第五章 决策基础 案例分析
案例五：根据决策问题分析程序分析下面报道
案例五：根据决策问题分析程序分析下面报道。
不能迁就不合理不合法的收入中央直属机关试点调整公务员工资上海海关部分人员收入将下降45%据《21世纪经济报道》2007年11月26日报道，海关公务员的工资正在进行一场规范化的调整。
范一晴（化名）是上海海关做现场查验工作的一名科员，入职3年。
她告诉记者，她的薪水将在明年1月1日进行调整，调整后薪水在4500元（税前），跟以前相比下降了45％。
上海海关在9月底召开了以“规范津补贴”为中心内容的动员会议。
从10月1日起，上海海关中属于直属海关的公务员收入开始调整。
在海关已经推行的调整中，最主要的内容是规范津补贴明细。
两卡并一卡的收入“阳光化”则是下一步的调整方向。
此前，海关等部分公务员的一些基本工资项目都在工资卡内发放，多数津补贴则在奖金卡内发放，后者不需要缴纳个人所得税。
实行两卡合并以后，奖金卡中的津补贴名目基本被取消，留下的一些合规名目则将合并到工资卡内，一起进行个人所得税收计算。
据悉，除海关之外，这次工资调整还包括了国家检验检疫局、国家林业局、国家税务局等在内的所有中央直属机关。
国家发改委社会研究所薪酬设计研究中心徐振斌主任认为，公务员收入改革的方向应该是把工资外收入的部分，包括灰色收入都纳入工资总额，使之“阳光化”，这是大方向。
他指出，在公务员收入改革中，首先要保持收入有一定的吸引力，不能因工资低让公务员纷纷离岗或消极怠工。
但从收入结构来看，公务员的工资只是一块，还有一些工资外收入，包括补贴津贴等，渠道来源往往是各种各样。
这在不同地区和部门之间差异很大，有的还要超过工资收入。
还有就是所谓的灰色收入和不合法收入，是人们最深恶痛绝的。
如果这部分不治理，再提高公务员收入，人们是无法接受的。
徐振斌强调：“在改革中，能够拿出来阳光化的收入不会因为改革而减少。
而那些灰色和非法收入本来就是要取缔，不能因为怕他们收入减少而不做了，不能迁就不合理不合法的收入。
”案例分析：案例中范一晴工资比以前降低45%和公务员的津贴实行两卡并一卡后收入“阳光化”就是通过公共决策行为来解决工资偏高的社会这一公共问题，使公共决策目标与决策偏好不合理，决策质量不高，决策权力约束不够等问题。
决策与决策方法—5
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1、决策的定义
本书定义：决策是管理者识别并解决问题的过程， 或者管理者利用机会的过程。 决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会
决策的依据和原则：
依据：适量的信息 原则：满意而非最优
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决策前提：要有明确的目的
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第五章 决策与决策方法
• 决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管
理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解 决。
• 在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的失误。 • 因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效
益的基础。
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第五章 决策与决策方法
其它方案的意见，提交管理者作为决策参考。
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1、定性决策方法
德尔菲法：
用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是：
根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相 关经验的专家；
将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自 独立发表自己的意见，并写成书面材料；
管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反 馈给各位专家，请他们再次发表意见； 如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
比较，看是否出现偏差 决策是一个循环往复的过程
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三、决策的影响因素
环境因素
环境的稳定性 市场结构 买卖双方在市场的地位
…………
组织自身的因素 决策的影响因素 决策问题的性质
组织文化 组织信息化程度 组织对环境的应变模式
…………
管理学决策解析PPT学习教案
会计学
1
一 艘 海 船 在大 洋中航 行，这 时，船 离最近 的陆地 至少有 1500海 里。突 然，不 知何故 船上起 火，由 于抢救 不及时 ，船即 将沉没 。 船 长 下 令 弃船 上救生 艇，除 了游客 随身携 带的一 些钞票 、香烟 和火柴 之外， 船上还 有16种 东西可 以携带 ，请你 按重要 程度将 它们排 序。
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案例讨 论
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12亿 70层
亿
千万
1989.7
4000元
百万 1989
1991
1992
2亿 18层
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一、创业 激情基 本消失 ； 二、出 现大锅 饭机制 ； 三 、管理 水平低 下； 四、产 品和产 业单一 ；
0.6 0.2 0.2
0.6 0.2 0.2
产品如预期那样畅销 五年内每年可获利$1 000 000 产品销路不好 五年内每年可获利$2 00 000
产品销不出去 亏损$2 000 000 产品如预期那样畅销 五年内每年可获利$200 000
产品销路不好 五年内每年可获利$50 000
产品销不出去 亏损$100 000
结构不良问题 (Ill-structured Problems) ——非程序化决策 (Non-Programmed Decision)
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识 别 问 题
确 定 决 策 标
分
拟
配
订
标
备
准
选
权
方
分
析
实
选
施
择
方
方
案
准
重
案
案
评价决策效果
决策案例分析
决策案例分析这里是一个决策案例分析的文章。
决策案例分析在商业和管理领域中，决策是一项至关重要的任务。
每个组织都会面临各种形式的决策案例，其中有些决策可能会对整体业务产生重大影响。
本文将通过分析一个决策案例，来探讨决策过程中的关键因素和决策带来的影响。
案例背景：某电子公司新产品发布某电子公司是一家知名的全球性科技企业，在市场上拥有广泛的用户基础。
为了保持其竞争力，该公司决定推出一款全新的智能手机。
然而，在发布之前，他们需要做出一系列关键决策，包括定价、渠道选择和市场营销策略等。
决策过程1. 竞争分析在做出决策之前，公司进行了一项全面的竞争分析。
他们研究了竞争对手的产品特点、市场份额和定价策略等因素。
通过这项分析，公司能够更好地了解市场条件，并在决策中考虑到竞争对手的行动。
2. 用户调研为了了解用户需求，公司进行了大规模的用户调研。
他们派出调研团队，走访各地，与潜在用户进行面对面的交流。
通过这种方式，公司能够更好地洞察市场，并针对用户需求进行产品设计和市场策略的调整。
3. 决策制定根据竞争分析和用户调研的结果，公司形成了一个决策方案草案。
该草案包括定价策略、渠道选择、市场营销策略和产品特点等方面的具体内容。
在制定这个方案的过程中，公司考虑了风险、利益和成本等因素，并进行了全面的评估。
4. 决策实施在决策方案制定之后，公司开始了实施阶段。
他们采取各种措施，包括组织内部资源调配、市场宣传和销售策略的执行等。
通过这些行动，公司力求在市场上取得成功，并实现其商业目标。
决策结果根据公司对决策结果的追踪，他们在新产品发布中取得了显著的成功。
该产品以其创新性、优质和良好性价比等特点，受到了广大用户的欢迎，并迅速获得了市场份额。
该公司的销售额和利润都大幅增长，使其巩固了市场地位。
总结这个决策案例分析显示了一个公司在决策过程中所面临的挑战和考虑因素。
公司成功地利用了竞争分析和用户调研等工具，制定了相应的决策方案，并通过实施有效地达到了其商业目标。
第5章-决策分析课件
决策者面临的可能出现的自然状态有多种，但各种自然状态出现的概 率不能确定，这种情况下的决策称为非确定型决策。
《管理学》
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一则小故事——风险与收益
有个小孩，随祖父进林子里去捕鸟。祖父教他用一种捕猎 机，它像一只箱子用木棍支起，木棍上系着的绳子一直接 到我隐蔽的灌木丛中。只要小鸟受撒下的鸟食的诱惑，一 路啄食，就会进入箱子，他只要一拉绳子就会大功告成。 他支好箱子，藏起不久，就飞来一群小鸟，共有9只。大 概是饿久了，不一会儿就有6只小鸟走进了箱子。
《管理学》
16
四星级公厕为哪般？
据《人民网》报道，江西将建220座日式、 欧式等50年不落后的四星级公厕，文中抨 击，按江西的经济水平，这一决策绝对是 一个“形象工程”、一个“拍脑袋”工程， 绝对没有征求市民的意见。
《管理学》
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第二节 决策的类型和程序
决策的类型 决策的程序 决策的分析
《管理学》
智猪博弈中的搭便车现象中蕴含着深刻的管理学规律。
目录
第一节 决策的概述 第二节 决策的类型和程序 第三节 决策的方法 本章复习题
《管理学》
2
第一节 决策的概述
决策的概念 决策的地位和作用 决策的理论演进
《管理学》
3
广义的理解
把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方 案的过程，它强调的决策是一个过程。这是广义的理解。
《管理学》
5
决策概念的理解
决策要有明确的目标
决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。
决策要有两个以上备方案
决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案，就不存 在决策的问题。
选择后的行动方案必须付诸于实施
管理学(决策)
销路一般 120 100 70
销路差 -40 -80 16
❖ 小中取大法： 最小收益（销路差时）- 40、- 80、16，选择：外包生产 （16）
❖ 大中取大法：
最大收益（销路好时）180、240、100，选择：新建生产 线（240）
❖ 乐观系数法：
取乐观系数α= 0.4，计算判别值：
C =α·（最有利结果）+(1-α)·（最不利结果）
第一，延迟评判; 第二，以量求质; 第三，自由思考; 第四，结合改善。
案例——头脑风暴法（续）
按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提 出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪； 也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几 把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞 机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也 无人提出批评。
❖ 时效原则：具有较强的时间观念，能抓住恰当的时机 做出决策。
❖ 充分发挥集体智慧的原则：更完整的信息、更多的方 案、增加可接受性、合法性。
案例1
某市领导未经认真的实地考察，就决定在市区繁 华路段上建一座天桥，天桥脚下正好是两座隔路相对 的大商场。建成后，商场报怨天桥严重影响了客源， 行人也报怨天桥妨碍了交通，于是不得已只好拆掉。
认为个体是有限理性的，不是捕捉问题的所有方面， 而是抽取其中的重要特点，并在此基础上建构简化的模型， 然后在简化模型的范围内进行理性行为。过程如下：
确定决策需要
简化问题
设定满意的标准
确定有限的备选方案
将各方案与满意标准进行比较
是否存在一满意方案 Y 选择第一个足够好的方案
N
进一步寻找可替代的方案
决策过程模型——隐含偏爱模型
决策案例分析
决策案例分析在商业世界中，决策是每个企业领导者都必须面对的重要任务。
一个好的决策可以为企业带来巨大的利润和发展机遇，而一个糟糕的决策则可能导致企业的衰退甚至倒闭。
因此，决策案例分析成为了商业管理领域中一项重要的研究工作。
通过对成功和失败的决策案例进行深入分析，可以帮助企业领导者更好地理解决策的本质，并从中吸取经验教训，提升自己的决策能力。
首先，让我们来看一个成功的决策案例。
某知名跨国公司在进入新兴市场时，经过充分的市场调研和分析，决定将重点放在当地消费者的需求上，而不是简单地复制其在其他市场的经营模式。
这一决策的成功在于公司领导者对市场的深入了解和对消费者需求的准确把握。
通过及时调整产品定位和营销策略，该公司成功地赢得了当地消费者的青睐，取得了可观的市场份额和利润。
这个案例告诉我们，成功的决策需要建立在对市场和消费者的深入了解之上，而不是凭空臆测和猜测。
然而，也有许多失败的决策案例可以给我们以警示。
比如，某家企业在产品研发阶段未能充分考虑市场的需求和竞争对手的动态，导致最终推出的产品在市场上遭遇了巨大的困难。
这个案例告诉我们，企业决策者不能只关注内部的技术和生产能力，而忽视了解市场和竞争对手的重要性。
只有将内外部因素充分考虑在内，才能做出符合市场需求的正确决策。
通过对成功和失败的决策案例进行分析，我们可以得出一些有益的启示。
首先，决策者需要充分了解市场和消费者的需求，这是任何决策的基础。
其次，决策者需要善于倾听和分析各种信息，包括来自员工、客户、竞争对手等各方面的信息，以便做出全面的决策。
最后，决策者需要具备较强的执行力和应变能力，能够在决策实施过程中及时调整策略，以适应市场的变化。
在现代商业社会中，决策案例分析不仅仅是学术研究的内容，更是企业管理者必须具备的重要能力。
通过不断学习和总结成功和失败的案例，我们可以提升自己的决策能力，为企业的发展赢得更多的机遇和优势。
希望每位企业管理者都能够在实践中不断成长，做出更多明智的决策，为企业的可持续发展贡献自己的力量。
第五章 决策
决 策 时 考 虑 5“R” ， 全面提高决策质量。
一、风险(Risk)。针对决策实施后的各种不利因素或副 作用，制定相应对策。
二、对手(Rival)。知己知彼，考虑对手的决策，善于双 赢，才能确保企业立于不败之地。 三、关系(Relation)。每一个决策都不是孤立的，它牵 扯到方方面面的利益关系和人际关系。只有理顺关系， 决策才能成为现实。 四、报酬(Reward)，激励实干者，提高决断力。
1 2 3 ………
M
1
option
2
M×N
·
result
·
· N
二、决策的重要性
▪ 1、决策是主管人员的首要工作，贯穿于管 理过程始终；
▪ 2、决策能力决定管理者水平高低（信息时 代）；
▪ 3、决策关系到组织生存与发展(秦池)； ▪ 4、科学、快速、准确的决策是整个社会对
决策理论的强烈需求。
三、决策的类型
▪ 教学时间安排：本章教学时间为5课时
引言
▪ 世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用 汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到 7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当 世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产 耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。
▪ 该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后， 由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯 勒公司起死回生。
第二节 决策理论的演进
▪ 1、古典决策理论 ▪ 决策目的是为了获得最大的经济利益。 ▪ 主要内容观点： ▪ （1）最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境
的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者是 理性的、能按最优化的原则作选择。 ▪ （2）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组 织体系。 ▪ （3）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。
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第五章 决策基础
【案例题目】
销售部经理人选
【案例内容】
S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。
它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。
该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。
S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。
S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。
上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。
公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。
现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆。
同时，邵刚从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。
因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。
可是，问题并没有想象的那么简单。
邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。
怎不让人焦急！
邵刚首先考虑销售部经理人选。
他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。
但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。
当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。
邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。
”人事部经理周林发言到：“于多这个人能力的确不错。
他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。
他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。
如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。
如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。
我们这样做，会不会自毁公司的形象呢了？
产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。
但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。
他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。
而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。
我也认为他不宜出任公司销售主管。
”其他几个人也同意这种看法。
邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多受到如此批评。
虽然可以坚持己见任命于多，但其必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目会非，往后利害斗争更是没完没了。
更何况邵刚一向看重公司和谐，尊重下属的意见。
为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选；可是于多会不会因此愤而
辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵刚就变得心绪难平。
邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。
胡波与于多属于完全不同类型的人。
胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。
办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。
比如去年，胡波受命代表S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜，事后，邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们代表胡波先生，把我们说服了。
而结果证明，合作对大家都有利。
”如果让胡波出任销售部经理，似乎顺应民心，可邵刚还是犹豫不定。
胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。
他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人留在销售部，干些不重要的事情。
关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。
究竟胡波适不适合担任销售部主管呢？邵刚没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。
邵刚下一个想到的是现任要安分部负责人张庆。
张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明，从事销售工作以后进步神速，积累了不少管理经验。
去年被公司任命为西安分部负责人。
他上任以来，西安分部的业绩突飞猛进，大大改革了以前那种奄奄一息的局面。
但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天，邵刚收到了几封检举信。
这几封信与张庆有关。
信的主要内容是检举张庆利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。
邵刚拿着信，觉得棘手。
虽说不排除有人想趁此机会给张庆“使绊子”，但张庆也的确让人家抓到了“小辫子”。
现在居然闹得满城风雨。
我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能不顾及社会影响。
此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。
但张庆这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢？难道就没有比吃喝更好的方式吗？
正当邵刚沉思时，周林走了进来。
他兴冲冲地对邵刚说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？M公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。
我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。
我们何不趁此机会把他挖过来？让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。
同时，我们也可以把握时机，击败M公司呀！”邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的方法。
但他认真考虑后，又觉得不太妥当。
真如周林所说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？这方面失败的例子比比皆是。
外来的和尚不一定就会念经。
再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。
于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失，此事必须三思而后行……
【案例来源】
互联网。
【思考问题】
1、你认为邵刚应该如何来选择销售部经理？请给出有说服力的解决方案。