。
以保证整个内部劳动力市场的有序流动。
末位淘汰需要先从内部劳动力市场开始，前面提到的国内企业的成功做法，如海尔的“三工并存、动态转换”和许继集团的“5/8”淘汰，以及万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊电业局的“分线管理”，都可以借鉴。
这一做法的好处在于：1、是一种温和的“末位淘汰”方法，有利于充分开发现有人力资源的潜力，降低招聘成本；2、有利于保护企业的人力资本的投资：一般，熟练员工或骨干员工，企业是付出了其培训成本的，对高新技术行业而言，这一成本很高。
员工因为各方面的原因，不适合某一工作时，刚好内部存在另外的岗位空缺，员工的动态转换，有利于保护现有人力资源不被流失。
3、有利于减少末位淘汰的阻力：做好了内部的“末位淘汰”，充分利用内部劳动力市场的机会，给予末位员工一次新的竞争上岗的机会。
在相当程度上，减少了淘汰到企业外的人的数量，减少了员工的阻力。
4、有利于集中精力处理需要淘汰到公司外的员工的善后工作：内部劳动力市场基本形成一套机制运行后，企业对不能在内部找到合适工作的员工，让其下岗或者失业，按照劳动法的规定，给予必要的补偿和安抚安置工作。
5、有利于培训部门开展针对性的培训，对问题员工进行培训，缺乏技能的培训相应技能，心态不好的进行文化培训等，有利于提高企业整体的生产力。
（二）决策中心要统一认识实际操作中，很多企业之所以“干打雷、不下雨”、“只闻雷声、不见雨滴”，原因就是决策层认识不一致。
有的企业的副总裁或者人力资源部总监认为企业需要推行末位淘汰，但没有和决策层做深入沟通，在有的场合，作为意见提出来，只能代表自己的个人意见，不能代表决策层的意见。
只有决策中心都达成共识了，企业落实“末位淘汰”工作才算真正决定了。
决策中心需要达成的共识包括以下方面：1、统一认识企业竞争的规律：遑者生存，是华为总裁任正非的信条；如履薄冰、如临深渊，是海尔总裁张瑞敏的座右铭；成功的企业都看到了企业竞争的残酷性。
决策中心，作为为企业把握方向的核心，需要认识企业所在行业发展的规律，行业内的竞争规律，确定自己在竞争中的位置和战略，有助于统一认识自己企业的竞争优势和改进方向。
通常意义上，一旦企业开始关注竞争因素，企业的行为变得理性化了。
就象学校读书的学生，在没有想到自己争上游的时候，学生往往随老师的安排，稀里糊涂的学，企业这种状态时，就是随着市场的节奏稀里糊涂的发展；一旦某一个学生醒悟过来，要奋起直追，就会抛掉一些坏的习惯，如上课开小差、做白日梦等，专注于一切提高自己成绩的因素。
企业也会理性的专注于提升自己竞争力的因素，包括是否决定实施“末位淘汰”。
决策中心统一认识可以由企业的总裁发起，也可以由先见之明的成员发起，组织讨论，解除有关疑虑，以坚定决策中心成员的信心。
之所以要从决策中心开始，是因为末位淘汰从一开始就应该是自上而下的一场变革，需要强力推动的。
并由决策层向管理层下达指令，并由管理层的高层、中层到基层逐步传达，确保整个决策信息传达合乎要求。