创业文化
文化创业的概念和特点
文化创业的概念和特点文化创业是指以文化产业为创业核心的创业形式。
它是基于文化资本和文化创新的创业活动，并以创新性、创造性和有文化特色为特点。
文化创业在推动经济社会发展、传承和弘扬优秀传统文化以及满足人民群众精神文化需求等方面具有重要意义。
首先，文化创业具有文化创新的特点。
文化创业强调文化的创新性和创造性，通过创新文化产品、服务、模式等方式，不仅可以满足人们的文化需求，还可以培养和塑造新的文化消费观念和文化生活方式。
其次，文化创业注重文化价值的挖掘和传承。
文化创业在创新的基础上，通过挖掘和传承传统文化的智慧和价值，致力于将文化传统与现代生活相结合，实现传统文化在当代社会的延续和发展。
再次，文化创业强调社会责任和可持续发展。
文化创业追求经济效益的同时，也注重社会效益和环境效益。
文化创业者除了在商业上追求利润，还要承担起对文化传统的传承和发展的责任，积极参与社会公益活动，推动社会的和谐发展。
此外，文化创业鼓励多元化的创业形式。
文化创业不仅包括传统的文化产业，如影视、媒体、出版、艺术等，还包括新兴的创意产业，如设计、游戏、动漫、文化旅游等。
文化创业鼓励创业者发掘和拓展不同领域的文化资源，打破传统的创业边界，实现多样化的文化创新和创业发展。
另外，文化创业强调创业者的文化素质和创新能力。
文化创业者需要具备对文化的敏感性和独创性的思维，能够发现文化中的商机和需求，同时还要具备创新思维和创业精神，能够通过创新的方式满足人们对文化产品和服务的多样化需求。
此外，文化创业还需要政府、社会和金融机构的支持。
政府需要出台有利于文化创业发展的政策措施，鼓励文化创业者发展创意产业，提供投融资支持，搭建创新创业平台；社会需要加大对文化创业的关注和支持，提供市场培育、品牌推广等方面的支持；金融机构需要推出有利于文化创业发展的金融产品，降低创业者的融资成本。
总之，文化创业是一种以文化产业为核心的创业形式，具有创新性、传承性、社会责任性和多元化的特点。
创业文化
创业文化编辑创业文化是指与创业有关的社会意识形态、文化氛围,其中包括人们在追求财富、创造价值、促进生产力发展的过程中所形成的思想观念、价值体系和心理意识, 主导着人们的思维方式和行为方式。
目录1简介2理论介绍3主要内容4四大理念1. 4.1 核心理论2. 4.2 创业观念3. 4.3 长效机制4. 4.4 社会保障5文化培育1简介“创业”有广义和狭义之分。
广义的“创业”，不再局限于企业创业，而是指所有法人和自然人自主进行生产经营、组织管理、发挥潜能、整合资源、创办事业、创造财富、谋求发展、成就事业、满足需要、贡献社会、实现价值追求的实践和过程。
其本质是一种以创造价值、成就事业为目的的自主、创新的实践。
“文化”也有广义和狭义之分。
广义的“文化”，是人类在“耕耘”、“化育”物质财富、精神财富中创造的，是人类交往中“教化”形成的，被体现在“人工制品”中，被体现在传统意识中，包括衍生的和新生的观念。
由此可见，创业文化是一个系统的社会文化工程，具有非常深刻的社会、经济、文化意义，它并不单单指的是文化，而是与经济直接挂钩的，具有可认知性的，体现着知、情、意相统一的文化精神。
其基本内涵主要包括开拓、冒险和创新，即鼓励技术创新、管理创新和文化创新，具有开拓向上的勇气和激情，直面和容许失败，拥有和弘扬团队精神，注重学习培训，把知识经济时代的科学精神与创业精神相融合，通过知识和创业价值的发掘来实现区域经济和社会经济的腾飞。
2理论介绍创业文化植根于一个商业性生态系统，它们深深地立足于地方乃至整个社会。
它们体现地方和整个社会经济的发展，更推动地方和社会的发展。
我们可以这样认为，创业文化的提出，是社会发展到一定阶段的历史性产物，创业文化体现着社会历史发展观基本问题的撞击和融合。
马克思主义认为，社会存在即人类社会生活的物质方面，包括自然地理环境、人口因素和物质资料的生产方式和社会意识即人类社会生活的精神方面，包括社会心理、道德、宗教、政治思想、法律、艺术、科学和哲学等基本要素?的关系问题是社会历史观的基本问题，是认识和解决社会历史问题的出发点，是社会理论的基石。
创业团队文化有哪些
创业团队文化有哪些创业团队文化是创业团队在发展的过程中所形成的工作方式、思维习惯和行为准侧。
高效创业团队来自统一的创业团队文化，创业团队文化一旦形成，便会强烈地支配着创业团队成员的思想和行为。
那么创业团队文化有哪些?1. 创业团队精神创业团队精神就是创业团队成员共同认可的一种集体意识，是显现的创业团队成员的工作心理状态和士气，是创业团队成员共同价值观和理想信念的体现，是凝聚创业团队、推动创业团队发展的精神力量。
创业团队精神是员工思想与心态的高度整合，是员工在行动上的默契与互补，是“小我”与“大我”的同步发展，是员工之间的互相宽容与理解。
创业团队精神的实质是一种力量，这种力量是通过共同的信仰、一致的行动、相识的工作作风、共有的价值观念、标准的行为规范而凝聚起来的一种合力、众力。
它通过塑造可以成长，通过教育可以传播，通过激励机制可以发扬光大，通过行为人这一载体可以生生不息，延续不断。
创业团队精神的形成主要来自两个方面：一方面，人类存在着合群倾向，合群可以满足人们在单独情况下无法得到的各种需要，可以消除孤独感，调节心理和行为;另一方面，组织的目标在于完成任务和使命，为此要求组织内成员要同心合力，团结协作，形成凝聚力。
创业团队精神对创业团队成员的集体共同意识具有一种强化作用，可以推动创业团队的有效运作和发展，提高组织的整体效能。
一个具有创业团队精神的创业团队，往往显示出高涨的士气。
创业团队成员对创业团队具有强烈的归属感、一体感，衷心地把自己的前途与创业团队的命运联系在一起，愿意为创业团队的利益与目标尽心尽力。
创业团队成员对创业团队具有高度的忠诚，决不允许有损害创业团队利益的事情发生，并且有创业团队荣誉感。
创业团队成员之间彼此信任，相互协作，信息共享，同舟共济。
创业团队发展出清晰的创业团队规范，创业团队精神的价值观深入人心。
创业团队精神的文化与舆论在创业团队氛围中占有统治地位。
日本企业的高效率是国际公认的。
第6章 创业团队与创业文化
（1）团队没有明显的核心，整体结构较为松散。 （2）组织决策时，一般采取集体决策的方式，通过大量的沟通和讨论达成一致意见，决策效率相对较低。 （3）团队成员在团队中的地位相似，所以容易在组织中形成多头领导的局面。 （4）当团队成员之间发生冲突时，一般都采用平等协商、积极解决的态度消除冲突，团队成员不会轻易离开。但 是一旦团队成员间的冲突升级，使某些团队成员撤出团队，就容易导致整个团队的涣散。
具体而言，创业团队与一般团队在目的、权益分享、职务等级、影响范围 等多个方面都存在差异，见表6-1
比较项目
表6-1 一般团队与创业团队的差异
一般团队
创业团队
目的
解决某类或某个具体问题
开创新企业或者拓展新事业
权益分享
并不必然拥有股份
一般在企业中都拥有股份
职务等级
成员并不局限于高层管理者职位
成员处在高层管理者职位
创业团队组建的主要影响因素
创业者的能力和思想意识从根本上决定了是否 要组建创业团队以及团队组建的时间表以及由
哪些人组成团队。
1. 创业者
共同的价值观、统一的目标是组建创业团队的 前提，团队成员若不认可团队目标，就不可能 全心全意为此目标的实现而与其他团队成员相
互合作、共同奋斗。
3. 团队目标与价值 观
创业团队的生存和发展直接受到制度性环境、 基础设施服务、经济环境、社会环境、市场环
境、资源环境等多种外部要素的影响。
创业文化
创业文化一、创业文化的概念文化是经济发展的重要内源动力，创业文化是经济发展的重要推动力。
建设创业文化，是日益引起人们关注的重大课题。
创业在当今是十分重要的社会现象，它已成为这个时代经济增长的源动力。
然而创业必须要有相应的文化来支撑。
作为直接拖动社会经济发展的创业文化，在中国经历了漫长的发展过程。
人类的创业史大概可以分为三个阶段，一是生存创业阶段；二是理性创业阶段；三是文化创业阶段。
创业文化（entrepreneurial culture）是指与创业有关的社会意识形态、文化氛围，其中包括人们在追求财富、创造价值、促进生产力发展过程中形成的思想观念、价值体系和环境意识，主导着人们的思维方式和行为方式。
创业文化作为整个社会文化体系中的一个文化丛，是依存于创业实践活动而表现出来的一个文化现象。
它对社会经济的作用更直接，影响力也更大。
二、创业文化的八个准则(一)创业准则一：明确的目标成功，就是对目标的实现。
有了目标，才有成功。
成功的督导者，首先为自己建立明确的人生目标，无论是事业目标，还是生活目标，或是信念目标。
只有当一位督导者将个人的人生目标与公司的目标相结合时，人生目标才能得到完美实现。
成功的人，是在实现公司目标的过程中，实现着自己的人生目标。
(二)创业准则二：用正确的方法做正确的事做事往往方向比方法更重要，然而把握正确的方向（即做正确的事）比运用正确的方法（即正确的做事）更难！首先做正确的事，难在主动地做事上。
做有助于公司目标或部门目标达成的事，这完全是一种主动的行为，只要你认为正确，你就去做，你认为不正确，就不做。
显然，如果被动地做事，奉命做事，即使错了，也有别人承担责任，而主动地做事，就要你自己承担责任。
做正确的事是要冒相当大的风险的。
其次做正确的事，还难在与上司的关系上。
有些事情，上司认为应当这么做，你认为应当那么做，听谁的？做正确的事的规则就是谁有道理就听谁的。
这就意味着你从心态上将上司和你放在了一个平等的位置了，并随时准备抵制上司的“瞎指挥”。
4第十四章创业企业文化
第十四章创业企业文化第一节创业企业文化的涵义当一个企业刚开始只有几个人的时候，事实上靠的更多的不是治理，也不是文化，而是老板的个人魅力和员工的个人能力；当企业进展到几十人，上百人的时候，单凭老板的个人魅力已经愈来愈感到费力了，那个时候，企业制度治理的作用就发挥出来了；但到了几百人，上千人，乃至更大规模的时候，老板的个人魅力、制度治理等都有了不同程度的局限性，这时企业文化的作用就能够充分展现出来了。
因此，有一句话：“小企业看老板，中企业看制度，大企业看文化”，是有道理的。
在新的历史进展时期，创业企业文化关于推动经济进展和如何进一步改善创业环境、提倡有效的创业企业文化具有重要意义。
一、创业企业文化的内涵企业文化属于与一个社会的整体文化、宏观文化相对应的亚文化、微观文化的范围，主若是指一个企业或一个行业在自己的历史进展中，在长期的生产、建设、经营、治理实践中慢慢培育形成的、占主导地位的，并为全部员工所认同和遵守的一起的价值观、行为准那么、道德风度和传统适应等。
有必要明确界定一下，一种踊跃的创业文化，应该具有的大体内涵要紧包括以下几个方面。
1.鼓舞创新（技术创新、治理创新和文化创新），挑战传统。
2.开拓进取、踊跃向上，商业冒险的勇气和激情。
3.允许失败和勇敢面对失败。
4.开放与合作意识，全世界目光。
5.团队意识。
6.学习精神。
7.职业道德和“叛逆”精神的结合。
二、创业企业文化对企业进展的作用创业企业文化不仅是一种意识，而且是一种统一的意识，是一种能够区别其他企业而特有的标致性的统一的意识，只有如此的企业文化才是真正的企业文化。
企业文化对企业员工和企业经营业绩产生庞大的作用，专门是当市场竞争猛烈的时候更是如此，这种文化的阻碍乃至大于企业治理研究和经营策略研究的文献中常常显现的那些作用因素——经营策略、企业组织结构、企业治理体制、企业财务分析手腕和企业治理领导艺术等。
企业文化的作用具体表现为以下六个方面。
(一)指导作用企业文化随着公司的创建进展，通太高度归纳，有效生动且富有哲理性的口号，将全部员工的思想和行为引导、统一到企业进展的目标上，并成为企业的进展目标。
创业文化有哪些内容
创业文化有哪些内容创业文化是一个系统的社会文化工程，具有非常深刻的社会、经济、文化意义，它并不单单指的是文化，而是与经济直接挂钩的，具有可认知性的，体现着知、情、意相统一的文化精神。
那么创业文化有哪些内容？从经济发展角度来讲,创业文化主要包括以下几个方面的内容:(1)创业精神。
创业精神是指在创业的活动过程中,一个社会(包括创业活动过程中的多个参与主体)普遍表现出来的思想意识、价值观念、基本态度、行为方式等与创业有关的思想理念和精神状态。
在这个过程中,创业精神是创业者们的精神动力和发动机,是企业诞生与发展的灵魂和精神支柱,其对创业活动产生重大的潜移默化的影响。
(2)创新意识。
创业家是经济的灵魂,而创新是创业家的基本职能。
创新是“一个社会性的、地域性的、嵌入的互动过程,一个不考虑其制度和文化背景就无法理解的过程”。
创新的地域性,不但使进行创新活动的主体和它赖以进行创新的地域背景一起构成了区域创新系统,而且使创新具有明显的区域特色和文化烙印。
(3)流动偏好。
现实世界资源配置扭曲总是客观存在的,资源并不是总是处在边际生产率最高的界域。
创业文化鼓励资源流动,促进资源优化整合,达到动态最佳配置并增进社会福利。
如珠三角地区,海洋文化中冒险、开拓、自由漂流、四海为家的潜能激发一代又一代的珠三角人们背井离乡,远涉重洋,开拓创业。
四大理念核心理论积极培育创业精神——创业文化建设的核心创业文化是与创业有关的社会意识形态及与之相适应的制度和组织机构，它既包括有关创业的政策法规等制度规范，也包括人们对创业和财富的基本认识、价值标准、职业道德等创业精神。
其中，作为社会意识形态的创业精神是创业文化的核心和灵魂，是设立创业制度，使人们敬业、勤业、创业和立业的基石。
创业精神把职业要求内化为信念、道德和心理的力量，使创业者在任何环境下都能保持旺盛的斗志、乐观的情绪、坚定的信念、顽强的意志，在任何环境下都能自觉遵守法律法规、市场规则、公序良俗。
创业企业的企业文化
真正有能力的人来到一个企业，为什么愿意为这个企业效劳？一方面是这个企业有很大的发展空间，在这里工作觉得有奔头；另外，当然是他要拿到自己认为物有所值的物质回报的激励，这是肯定的；第三条也非常重要，就是在这个企业工作，能够心情舒爽，上下级团结一致，没有办公室政治，这个软环境也非常重要；当然，第四条是所在的企业能够有很好的声望。
对于企业来说，别的先不提，激励和让大家在这里工作，能够团结一致、心情愉快，我想是留住人非常重要的一方面。
激励这个问题光有物质激励肯定是不够的，让大家能够团结一致很好地工作，这能够弥补中小企业激励方面的暂时不足。
真要能够把第三条做好，企业文化是极其重要的。
我是军事院校出身，所以军队的文化——要冲上去、玩命、一往无前的精神，对我的一生都产生了很大的影响。
因此，文化真的就是一个企业的灵魂。
企业文化有两部分的内容。
员工心中要有一条准则，这条准则就是核心价值观。
所有的企业，从上到下，到底我们共同认可什么、不认可什么，这是非常重要的。
联想的核心价值观是什么？主要有以下几条：企业利益为第一位、求知进取、以人为本等。
各个企业的价值观肯定是不一样的，服务业、制造业，包括投资，各行各业的价值观都是不一样的。
但是，每个企业的价值观无论是怎样的，就像我们攀珠穆朗玛峰一样，最重要的是要上到山顶。
核心价值观的意思是要上到山顶，你可以从南坡上，也可以从北坡上，但是不能这个企业一半人从南坡上，一半人从北坡上。
所以企业一定要有一个核心价值观。
核心价值观是企业文化，但企业创始人如果带头做不到，那就没有资格去要求下面的员工做到。
我和我的老同事创办联想时，我们都是计算所出来的人，我们的子女都是学计算机居多。
当时我们定了一个规定，坚决不让子女进公司，不管你的子女多么了不起，坚决不让进。
为什么呢？因为当时正流行子接父业。
如果真是这样的话，一个企业里面父子、亲戚全在里面，这个企业就很难管了。
另外，公司办到一定程度，会有大的客户和各种很重要的人物推荐他们的子女到公司来，我们对这个事也开过会，把这个事讨论得很明白。
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有人说，创业期企业的企业文化就是老板文化，也有人说，创业期的企业最要紧的是打市场，搞销售，这个时候不要谈什么企业文化，等企业做大做强了再提企业文化。
真是这样吗？我先给大家讲个案例。
我有一个朋友是一个“海龟”，回国后跟几个朋友合伙开了家网络技术公司，专门给企业做管理软件和相关技术服务，他担任CEO，另外几个人以合伙的形式担任公司的技术、市场、销售等要职，刚开始大家干劲很足，也非常的团结，公司的业务增增日上，2年后年销售额达到了2亿多，但这时问题出来了，几个人开始闹分家，一方面是由于个人贡献大小不同而产生的利益纠纷，另外一方面就是大家各有各的打算，有人想另起炉灶，有人想分钱散伙，也有人想继续发展。
更严重的是，下面的管理人员也人心惶惶，一个副总带走了一大批技术骨干到了竞争对手那里，公司业务快处于瘫痪状态了。
后来我这位朋友进行了大刀阔斧的改革，对公司人事进行了大胆改革，并重新对公司进行了定位，半年之后整个公司稳定下来，重新步入了快速发展的轨道。
在一次聊天中，他回忆这件事说，那阵公司真是糟糕透了，大家都没心思工作了，连他都觉得奇怪，他对员工很好，公司的待遇也很高，但为什么会这样呢？后来他悟出一个道理，其实很简单“志不合不同与谋”，价值观不一致的人，在一起早晚要打架，所以他快刀斩乱麻，先是坚决明晰股权关系，想走的走，想分的分，然后就是重新树立公司的文化，洗心革面，重头开始。
这次变动给他最大的教训就是，以前他总是觉得销售很重要，忽略了文化建设，但是不知不觉公司就产生了许多负面文化，文化不是有没有的问题，是如何建的问题。
创业期企业的文化就象是一棵小树，企业高层要象园丁一样，经常的给他浇水、施肥，还要修剪那些长歪的树杈，必要时还要进行矫正，否则这颗小树可能就会长歪，甚至长出毒瘤。
有很多创业期的企业都面临这样的问题，企业刚刚创建时，往往是因为一个点子，一个好的想法，创业者就开始了行动，刚开始大家关注更多的是物质回报，是一种创业的冲动，比如刘永好当初是一个小学老师，下海创业只是想让老婆孩子过得好一些，想法非常的单纯，对于什么价值观、战略和文化都没有考虑太多。
可是企业经历了最初艰难的创业阶段，有了一定的基础后，这时创业者的想法就会发生很大的变化，最初的目标也许已经完成了，那接下来该干什么？尤其是对于那些由几个人组成的创业团队更是如此，每个人都有自己的想法，下一步怎么办？这关系到很多问题，包括企业创始人的个性、理想、目标等等。
创业期企业的文化究竟有哪些烦恼呢？老板行为决定了企业文化。
创业期的企业由于更关注企业的生存问题，所以老板大都把焦点几种在市场开发和产品销售上，一般老板的主要工作也是营销，做技术和研发的很少。
很多老总都是“公牛型”的人，个人魅力很足，威望很高，象蒙牛集团的牛根生，就是这样一位企业家，个性耿直，他的这种风格就体现在蒙牛的日常管理中，比如蒙牛文化里有“太阳光大、父母恩大、君子量大、小人气大”这样的警句，效果很好，同事之间闹别扭的少了，互谅互爱的多了，非常生动地体现了蒙牛的人才理念。
另外，牛根生本人是个很坦荡的人，很讨厌组织内部的官僚主义，因此公司从创业初就形成了这样的文化，上下级之间只准“向下经营”，不准“向上经营”，什么意思呢？就是领导看员工是关心，员工回头看领导是行贿。
过年领导可以给部下拜年，只要部下去了领导家不正常，有问题，他们就要追查责任，只准上级请下级，不准下级请上级。
牛根生说一起出去吃饭他花钱最多，因为他的“官”最大。
企业文化处于自发阶段。
创业期的企业，可能没有很清晰的文化，但只要是企业，都有自己的文化，企业文化是企业认同的价值观和行为方式。
创业期的企业，还在解决“温饱”问题，因此对“文化”这种高境界的精神追求好像就少了许多，其实这是一种误解。
只有企业里面存在人，就会有文化。
企业高层管理者的言行举止和管理风格，本身就是一种文化，只是这种文化还没有制度化。
比如TCL的总裁李东生在讲述公司的文化风格时提起一件事，他听说下面的人找他汇报工作要先问问他的秘书，今天李总的心情怎么样？这件事对李东生的触动很大，公司倡导的文化可能比不上老总言行举止的力量，如果老总喜欢听好听的，那就逐渐会形成“报喜不报忧”文化。
还有的企业形成了“赞歌”文化，大家只要在一起，就互相大唱赞歌，什么都好，就是不能说意见，否则就会“红脸”，尤其是那些高层领导，听的赞歌多了，反而习惯了，谁要是不说或者说的不深刻，老板就会对谁有看法。
企业即使没有人提企业文化，一样会存在文化，“没有文化本身就是一种文化”。
企业老总不刻意提炼和建设自己的文化，往往会让企业的文化处于自发状态，有可能形成好的文化，也可能形成企业的精神“毒瘤”。
没有明确的理念体系。
创业期的企业，老总往往忙于各种应酬和具体事务，很难能静下心来认真思考公司的战略和文化。
象IBM、HP、摩托罗拉、诺基亚这样的成功企业，刚开始创业时根本都不是从事现在这个行业的。
诺基亚1895年成立时只是从事纸浆生产，之后公司历经几次转型，逐渐进入电子和电信行业，并取得了今天的巨大成功。
理念体系是一个系统完整的企业理念宣言，包括愿景、使命、宗旨、价值观、哲学、精神、经营理念、人才理念、营销理念等，目的是为企业的发展提供具有战略意义的指导方针和经营思想。
企业在创业阶段没有必要建立系统的文化理念体系，因为还处于一个摸爬滚打的阶段，站稳脚跟是关键。
但是不是说就可以没有自己的理念呢？答案是否定的，创业期的企业必须要有自己的核心理念，没有核心理念的企业，就如同一个没有主见的人，人云亦云，一会觉得这个行业赚钱，一会又觉得那个行业有前途，很多中国的民营企业为什么会长不大或者遇到成长的瓶颈，大多是跟自己没有核心理念有关，不知道自己想要什么，发展比较盲目。
包括象TCL这样已经比较成功的企业，其实还是在创业阶段，前几年在网络等几个项目的失败，都反映出公司发展理念不清晰，定位不是很准确的弱点。
李东生自己在谈到网络项目的失败时说，“如果当时我们能够从企业文化价值的角度去做判断，我们做出的决策对企业就会更加有利一点儿。
事实上，我们当时也很明显地感觉到这个行业的观念文化在许多方面和我们的企业文化是格格不入的：项目还没有做就跟我谈以后要多少期权，业务上热衷炒作，不注重创造实际价值。
许多人心态浮躁，没有承担责任的意识和能力。
而当时我却不能从企业价值观的角度去判断这种事情。
所以企业文化价值观的建立，对一个企业的发展是非常重要的。
”企业文化的建设“形神不合”。
由于创业期企业对企业文化的本质理解不够，所以在进行文化建设时，要么想建不知道怎么建，要么乱建，最后成了“四不象”。
企业文化的理念层面是企业的“神”，企业理念说简单点就是企业对成功经营方法和经验的总结和提升，由于企业还处在创业期，因为还没有太多的成功经验和管理方法，因此，这时如果要建立系统的理念体系是不现实的，企业老总要把握的是抓住核心理念，比如在用人标准和企业经营思路上。
中国企业在塑造文化时，更喜欢提炼企业精神、企业哲学这些“虚”的理念，比较注重精神层面，但文化是根植于企业管理的，管理即文化，是一种“实体”文化，是文化的“形”。
对于创业期的企业而言，企业老总往往没有理解文化必须根植于管理，所以导致文化与管理“两张皮”，互相不统一，很多企业的文化建设“神”与“形”不合，悬在空中。
比如我们曾经接触的一家企业，他们是有政府背景的开发投资公司，成立2年多时间，管理层大部分都是从原来事业单位调过来的，公司老总是个雷厉风行的人，想法很多，用下面人的话说就是“一天一个主意”，很难跟上老总的思维，但老总感觉下面的人都无法理解他的想法，都不得力。
按照老总的想法，企业文化要服从于市场开发，高层都在找项目、谈项目，没那么多时间做企业文化，因此让人力资源来负责这件事。
但人力资源部也对企业文化不是很了解，而且人力资源部还负责了很多党政工团的工作，最后整个企业的文化就只有企业精神“团结、务实、创新、高效”。
但是这家公司“真实”的文化是什么样子呢？就拿“团结”来说，对于这样的一家刚刚创立的公司，业务模式还不是很成熟，部门定位还不是很清楚的情况下，就更需要各部门负责人发扬团队精神，但实际并非如此，部门之间的扯皮现象严重，都怕承担责任。
比如，公司原来的绩效考核很不规范，后来请了咨询公司重新设计了以目标管理为核心的绩效管理办法，但是在具体分工上引起了纠纷。
人力资源认为，既然目标的制定和分解是战略规划部的工作，那考核也应该他们来做，总经理办公室负责考核的监督检查；但战略规划部觉得考核根本就不是他们的职能，应该由人力资源部和总经理办公室来协调管理；总经理办公室又觉得既然目标的制定和考核自己都不参加，那为什么又要参与监督检查呢？三个部门都不愿意承担责任，结果吵来吵去，最后老总拍板，定在人力资源部负责总体考核的实施与管理。
虽然老总定出了这样的决策，但是由于部门之间沟通不好，缺乏团队精神，后来在实施中还是经常为目标的制定、分解与考核吵来吵去，既应该了公司的业绩，也使公司“团结”的企业精神成为一句空话。
索尼的创业故事也许值得我们深思。
井深大于1945年在日本战败后的废墟中创立索尼时，除了考虑公司的产品和营销，也作出一件非常罕见的事情，为这个新创的公司确定一种以创新为核心的理念，包括明确的价值观、企业目标和管理方针，这些都是索尼公司文化的核心。
40年后，索尼CEO盛田昭夫用简介优美的声明重新阐述公司的理念，称之为“索尼的先驱精神”。
这种精神起源于公司创立之初，近半个世纪基本不变，是公司重要的指导力量。
任何企业都有文化，包括创业期的企业。
但不是所有的企业都需要进行文化建设，因为企业文化建设除了要花费大量时间和精力塑造明确的理念体系外，还需要系统地对制度、行为和物质层面进行规划，并且要专门组织培训、研讨等活动进行文化导入和重塑，这些都需要投入大量的人力、物力和财力。
对于创业期的企业，业务模式还不成熟，还没有许多成功的经验和思想，因此无法形成自己系统的企业文化体系，也没有必要进行大规模的文化重塑和建设工作，但这个时期是文化形成的阶段，就如同一个儿童开始接受各种观念和思想，如果在性格形成的这个关键阶段能够灌输优秀的思想和方法，那将来成才的可能就比较大。
企业也是这样，象索尼的井深大，在创业之初就为公司确定了自己的核心理念，可谓高瞻远瞩。
（韦华伟）。