案例：万向战略文化匹配
浙江万向集团案例 市场营销案例 国际市场营销案例分解
企业简介 成功关键 及发展
大纲
万向美国
1994年，万向美国公司（Wanxiang America Corporation）经中国外贸部批 准正式成立，注册资本50万美元，是万 向集团的全资海外公司，负责万象国际 市场体系的建设与相关品牌的创立和管 理。目前,公司总部位于美国芝加哥西北 部工业园区内。 成立之初,因紧缺外汇,倪频怀揣着2 万美金的启动资金,在芝加哥西北郊找了 一个最便宜的地方建立了万向美国公司。 尽管创业是艰难的,但万向美国却没有像 许多中国公司一样,一头栽进唐人街,依 赖美国当地的华人圈子开展在美国的业 务,而是以“向美国主流社会开拓”为导向 开展一系列的业务活动,致力于将集团业 务在美国这块土地上做大做强。
（1）经营目标：奋斗十年添个零。
1970年代，实现日创利润10,000元 员工最高收入突破10,000元；
1980年代，实现日创利润100,000元 员工最高收入突破100,000元；
1990年代，实现日创利润1,000,000元 员工最高收入突破1,000,000元； 2010年代，实现日创利润10,000,000元 员工最高收入突破1营本土化
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核心技术收购 产业国际化
1
资源外部化
面对加入世贸组织和经济一体化的挑战，万向集 团采取了“思考全球化，行动本土化”的经营战略。 市场营销本土化。及利用当地的资源，建立自己 的市场体系。例如，在美国万向节销售借用洛克威尔 公司的力量，轴承则合并使用了日本NTN公司与美国 通用轴承公司的销售系统；在南美，他们吸纳了舍勒 公司的整个销售网；在欧洲，则启用原GKN系统的人 员。 管理体系本土化。聘用当地的优秀人力资源，按 当地最严格的标准管理公司，公司财务账目、法律事 务等，都由当地会计师事务所、律师事务所来承担， 取得客户的信任，用最短的时间，进入角色。倪频本 人在美国读博，并且经常与美国政界、商界、传媒界 要人打交道，核心人物的“美国化”让很多并购的成 功有更大把握。 资本运作本土化。万向海外公司的经营效益和发 展速度，很快就引起了当地银行的注意。他们不仅从 资金上支持，受信额度从500万美元增至8000万美元。 目前，万向美国利用当地银行贷款的投资，是母公司 投资的五倍。
战略管理案例(万向集团)
万向集团的战略设计与战略管理一、万向集团简介：众所周知，起步于乡镇企业的万向集团，被誉为民营企业中的常青树，用现代管理中常讲的话来说，就是一家能做到可持续发展的企业。
不仅如此，他还是一家发展速度相当快的绩优企业、著名企业。
中国民营企业数以千万计，能做拥有这份成绩实属不易。
她的当家人鲁冠球更是理所当然地被誉为中国企业家中的常青树。
他曾被CCTV评为2001年十大年度经济人物之一，同时又被《中国企业家》杂志评为21位企业领袖之一，这使他的常青树色彩更为鲜明。
万向是以万向集团公司为主体的企业集团，始创于1969年。
现为国家120家试点企业集团和520户重点企业之一。
2005年，实现营业收入252.15亿元，利税12.40亿元，出口创汇8.18亿美元。
万向主业为汽车零部件业，经历了从零件到部件，再到系统模块供应的发展轨迹。
现有专业制造企业32家，在国内形成了4平方公里制造基地，拥有国家级技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站。
三十六年间，万向的发展持续、稳健，自1969年以来尚无季度亏损记录。
在此期间，万向以生产专业化、产品系列化为基础，实现了产品走出去——人员走出去——企业走出去，成为中国最大的汽车零部件制造企业之一，主导产品国内占有率达65%以上，在海外8个国家分别设立了18家公司，产品进入了美国通用、福特等国际级大汽车公司的生产线，覆盖了世界60多个国家和地区。
万向的企业精神是“讲真话，干实事”，企业宗旨是“为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣”。
万向的用人观是“有德有才，大胆聘任；有德无才，委以小用；无才无德，自食其力；无德有才，坚决不用”，万向鼓励员工“一天做一件实事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意义的事”，倡导员工“外树诚信形象，内育职业忠诚”，最终实现“人尽其才，才尽其用，钱尽其值，各尽其能”。
这些文化理念，是万向发展三十六年的结晶，更是万向未来发展的依托。
万向企业文化
万向企业文化一、背景介绍万向是一家以智能制造为核心的高科技企业，成立于2005年，总部位于中国上海。
公司致力于为全球客户提供智能制造解决方案，并在行业内享有良好的声誉。
为了进一步提升企业形象和员工凝聚力，万向决定制定企业文化标准，并将其贯彻到公司的各个方面。
二、企业使命万向的使命是通过智能制造技术的创新和应用，为客户提供高质量的产品和服务，推动行业的发展和进步。
三、核心价值观1. 创新：万向鼓励员工勇于创新，不断追求卓越。
公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，并为其提供相应的支持和资源。
2. 合作：万向强调团队合作的重要性。
公司鼓励员工之间的合作与交流，倡导共同努力实现共同目标。
3. 质量：万向始终坚持以质量为导向，追求卓越的品质。
公司严格控制产品质量，确保为客户提供可靠的产品和服务。
4. 客户导向：万向将客户放在首位，不断了解客户需求，并提供最适合的解决方案。
公司致力于与客户建立长期合作关系，共同发展。
四、行为准则1. 诚信：万向要求员工始终保持诚信，遵守道德规范。
员工应以诚实、正直的态度对待工作和同事，不得参与任何形式的欺诈行为。
2. 尊重：万向倡导员工之间的相互尊重和包容。
员工应尊重他人的观点和意见，建立良好的工作关系。
3. 学习：万向鼓励员工不断学习和提升自己的专业知识和技能。
公司提供培训和发展机会，帮助员工实现个人和职业成长。
4. 责任：万向要求员工对自己的工作负责，积极主动地完成工作任务。
员工应意识到自己的行为对公司的影响，并为公司的利益负责。
五、员工福利1. 薪酬福利：万向提供具有竞争力的薪酬体系，根据员工的表现和贡献进行评估和奖励。
2. 健康保障：万向为员工提供全面的健康保险和医疗福利，关注员工的身体健康。
3. 职业发展：万向提供广阔的职业发展空间和机会，鼓励员工在工作中不断成长和进步。
4. 工作环境：万向致力于为员工提供良好的工作环境和舒适的办公设施，创造积极向上的工作氛围。
六、企业文化传播为了让企业文化深入人心，万向采取了以下措施：1. 内部培训：公司定期组织内部培训，向员工介绍企业文化的重要性和内涵，帮助员工理解和践行企业文化。
浙江万向集团案例市场营销案例国际市场营销案例
1994
“万向美国”公司成立，此后美、英、德、加等国拥 有了17家公司。同年 “万向钱潮”股票在深圳上市交易。
万向正式获得美国通用汽车公司的生产订单，成为第 一家进入美国一流主机配套市场的中国汽车零部件企业。
1999万向又进入了福特的配套体系。经过数年的努力 ，万向产品在美国市场基本上站稳了脚跟。
中间为万向美国公司总经理、鲁冠球的
女婿倪频。初期战略制定者是鲁冠球，后期倪 频也是战略制定者之一。
由于万向的成功，美国前总统 克林顿、副总统戈尔等政要，曾先 后接见并宴请万向美国公司的负责 人；朱总理访美期间，也接见了万 向美国公司负责人。
外交部副部长李肇星视察万向 美国公司后说：“万向美国公司的 成功，不仅对中国的经济及美国的 经济做出了贡献，而且对中美两国 经贸合作的发展及两国人民的友好 交流做出了重要贡献”。
市场营销本土化。及利用当地的资源，建立自己 的市场体系。例如，在美国万向节销售借用洛克威尔 公司的力量，轴承则合并使用了日本NTN公司与美国 通用轴承公司的销售系统；在南美，他们吸纳了舍勒 公司的整个销售网；在欧洲，则启用原GKN系统的人 员。
管理体系本土化。聘用当地的优秀人力资源，按 当地最严格的标准管理公司，公司财务账目、法律事 务等，都由当地会计师事务所、律师事务所来承担， 取得客户的信任，用最短的时间，进入角色。倪频本 人在美国读博，并且经常与美国政界、商界、传媒界 要人打交道，核心人物的“美国化”让很多并购的成 功有更大把握。
万向美国公司收购的6家美国公司,具有以下三个方面的共性:一是历史悠久的 老牌企业较多;二是均以汽车零部件制造和营销为主要业务,不少企业拥有较 高的市场地位,是美国整车制造企业的主要供应商;三是大多与万向集团有着 不同程度的合作关系,或者有多年的关注和交往历史。
万向企业文化
万向企业文化一、背景介绍万向集团是一家拥有悠久历史和辉煌成就的大型企业集团，成立于1992年。
多年来，万向集团始终秉持着“创新、协调、绿色、开放、共享”的企业核心价值观，致力于成为全球领先的综合性企业集团。
为了实现这一目标，万向集团注重企业文化的建设，不断强化员工的价值观念和团队合作精神。
二、核心价值观1. 创新：万向集团鼓励员工勇于创新，不断推动企业的发展和进步。
创新是万向集团的灵魂和动力源泉。
2. 协调：万向集团强调团队合作和协调发展，通过各部门之间的紧密合作，实现整体效益的最大化。
3. 绿色：万向集团高度重视环境保护和可持续发展，致力于实现经济效益与环境效益的双赢。
4. 开放：万向集团倡导开放的企业文化，鼓励员工分享经验和知识，促进信息的流通和共享。
5. 共享：万向集团注重员工和社会的共享，通过回馈社会和关爱员工，实现共同发展。
三、文化建设1. 员工培训：万向集团重视员工的职业发展和能力提升，定期组织各类培训活动，包括技能培训、管理培训、领导力培养等，提高员工的综合素质和竞争力。
2. 激励机制：万向集团建立了完善的激励机制，通过薪酬激励、岗位晋升、荣誉表彰等方式，激发员工的工作热情和创造力。
3. 企业文化活动：万向集团定期组织各类文化活动，如员工联谊会、文艺演出、运动会等，增强员工的凝聚力和归属感。
4. 沟通交流：万向集团鼓励员工之间的沟通交流，建立畅通的沟通渠道，包括定期召开员工大会、设立员工建议箱等，倾听员工的声音和建议，共同推动企业发展。
四、企业文化成果1. 品牌影响力：万向集团凭借卓越的企业文化建设，树立了良好的品牌形象和声誉，成为行业内的领军企业。
2. 员工满意度：万向集团通过关心员工的生活和工作，提供良好的工作环境和福利待遇，提高员工的工作满意度和忠诚度。
3. 社会责任：万向集团积极履行社会责任，通过捐赠、公益活动等方式回馈社会，树立了良好的社会形象。
五、总结万向集团的企业文化是其成功发展的重要保障，通过创新、协调、绿色、开放和共享的核心价值观，万向集团不断推动企业的发展和进步。
万向企业文化
万向企业文化万向企业文化是万向集团在发展过程中形成的一种独特的企业文化。
它是万向集团在长期实践中总结出来的，具有鲜明特点和独特魅力的企业文化。
万向企业文化以“追求卓越、团结奋进、诚信务实、共创辉煌”为核心价值观，以“以人为本、诚信为本、科技创新、和谐发展”为基本原则，以“以人为本、和谐共赢、持续发展、共同成长”为企业愿景。
万向企业文化的核心价值观是“追求卓越、团结奋进、诚信务实、共创辉煌”。
这四个价值观是万向集团在长期发展中形成的核心理念，也是万向集团员工共同遵循的行为准则。
万向集团鼓励员工追求卓越，不断提升自己的能力和素质，努力实现个人的价值和企业的发展目标。
团结奋进是万向集团员工的共同追求，惟独团结一心，共同努力，才干取得更大的成就。
诚信务实是万向集团的基本原则，惟独诚信经营，务实创新，才干赢得客户的信任和市场的认可。
共创辉煌是万向集团的目标，惟独共同努力，共同创造，才干实现企业的辉煌。
万向企业文化的基本原则是“以人为本、诚信为本、科技创新、和谐发展”。
以人为本是万向集团的核心理念，万向集团注重员工的成长和发展，提供良好的工作环境和发展机会，激发员工的工作热情和创造力。
诚信为本是万向集团的基本原则，万向集团要求员工诚实守信，遵守法律法规，秉持诚信经营的原则。
科技创新是万向集团的重要支撑，万向集团鼓励员工进行科技创新，不断提升企业的竞争力和核心竞争力。
和谐发展是万向集团的追求，万向集团注重企业与员工、企业与社会的和谐发展，致力于实现共赢共享。
万向企业文化的企业愿景是“以人为本、和谐共赢、持续发展、共同成长”。
以人为本是万向集团的核心价值观，万向集团注重员工的发展和成长，为员工提供良好的发展平台和机会，激发员工的工作热情和创造力。
和谐共赢是万向集团的追求，万向集团注重企业与员工、企业与社会的和谐关系，致力于实现共赢共享。
持续发展是万向集团的目标，万向集团致力于实现可持续发展，不断提升企业的核心竞争力和市场竞争力。
万向集团企业文化手册
序发扬万向文化,首先要学习万向文化.这是全体万向人三十多年实践的积累,是我们共同意志的结晶,更是万向未来发展的依托,是我们人生价值的体现.所谓有形的价值有限,无形的价值无限.尽管在未来的岁月中,万向文化仍然需要不断地完善和发展，但是，发展需要继承，融会贯通才会实现新的提升。
希望大家学习万向文化，实践万向文化，共同提升万向文化。
一、企业宗旨为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣。
[注解]企业作为市场经济的主体，要正确处理社会、股东、员工的相互关系，不可失之偏颇，四者相辅相成，缺一不可。
万向要做的，就是让顾客、员工、股东、社会“四满意”。
同时，以此作为万向的公开承诺，以体现出万向存在的社会价值。
二、企业目标战略目标：成长为拥有核心竞争能力和核心价值的现代公司[注解]我们追求的目标，更多地应着眼于锤炼企业的核心竞争能力、培育企业创造价值的能力，而不是单纯的以利润最大化为目标。
不是在任体一个年代都能创造现代公司，而在中国经济欣欣向荣和万向事业蓬勃发展的今天，完全可以创造，机不可失。
经营目标之长远目标实现两个三级跳——省级集团-国家级集团-跨国集团省内10强-国家100强-世界1000强经营目标之近期目标奋斗十年添个“零”70年代，企业日创利润1万元，员工最高年收入突破1万元；2010年以前实现企业日创利润1000万元，员工中最高年收入突破1000万元。
管理目标人尽其才,物尽其用,钱尽其值,各尽其能[注解]企业是由人\财\物三要素组成的,企业管理也围绕人\财\物展开.企业管理中容易出现的问题是“有人无事做，有事无人做；有物无用处，需用没有物；有钱无利创，有利无钱投。
”对此，万向要达到的目标是“人人有事做，事事有人做；物物有用处，需用都有物；钱钱有利创，利利有钱投。
”从而实现“人尽其才，物尽其用，钱尽其值，各尽其能”。
岗位目标一天做一件实事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意义的事。
案例：万向集团跨国并购
案例：万向集团跨国并购案例8:万向集团跨国并购近年来，跨国经营、外向型发展成为国内很多企业的经营战略。
今年8月28日，万向集团设在美国的万向美国公司成功收购了美国上市公司,,，，成为中国乡镇企业收购海外上市公司的第一案。
一、并购战略与企业经营战略相结合公司兼并是一项风险极大的企业行为，巨大的损失往往产生于战略决策的失误。
兼并的成败不在于是否完成并购交易，而在于并购完成后的经营业绩是否达到预期的目的，因此，并购必须符合企业的总体发展战略，并购与企业战略的整合是并购成败的关键。
(一)出口导向引出外向型发展思路万向集团将跨国经营确定为发展战略，是从出口产品开始的。
万向是一家乡镇企业。
80年代初，乡镇企业进不了国家计划。
对于汽车及其零部件行业而言，进不了计划就意味着没有市场。
与此同时，国营大厂对乡镇企业的产品也不屑一顾。
这几乎把当初的万向逼上了绝路。
要想绝处逢生就只有出口。
1984年，鲁冠球把万向节卖到了美国，这是中国汽车零部件首次进入"汽车王国"。
此事引起了极大轰动，国内外媒体纷纷报道，而鲁冠球的跨国买卖更是一发不可收拾。
1986年，杭州万向节厂被国务院确定为万向节出口基地，拥有自营进出口权。
这以后，鲁冠球开始大批派人出国考察学习培训。
骨干员工几乎全都经历?quot;欧风美雨"的洗礼。
1992年前后，鲁冠球开始筹划在美国建立营销公司。
前期准备工作用了近两年，1994年，外经贸部正式批准成立万向美国公司。
作为万向集团海外拓展的支点，万向美国公司的发展是跳跃式的。
1995年销售额350万美元、1997年突破2000万美元，1999年突破4500万。
除美国之外，公司的营销网络还遍及加拿大、南美、欧洲等50多个国家。
至此，"杭州万向节厂"的外向型发展之路已经铺就。
(二)形成跨国经营战略鲁冠球有一个形象的"二眼"理论:围棋对局，判断一块棋是否安全，有一个很简单的标准:是否有两个"真眼"。
万向企业文化
万向企业文化一、背景介绍万向集团是一家拥有悠久历史和卓越业绩的大型企业集团，总部位于中国。
自创立以来，万向集团始终坚持以人为本的企业理念，注重企业文化建设，不断提升员工的归属感和团队凝聚力。
本文将详细介绍万向企业文化的内涵、特点和实践。
二、企业文化内涵1. 价值观：万向集团倡导“诚信、创新、协作、共赢”的价值观，鼓励员工以诚信为本，勇于创新，积极协作，追求共赢。
2. 使命宣言：万向集团的使命宣言是“成就未来，造福社会”，旨在通过持续发展和创新，为社会创造价值和福祉。
3. 战略目标：万向集团的战略目标是成为行业领先的综合性企业集团，通过全球化布局和创新驱动，实现可持续发展。
三、企业文化特点1. 开放包容：万向集团鼓励员工敢于表达意见和建议，倡导开放的沟通和学习氛围，尊重不同的观点和文化背景。
2. 激励奖励：万向集团注重激励和奖励机制，通过公平公正的评价体系，激发员工的工作热情和创造力。
3. 创新驱动：万向集团鼓励员工勇于创新，提倡开展科技研发和技术创新，不断推动企业的发展和转型升级。
4. 社会责任：万向集团积极履行社会责任，关注环境保护、公益事业和员工福利，努力成为社会可持续发展的模范企业。
四、企业文化实践1. 员工培训：万向集团注重员工培训和发展，建立了完善的培训体系，提供各类培训课程和学习机会，帮助员工提升专业能力和综合素质。
2. 团队建设：万向集团鼓励员工开展团队合作和交流，组织各类团队活动和培训，提升团队凝聚力和协作能力。
3. 文化活动：万向集团定期组织各类文化活动，如员工聚餐、文艺演出、运动会等，增强员工的归属感和集体荣誉感。
4. 社会公益：万向集团积极参与社会公益事业，捐资助学、扶贫济困等活动，践行企业社会责任。
5. 环境保护：万向集团注重环境保护，推行绿色生产和循环经济，减少资源消耗和环境污染。
五、企业文化的意义和影响1. 提升员工凝聚力：万向企业文化的积极实践可以增强员工的归属感和凝聚力，促进团队合作和共同进步。
全球化战略案例(李元旭)
全球化战略案例(李元旭)案例1：海尔电器进军卡罗来纳州2003年，当很多美国公司总裁看中了中国的廉价劳动力，试图将制造业转向中国时，中国最知名的企业之——海尔却对此此实施了有效的反击。
海尔将其一部分冰箱制造转到南卡罗来纳州哥伦比亚东北部的一些小城镇，由美国工人生产，目的是想让海尔像惠而浦和美泰克一样成为美国家喻户晓的品牌，并且这样做也可以节约运输费用。
对于一个年收入85亿美元的公司，这个新分厂是海尔开拓在美国的前景所迈出的重要一步。
分厂于2000年建成，造价4000万美元，目的是为了灵敏地回应美国零售商的需求。
海尔公司的一位资深副总经理戴维．帕克斯说,零售商们的存货量小,但现货售完后，他们希望可以及时补充，而从亚洲船运需要长达6星期的时间。
帕克斯说：“分厂的建立非常合理，当你使用船运时，你同时也做了一些无用之功。
”在国外建立分公司不仅可以节约金钱，而且是国家和民族的骄傲。
中国政府的目标是使中国有至少50家公司进入全球500强，但根据目前的官方数据，仅有11家公司在500强之列。
2003年，海尔公司使其总裁张瑞敏先生备受媒体关注。
张先生常说自己是中国的杰克．韦尔奇，他将缺乏生机的国有企业转变成生机勃勃的家用产品巨人的事迹已经被制作成电影。
许多中国人崇拜的对象已由革命家转向主管人员，所以张瑞敏先生从某种意义上说成了中国的英雄。
海尔美国分厂的成立是经济和文化双方面的胜利。
但是，想从惠而浦和美泰公司手中赢得市场并不容易。
贸易杂志Appliance的编辑黛安娜．里奇说：“人们倾向于购买他们熟知的品牌，在美国，每个人都知道惠而浦、美泰克和Frigidaire，亲人们是购买他们的母亲或祖母购买的品牌。
”“有些人甚至不能正确说出他们所购买的产品（海尔）的名字，”海尔的里奇女士说，“在自已的家中捅有一个连品牌也说不清楚的商品，也不是件坏事。
”很多情况下，人们将Haier（海尔）读成Higer（更高）。
海尔这个来自于中国青岛品牌已经在美国的货架上取得了一定的位置。
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案例：万向战略文化匹配1
企业长盛不衰的秘诀是要有良性的文化支撑，因为文化是企业发展的软件。
万向集团自诞生之日算起已有30多年历史了，这段历史积累和沉淀的万向文化，成为了万向集团赖以生存与发展的灵魂与环境。
面对全球经济一体化、信息网络化与入世冲击，万向集团提出了新的发展战略，为此，如何更好地建设适应未来战略发展需要的文化，成为了万向集团内部讨论的问题。
考察一个企业的文化，文化网模型2可能有助于我们的分析，该模型从六个要素解释了企业文化的变化与形成过程，这些要素分别是：仪式与日常惯例、故事、组织标志、控制系统、权力结构、组织结构。
文化的核心包含在组织的价值观、信仰和行为假设中，通过分析文化网要素分析可深入了解一个企业文化的核心。
“常规”程序代表了组织特有的做事方式，这代表一种关于事情应该如何进行的想当然的思维。
组织中的特定“程序”，如指出哪些事情对组织是重要的，同时也强化了员工的
1该案例由周亚庆在万向集团实地调研收集的原始资料整理而成的。
2有关“文化网模型”的具体阐述可参阅：Gerry Johnson & Kevan Scholes, 金
占明等译，《公司战略教程》，华夏出版社，1998年4月，第39页。
行事方式。
“故事”常常针对个人或特定事情而言，如创业英雄、持不同建议者或特殊事件。
特有的“组织标志”表示企业中大力支持的东西，这些标志是为了强调组织内部的身份与优先权而设定的，如组织通用的语言与术语等。
“控制体系”即评价与奖励系统强调了组织中什么是重要的。
“权力结构”表示组织做出决策过程中有统治权的群体。
正式的“组织结构”不但可反映出权力的构成，而且也描绘了组织中的各种重要关系。
可根据文化网的各组成要素，深入分析万向集团的文化。
万向集团的主业是汽车零部件，过去很长一段时间，万向把成本降至最低作为管理的追求，并讲究信誉，靠诚实守信提升企业的价值。
随着集团的成长，中介投资、流通贸易、跨国经营等产业也获得很大发展。
为了刺激各企业的竞争与效益意识，万向对内划小核算单位，因此竞争意识与利润导向也成为万向的一个核心信仰。
“上对国家有利，下使职工受益；内保企业后劲，外要用户满意”是万向的企业宗旨。
另外，万向是一家非常具有人性化的公司，因此人本管理也是其核心价值观，董事局主席鲁冠球认为，人情可以作为管理企业的法宝，作为员工自觉维护企业利益的纽带，作为增强企业凝聚
力与团队精神的有力武器。
万向的“故事”主要是鲁冠球的创业史，其可歌可泣的创业历程为万向人所津津乐道，鲁冠球个人卓越的经营才能与人格魅力及其倡导形成的不断学习、自我提高的企业精神已是万向集团长期发展的最重要源泉。
另外，质量与信誉意识的树立也是影响至深的事例。
1980年，万向收到安徽芜湖汽车发动机厂的投诉信，反映万向生产的小数万向节轴承有裂纹。
为此，鲁冠球派了30多名技术骨干，把各国各地的不合格品全部运回来，堆积在一起，把全部员工召集起来开会，开了个“废品现场会”，将3万多套万向节一个不剩地作废铁卖掉，损失43万元。
全部职工因而半年没发奖金，但质量与信誉意识深深地烙在了员工心中。
一般来说，企业的研发、生产与营销等三个职能部门拥有的权力较大。
作为一家大集团公司，万向的权力体系有自身的特色，董事局、总裁办、发展部、财务部是重要的权力机构，强调大集团战略，集团从总体上对业务发展与资本运作做总体统筹。
组织结构上，在重视集团统一规划的同时，致力于建立适应未来市场的组织形式，其实质内容是“划小核算
单位”，将集团所有机构划分为投资中心、利润中心与成本中心，并把所有下属企业都作为一个经营实体来考核。
在控制体系上，万向强调目标与预算。
在集团战略指导下，各下属企业独立开展日常管理运作，对企业业务的经营效果负全责，根据实际经营业绩实行利润导向的核算制度，并采用总部外派总监与财务经理的方式加强对下属企业或机构的监督。
高层管理人员会议与日常工作制度是万向的仪式与常规。
“万向报”、“万向控股”，以及重要文件里部门负责人的排名先后，办公室配备情况是万向的主要标志，从某些侧面反映了集团重视的事情与权力结构。
总之，万向的原有文化体系比较全面、系统，对企业经营具指导意义。
存在不足主要是：比较强调内部管理，而关于如何贯彻顾客导向以提升顾客服务水平的内容较少。
21世纪的前十年是万向真正走向跨国公司的关键时期。
面对跨国公司在中国即将加入WTO之际均已把中国纳入其全球价值增值链或经营网络的挑战，产生了对集团总部管理的强大压力，这种压力集中体现在对市场（顾客）的管理能力、对风险的控制能力以及对不同业务进
行组合调配的能力。
国际上企业之间的竞争已从传统的生产、成本、营销、时间、质量等转向网络、服务或上述诸要素的整体竞争。
市场覆盖广泛的良好终端顾客服务网络一旦建成，竞争对手就很难简单学习、复制，特别是在与国外有实力的同行合作中，集团能够体现的实力牌就是市场网络，这是国外企业进入中国所必需而又很难迅速独立成功开发的。
因此，万向集团在跨世纪的发展中，战略定位的要点之一是以现有汽车零部件主业的营销渠道为基础，通过对集团内外人、财、物、资金、信息、市场、技能等资源的互惠整合，构建强大的面向终端顾客的市场配送服务网络。
万向集团通过长期的努力，在营销网络上已有了先发优势，通过钱潮营销有限公司、万向美国公司的负责，以及钱潮下属各企业业务员的努力，在整车一级、整车二级及维修市场上形成了较为广泛的营销关系网络，初步形成了一支具有开拓精神的营销队伍，并在出口国外市场的基础上进入了主机配套。
为了贯彻全球化战略与推进市场网络建设，2001年8月，万向集团美国公司正式收购美国UAI公司（Universal Automotive Industries），拥有UAI公司的21%股权，成为其第一大股东，从而开创了
中国民营企业收购国外上市公司的新局面。
中国企业走向国际化最难的无疑是产品如何进入国外的主流市场，品牌如何被国外企业与消费者所认可。
对于万向集团来说，拓展营销网络，进入国际汽车零配件的营销渠道，是其营销战略的重要一环。
因此，万向收购UAI的主要目的是获得其营销网络。
UAI公司的营销网络较为完整，尤其是它的制动器市场，在美国汽车配件的维修市场的占有率是最高的。
万向集团的万向节在美国销售还可以，但制动器是1999年推出的新产品，想进入美国市场很难。
现在通过UAI的营销渠道，万向就为其系列产品打开了新市场。
通过国内营销网络的重构与国际营销网络的发展，万向的营销网络发展战略已取得了一系列成绩。
万向集团的企业文化与市场网建设的战略目标基本一致。
在推行新战略时，其基本组织要素与文化理念变化均不大，主要的变化在于塑造顾客理念。
促进集团市场网络建设的最终目标是赢得顾客份额和增加顾客基础。
顾客是企业最重要的资源，因此市场网络建设必须要求企业提升顾客导向理念与构建忠诚顾客体系。
为了使企业中所有员工专注于顾客，高层领导必须从言行上重视顾客，并伴随企业的成长，把顾客理念灌输
给全体雇员。
为了使顾客导向成为员工的共识，万向就必须在文化网的范式中增加一个核心信仰：顾客为本。
在万向集团的十五规划及跨世纪发展战略中，已把为顾客创造价值作为企业使命的重要构成部分（万向集团的新使命可描述为“为顾客创造价值、为股东创造利益、为员工创造前途、为社会创造繁荣”）。
万向可从以下六个方面着手，构建顾客导向的文化：
通过强调顾客服务、顾客价值创造对经营业绩的影响，树立致力于顾客导向并取得良好结果的员工、企业、职能部门或经销网络获得快速晋升或重大奖励的典型事例，创造相关的故事与神话使这一思维模式深入人心。
在权力设置上，对营销与顾客服务部门赋予更多的职权与特权，以更好、更快地响应顾客的需求，突出万向主管营销的配送中心、主机配套部、各企业营销部等机构更多的资源与能力使用优先权。
在组织结构上，设立由集团高层专人负责的营销组织体系，考虑增设顾客职能机构，如设立顾客经理，设立专门的信息机构或由专人负责收集与整合经由各种渠道得来的顾客信息，或设立专门解决顾客难题、处理顾客投诉的跨职能小组。
监督体系与考核指标也必须做出变动。
丰田凌志公司的第一任总经理认为，唯一有意义的顾客满意测量是顾客重复购买的忠诚。
可根据老顾客保持率、老顾客引荐率、新顾客获得率、售后服务状况、顾客档案完备情况设置一定的奖励金额，以及对直接与顾客接触的配送中心、主机配套部、各企业营销部更多地采用结果导向的控制方式。
在例行仪式与日常事务中，企业在定期会议中有意识强化对提高顾客服务水平与创造优异顾客价值的讨论，并在企业通讯中加大对营销明星、顾客服务明星的宣传与表扬力度。
在培训上，通过权威专家或资深人员解释与强调以顾客为中心的经营理念。
在营销部门、顾客服务部门内，使用更好的办公设施（如办公室面积较大、办公用具齐全、醒目的标志等）、更好的员工配备，在停车场中设立顾客专用道，有意识的张贴等关注顾客、强调服务与重视合作的标识，以及在顾客调查上设计更为个性化的问卷，或与顾客进行沟通时使用更为个性化的语言等这些标志也有利于万向集团形成顾客导向的核心价值观。
讨论题
1.请从战略与文化匹配的角度，对万向集团的企业文化
建设作分析，并探讨如何更好地以文化建设推动战略的实施？
2.战略实施过程中，文化匹配上除了涉及文化网的六个
要素外，还需要进一步考虑哪些问题？
3.对于中国的民营企业来说，影响二次创业成功的关键
文化要素有哪些，以及如何把握文化变革的合适时机？。