创业初期企业常见的正常与非正常现象

创业天下-第15章

第15章预设完善的退出机制创业本身是一项带有博弈性质的创新活动，没有人能随随便便成功，尤其是大学生创业，失败的可能性往往更大。

一旦创业失败，就需要考虑如何退出的问题。

此外，还有一种情况就是创业者并没有遭遇创业失败，相反还取得了初步的成功，但是未来的经营出现了不确定性风险，有可能导致失败，或者创业者因某种原因想要结束创业活动，为保存实力，也要考虑退出问题。

所以无论哪种情况，在创业的准备时期，创业者都应考虑设计好未来的退出机制。

一、退出类型根据创业者退出创业的原因以及退出时的经营状况，我们可以将退出分为企业经营期正常退出和非正常(风险)退出两种类型。

(一) 经营期正常退出这种退出类型可能有以下几种原因：第一种是因为整个市场的变化，预测企业未来已无法持续经营而进行清算，或者是正常的经营期满，创业者认为没有必要继续经营而停业清算。

第二种正常退出，是由于企业发展到某个阶段，或抓住某种契机，进行资产重组，或将企业兼并到另一集团性企业中，从而形成原有企业股权的变更及企业清算。

这类清算和退出，是企业持续发展的良性反应。

第三种正常退出，是由于企业法定经营期满，必须清算原有经济组织，建办新的经济组织。

如非正规劳动组织的法定经营期为3年，期满后必须重新建办新的经济组织，应通过工商行政机关申办个体经营或小企业营业执照，或者创办新的非正规劳动组织。

(二) 非正常退出(风险性退出)这种退出类型可能有以下几种原因：第一种是由于经营不善、长期亏损而无法持续经营；第二种是由于不可抗力，如战争、天灾人祸、突发事件引起的风险；第三种是由于经营违规违法引起严重的司法诉讼危机，或因工商、税务稽查和处罚引起的危机；第四种是特许经营项目因特许授权人的欺诈行为引起加盟者的损失；第五种是特许经营因加盟者的违规经营引发整个经营项目的"一损俱损"等。

有专家建议，创业者在进行策划创业项目或项目的可行性研究时，既要考虑后续正常的扩张，更应注意到未来不确定的风险因素，并尽可能地做好规避和抗御风险的准备。

2创业初期的优势及容易出现的问题

（一）创业初期的优势（1）市场前景广阔。

初创阶段，企业通常瞄准了某一空白市场，竞争者相对较少，投资回报率相对于其他阶段要高出许多，企业销售收入快速增长；（2）创新与冒险意识强。

创业初期，由于承担风险的代价并不大，企业往往会大胆创新、勇于冒险，创业者也充满着探索精神；（3）充满创业激情。

创业初期，由于创业者对未来满怀着期望，往往能够容忍暂时的失误，而且这一时期的创业者对未来的期望值往往大于已有成就；（4）组织运转高效。

创业初期，企业内部结构一般都会相对简单，但是会以“完成任务”为导向，虽然可能分工不明确、结构不完善，但是团队的办事效率很高，组织能够高效运转。

（二）容易出现的问题（1）入不敷出。

在创业初期，企业的资金往往在短期内都是流出大于流入，其原因有两个方面。

一方面，企业的产品还没有被广大消费者所认同和接受，销量不高，产品销售额则很少，现金流入也就相当有限；另一方面，企业为了完善产品和扩大市场规模，又不得不投入大量的资金去进行产品开发和促销宣传。

这样，企业的资金流出自然就大于资金的流入。

虽然说，在创业初期，短期内的“入不敷出”属于正常现象，但是如果长此以往，恐怕就难以为继了，毕竟创业期企（2）非正常的资金不足。

初期的“入不敷出”造成资金不足，往往属于正常现象。

但是，这里所言的非正常，是指创业者在现金流量、贷款、投融资等方面缺乏基本常识，很容易导致资金不足问题的出现。

常常表现为三个方面，一是低估对现金和经营资金的需要，这也是较普遍的现象。

为获得资金，企业常常会犯一些低级的错误，例如，为了刺激现金流而在促销活动中大打折扣，却根本没有考虑到因折扣太大会致使其不足以弥补可变成本；二是盲目的参与投资，例如把短期贷款用于较长时间才能产生效益的投资项目，忽略了创业初期应该是“现金流为王”的阶段；三是不懂得珍惜企业的价值或者是资金，例如将股份转让给对“事业”毫无怜悯心的风险资本家。

创业初期的优势及容易出现的问题

创业初期的优势及容易出现的问题说明：本文档详细介绍了创业初期的优势及容易出现的问题，可以帮助创业者正确发挥创业初期的优势，并尽早采取防范措施避免不必要的管理风险问题发生，从而达到扬长避短的目的。

（一）创业初期的优势（1）市场前景广阔。

初创阶段，企业通常瞄准了某一空白市场，竞争者相对较少，投资回报率相对于其他阶段要高出许多，企业销售收入快速增长；（2）创新与冒险意识强。

创业初期，由于承担风险的代价并不大，企业往往会大胆创新、勇于冒险，创业者也充满着探索精神；（3）充满创业激情。

创业初期，由于创业者对未来满怀着期望，往往能够容忍暂时的失误，而且这一时期的创业者对未来的期望值往往大于已有成就；（4）组织运转高效。

创业初期，企业内部结构一般都会相对简单，但是会以“完成任务”为导向，虽然可能分工不明确、结构不完善，但是团队的办事效率很高，组织能够高效运转。

（二）容易出现的问题（1）入不敷出。

在创业初期，企业的资金往往在短期内都是流出大于流入，其原因有两个方面。

一方面，企业的产品还没有被广大消费者所认同和接受，销量不高，产品销售额则很少，现金流入也就相当有限；另一方面，企业为了完善产品和扩大市场规模，又不得不投入大量的资金去进行产品开发和促销宣传。

这样，企业的资金流出自然就大于资金的流入。

虽然说，在创业初期，短期内的“入不敷出”属于正常现象，但是如果长此以往，恐怕就难以为继了，毕竟创业期企业的资金还是相当的有限，这就要求创业者必须千方百计的依靠自有资金创造自由的现金流，以解决企业生存问题。

（2）非正常的资金不足。

初期的“入不敷出”造成资金不足，往往属于正常现象。

但是，这里所言的非正常，是指创业者在现金流量、贷款、投融资等方面缺乏基本常识，很容易导致资金不足问题的出现。

常常表现为三个方面，一是低估对现金和经营资金的需要，这也是较普遍的现象。

为获得资金，企业常常会犯一些低级的错误，例如，为了刺激现金流而在促销活动中大打折扣，却根本没有考虑到因折扣太大会致使其不足以弥补可变成本；二是盲目的参与投资，例如把短期贷款用于较长时间才能产生效益的投资项目，忽略了创业初期应该是“现金流为王”的阶段；三是不懂得珍惜企业的价值或者是资金，例如将股份转让给对“事业”毫无怜悯心的风险资本家。

组织生命周期模型

组织生命周期理论一、理论概述及依据葛瑞纳（Larry E·Greiner）最早提出企业生命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。

奎因（Robart E·Quinn）和卡梅隆（Kim Gameron）把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。

具体来讲，每个阶段都由两个时期组成：组织的稳态发展时期和组织的变革时期，组织的发展就是通过如此的循环往复而不断成长的。

组织生命周期是一个由非正式到正式、低级到高级、简单到复杂、幼稚到成熟的阶段性发展过程。

创业阶段，起初组织是小规模的非官僚制的和非规范化的。

集合阶段，是组织发展的成长期，这时组织面临的任务是使基层管理者更好开展工作，如何在放权后协调控制好各部门工作规范化阶段。

组织进入成熟期后出现官僚制特征，组织可能会大量增加人员，并通过构建清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。

精细阶段，成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能使组织进入衰退期。

管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织效率，阻止进一步官僚化。

二、组织生命周期理论的意义随着组织生命周期从一个阶段向另一个阶段的演进，其组织结构、领导行为以及管理系统等都会发生一种相对可预见模式的变革。

组织的生命周期遵循的是一种规律性的变革，对于组织在每一个阶段所进行的组织架构、组织文化、领导行为和管理策略的调整具有重要意义。

三、六阶段模型1、创造阶段在组织诞生初期，其阶段特点是企业家精神培育、信息收集、艰苦创业以及低回报。

这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥。

因创业者一般是”业务型“，不擅管理，于是到了这个阶段的后期，一场领导力危机引发第一次组织变革，标志着第一阶段的结束。

2、指令阶段企业进入持续成长期，随着组织结构功能化、会计制度建立、以及资本管理、激励机制、预算制度、标准化管理的出现，组织变得更加多样化和复杂化。

自考企业管理咨询复习第五章_咨询问题

【选择】特性要因图（鱼骨图/鱼刺图）：问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找到这些因素，并将它们与特征值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚、标出重要因素的图形就叫特性要因图。是一种透过现象看本质的分析方法。【选择】鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发明出来的，故又名石川图，是一种发现问题根本原因的方法，也可以称为因果图。【简答】因果/鱼骨图的作用有哪些？ P130第一段三点【简答、多选】鱼骨图的类型有哪些？ P130第二段三种【多选】制作鱼骨图分为两个步骤：（1）分析问题原因/结构；（2）绘制鱼骨图。
【简答、多选】企业的三层结构和内涵：（1）企业的上层结构：企业的愿景与文化、企业的战略与组织、管理平台；（2）中层结构：五大支柱：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理和财务管理五大部门。（3）底层基础：个人效能（=意愿*能力）【单选】管理平台相对于前两者，充当一个执行者的角色，所以，它必须具有很强的操作性。【分析、多选】在中国的现实中，与企业上层有关的管理问题的主要类型有五类：战略制约、制度约束、集团管理、组织支撑、竞争优势。各举一例说明！ P125—127
《企业管理咨询》
课程代码：00154
第五章 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ询问题
【单选】管理大师彼得.德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要的指出：效率是“以正确的方式做事”，而效能是 “做正确的事”，两者无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。【单选】问题的界定，是企业管理咨询有效展开的前提。【多选】企业具有三大系统轴承，即层次轴、功能轴和时间轴。【选择】企业内部根据其经营的需要分为高、中、低三个层次。企业的三个层次必须界定清楚，各个层次的权责应该分明。

创业计划书的主要风险及防范计划

创业计划书的主要风险及防范计划一、市场风险1. 竞争风险在市场上，竞争非常激烈，很可能会面临来自其他企业的竞争压力。

要应对竞争风险，可以采取以下措施：- 充分了解竞争对手的优势和劣势，发挥自己的优势，改进劣势，提高自身竞争力；- 不断创新，推出有竞争力的产品和服务，吸引更多客户；- 加强市场营销宣传，提高品牌知名度，塑造良好的企业形象；- 在制定定价策略时，考虑竞争对手的定价情况，制定合理的价格策略，吸引消费者。

2. 市场需求不确定性市场需求是不确定的，可能会受到各种因素的影响，导致产品或服务的需求量出现波动。

为应对市场需求不确定性，可以采取以下措施：- 定期进行市场调研，了解市场需求的变化和趋势，及时调整产品或服务的开发方向；- 灵活运用市场促销手段，提高销售量，稳定市场需求；- 调整产品线，根据市场需求的变化推出新的产品，满足市场需求。

二、财务风险1. 资金短缺风险创业初期往往会遇到资金短缺的问题，影响企业正常运营。

要防范资金短缺风险，可以采取以下措施：- 制定详细的财务预算，做好资金预测，合理安排资金使用；- 积极寻找融资途径，包括银行贷款、投资人等，增加资金来源；- 控制成本，提高资金利用效率，延缓资金周转周期。

2. 管理不善风险财务管理不善容易导致企业财务状况混乱，出现财务危机。

要防范管理不善风险，可以采取以下措施：- 招聘专业的财务人员，建立科学的财务管理体系，做好财务核算和监控；- 定期进行财务分析和风险评估，发现问题及时解决，避免危机发生；- 加强内部审计和控制，预防内部风险，确保企业财务的安全。

三、技术风险1. 技术更新风险技术更新迅速，创业者需要不断学习新技术，跟进市场需求，提高产品技术含量。

要应对技术更新风险，可以采取以下措施：- 不断学习和提升自己的技术能力，保持敏锐的市场洞察力；- 加强技术研发，投入更多的精力和资源，提高产品技术含量；- 与科研机构合作，开展技术合作，共同研发新产品，提升竞争力。

企业生命周期笔记

企业生命周期，[美]伊查克•麦迪恩，北京：中国社会科学出版社，1997，10。

Corporate Lifecycles，Adizes•I导言爱迪思法，把内耗能转化为外向能，如何引发由企业内部向外扩散的改革。

第一部分：企业生命周期绪论：企业成长与老化的本质P10图一．问题的实质管理的目的就是使企业平衡成长或返老还童，步入盛年并永葆青春。

成功管理的关键不是排除所有问题，而是把注意力集中到企业目前生命阶段所存在的问题上，这样一来企业才能成长并成熟起来，面对下一个生命阶段的问题。

二．正常的问题与不正常的问题正常问题：常规问题：每一个企业在这一生命周期都会遇到，只是程度和持续时间不同；过渡型问题：一旦一个企业完成了向下一个生命周期的转型，此类问题自动消失。

不正常问题：复杂性问题、病态问题第一章．企业生命周期的描述：成长阶段一．企业孕育期（courtship stage）1．确立所要承担的义务2．创业者的产品导向：预言家还是利润迷？为什么不论上过多少市场营销课程，先知型的创业者都不是市场导向型的呢？因为先知型的创业者全力以赴想着市场应该想要的产品，着肯定会导致他去全力以赴满足那种需求的产品或服务。

3．美梦成真还是仅仅成为创业空想孕育期二．婴儿期（infant stage）1．企业在婴儿期的问题2．资本不足的问题风险资本家：小红帽故事中的狼外婆3．创业者承担的义务许多咨询人员\创业者的家人和其他人都异口同声地指责创业者在婴儿期不知授权、过于辛劳、一意孤行。

4．行动导向与缺乏计划和制度在婴儿期，不存在权力与责任的授予。

5．企业婴儿夭折婴儿期三．学步期（go-go stage）1．机会优先2．被动的销售导向在企业的孕育阶段，只是产生了一种梦想；在婴儿阶段，是对梦想进行实验，因此是以产品为导向的；一旦实验完成，进入学步阶段，企业就要以销售为导向了。

3．快速成长4．缺乏连续性和重点5．因人设事的企业6．创业者陷阱（founder’s trap）7．授权与分权当所分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授的权力本质上对全局没有影响时，称其为授权；但如果分派的任务就是制订决策，也就是说，让部属决定应该实施的内容，则称之为分权。

企业生命周期理论

企业生命周期在企业的生命周期中，正常与不正常的问题都会不期而至，只有认识了企业所处的生命阶段，才会知道它需要什么，可以对它做些什么。

从大量经验事实中，爱迪思把企业生命周期划分为11个阶段，它们分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年前期、盛年后期、稳定期、贵族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。

盛年期之前是成长阶段，盛年期之后是老化阶段。

孕育期（courtship stage）：这是先于企业出现的一个阶段，即梦想阶段。

在这个阶段，激动的创业者可能为了某个好主意而夜不能寐，向能抓住的每个人贩卖自己的好主意，如果把企业喻为婚姻，这一阶段就是坠入爱河的激动。

这一阶段的最大特点就是创业者高谈阔论，却没什么具体行动。

没有这种梦想，就不会有后来的企业。

这个阶段的本质，是创业者确立自己的责任，而且相应责任一旦确立，此后将一直伴随着创业者经历企业的全部生命周期。

这种责任的形成标志，不是公司在形式上的成立，而是创业者的主意通过了利益相关人的检验。

他的主张成功贩卖出去，就意味着创业者和加盟人都树立起了承担风险的责任心，凭借这种责任心才能让企业按照自己的意思运转。

风险越高，责任越大。

同时，这种责任能够得到经理人、雇员、客户、供应商等等利益相关者的支持。

成功的企业不仅要有好的点子、市场和资金的支持，更需要那种把自己的全部热情和精力都能投入事业的人。

创业者的责任心和凝聚力，决定着资源能否积聚和充分利用。

如果创业者的动机仅是为了赚钱，这种急功近利的狭隘肯定不能支撑他建立真正的企业，即便取得了所谓的成功，也不过是养了一头快速催肥然后宰杀的猪。

真正的企业，在创业阶段必须要带一点超凡脱俗的动机，如满足市场需求，创造附加价值，增添生活意义等。

那种一心想着投资回报的人，就像紧盯着比赛记分牌的体育选手一样，无法领略比赛的精彩，真正的运动员只会盯着球，寻求那种激动人心的刺激。

创业者是预言家，他们是以产品为导向而不是以市场为导向的，因为他们醉心的是某种未知的或者无法确切表达的需求，而不是对现有市场的跟进。