企业战略管理工具的使用
战略管理的工具和模型
战略管理的工具和模型战略管理是企业决策制定的核心过程，它在企业成功发展的过程中起着至关重要的作用。
在战略管理的过程中，使用各种工具和模型，帮助企业制定和实施战略，以适应市场环境并实现企业的长期目标。
本文将介绍几种常见的战略管理工具和模型。
1. SWOT分析SWOT分析是一种广泛使用的战略分析工具，它可以帮助企业识别其优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对企业内部和外部环境的分析，企业可以确定如何最大化有效利用其优势和机会，同时解决其劣势和威胁。
SWOT分析的优点在于它可全面考虑到企业内部与外部的因素。
但是分析结果只是一个静态的快照，缺少实际执行战略的具体细节。
2. Porter的五力模型该模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种工具，它涉及企业所处的市场环境。
该模型基于五种力量：入门壁垒、供应商的议价能力、买方的议价能力、替代品的威胁和竞争激烈程度。
该模型有助于企业理解市场竞争环境和其他公司对自己的威胁，以便制定对策。
该模型过于关注竞争，没有充分考虑到企业内部因素和组织能力的影响。
3. 价值链分析价值链分析是一种管理工具，用于确定企业的内部活动如何增加价值。
该工具能够看到企业如何通过转化和组合资源来创造产品和服务，进而产生竞争优势。
价值链主要分为两个部分：主要活动和支持活动。
主要活动包括采购、生产、销售、营销和服务等环节，支持活动包括人力资源管理、技术开发、采购和基础设施等。
采用价值链分析的优点在于，它提供了企业内部管理的一种方法，并通过审视每个过程的作用，从而识别出可能需要改进的方面。
4. 成本领先战略成本领先战略是一种企业的竞争战略，它旨在通过生产和销售价格低于市场平均水平来获得竞争优势，它也被称为成本优势战略。
这种战略可以通过优化供应链，改进生产流程、采用最新的技术或整合成本结构等改进方法实现。
企业管理工具方法
企业管理工具方法随着企业管理的日益复杂化和多元化，使用适当的工具方法成为管理者提高工作效率和决策准确性的重要手段。
本文将介绍几种常用的企业管理工具方法，包括SWOT分析、PDCA循环、六西格玛和金字塔原理。
一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估企业内外环境的优势、劣势、机会和威胁。
通过对企业内部的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁进行分析，帮助企业制定战略决策和应对策略。
SWOT分析可以通过头脑风暴、专家访谈和市场调研等方法获取信息，然后利用矩阵图进行整理和分析。
二、PDCA循环PDCA循环是一种持续改进的管理方法，包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Action）四个阶段。
在计划阶段，制定目标和计划；在执行阶段，按照计划进行实施；在检查阶段，评估实施效果和达成情况；在行动阶段，根据评估结果采取相应行动。
通过循环不断地进行改进和优化，提高企业绩效和竞争力。
三、六西格玛六西格玛是一种以减少变异为目标的管理方法，通过分析和改进流程，降低缺陷率和提高质量水平。
六西格玛方法包括定义、测量、分析、改进和控制五个阶段，采用数据驱动的方法进行问题解决和决策支持。
借助于统计工具和质量管理工具，如直方图、因果图和控制图等，可以帮助企业实现过程的稳定和持续改进。
四、金字塔原理金字塔原理是一种逻辑思维和表达的方法，通过层层推导和总结概括，使信息结构清晰、有条理。
金字塔原理的基本思想是从总体到细节，由大到小逐层展开，使读者或听者易于理解和接受。
金字塔原理可以应用于撰写报告、演讲和提案等场合，提高沟通效果和表达能力。
企业管理工具方法是管理者提高工作效率和决策准确性的重要手段。
本文介绍了几种常用的企业管理工具方法，包括SWOT分析、PDCA循环、六西格玛和金字塔原理。
这些工具方法分别适用于战略管理、持续改进、质量管理和逻辑表达等不同领域，可以帮助企业提高竞争力和实现可持续发展。
企业战略管理常用工具
现有竞争者 潜在竞争者
数据分析 情报分析 战略分析 职能分析 业务目标分析
数据分析 情报分析
……
发展战略 营销战略 研发战略 生产战略 财务战略
价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统
化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。 价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值 为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意 义。
替代品的 替代程度
购买者的讨 价还价能力
购买者对产品质 量的关注程度
大批量购买 的普遍性
集体购买
五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入 者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得 尤为突出。
供应商 价值链
竞争对手 价值链
本企业价值链
客户 价值链
价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径
企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动
企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链 联系的优化和协调
从价值链到价值网
• 价值链理论的背景是传统产业，尤其是传统制造业。 • 价值链的价值创造是随着链条从上游依次传递到下游，价值网的成员们是同时创造价值，没有先后
顺序。 在价值网分析中，企业关注是价值创造系统。在这个价值创造系统中，独立的经济个体——供应商、 合作伙伴、盟友和顾客——共同合作创造价值。价值网的领导者关注整个网络的健康运转，视其 他成员与自身同等重要。 • 价值链分析重视对整个价值链的占有式控制，而价值网分析则认为把价值链活动过度集中于一家企 业不利于创新。 • 网络经济重要特质是其动态性。
企业管理工具和方法
企业管理工具和方法企业管理工具和方法是指用于组织和管理企业运营的工具、技术和方法论。
它们可以帮助企业有效地规划、组织、协调和控制各种资源，提高企业的效率、灵活性和竞争力。
本文将介绍几种经典的企业管理工具和方法。
1. SWOT 分析SWOT 分析是企业战略规划中常用的工具之一。
SWOT 分析通过对企业内部的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），以及外部环境的机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行评估，帮助企业制定战略决策和行动计划。
2. PDCA 循环PDCA 循环（也称为Deming 循环）是指四个阶段的循环过程，包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）。
PDCA 循环可以帮助企业实现持续改进，通过不断地试验、调整和改进，提高工作流程和结果。
3. 五力模型五力模型（Five Forces Model）是麦肯锡公司的战略顾问波特（Michael E. Porter）提出的。
它用于评估特定行业的吸引力和盈利潜力。
五力模型包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争对手的威胁、替代品的威胁以及现有竞争对手之间的竞争力。
4. 价值链分析价值链分析是波特提出的用于分析企业内部活动的工具。
它将企业的价值创造过程分为一系列的活动，包括原材料采购、生产、营销、分销等。
通过评估每个活动的价值和成本，企业可以找到提高效率和降低成本的机会。
5. OKR 方法OKR（Objectives and Key Results）方法是一种目标管理方法，最早由英特尔公司引入并在谷歌公司得到广泛应用。
OKR 方法将目标分为“目标”（Objectives）和“关键结果”（Key Results），并设定明确的时间表和责任人，以帮助企业实现高效的目标管理和执行。
6. 精益管理精益管理是一种通过最小化浪费和提高价值流程效率来优化企业运作的管理方法。
它包括诸多工具和技术，如价值流程图（Value Stream Mapping）、Kaizen 改进（Continuous Improvement）和Just-in-Time 生产等。
有效运用战略管理工具进行企业管理
有效运用战略管理工具进行企业管理战略管理工具在企业管理中起着至关重要的作用。
它们帮助企业确定目标、制定策略，并监控和评估执行情况。
本文将就如何有效运用战略管理工具进行企业管理进行探讨。
战略管理工具可以帮助企业建立明确的目标和愿景。
首先，企业需要通过对内外部环境的分析，确定自身的优势和劣势，以及行业趋势和竞争对手的情况。
然后，企业可以使用SWOT分析（即优势、劣势、机会和威胁的分析）来系统评估自身情况。
通过这一分析，企业可以明确自己的长期和短期目标，并确立一个愿景，这将指导企业的发展方向和战略选择。
其次，企业可以利用战略地图来帮助实现战略目标。
战略地图是绘制出企业战略和目标的可视化工具。
它可以帮助企业将战略目标转化为具体的行动计划，并梳理出关键的执行要素。
例如，在打造创新领导地位方面，企业可以制定相关的创新策略，如加强研发能力、提高市场推广能力等。
通过战略地图，企业可以清晰地看到目标与行动之间的关系，并及时调整战略以适应变化的环境。
此外，企业可以利用平衡计分卡来对战略目标进行衡量和管理。
平衡计分卡是一种综合性的绩效评估工具，它将企业目标分为四个维度：财务、客户、内部业务过程和学习与成长。
通过制定具体的绩效指标和目标，企业可以全面评估自身的业绩，并及时采取措施来改进。
举个例子，对于一个全球化公司来说，财务指标可能包括市场份额和销售额的增长；客户指标可能包括客户满意度和忠诚度；内部业务过程指标可能包括供应链管理和产品质量管理；学习与成长指标可能包括员工培训和组织文化建设等。
通过平衡计分卡，企业可以将战略目标与绩效管理结合起来，促进各个层面的协同发展。
最后，在战略执行过程中，企业可以利用项目管理工具来保证项目的顺利进行。
项目管理工具帮助企业规划、组织和控制各种项目，确保它们按时、按质地完成。
项目管理的核心是明确目标、分配资源、设定里程碑并进行跟踪。
通过项目管理工具，企业可以更好地对战略目标进行分解，并对每个子项目进行有效的跟踪和控制。
管理会计应用指引第100-101号——战略管理相关应用指引
管理会计应⽤指引第100-101号——战略管理相关应⽤指引-1-附件1：管理会计应⽤指引第100号——战略管理第⼀章总则第⼀条为了促进企业加强战略管理，提⾼企业战略管理的科学性和有效性，推动企业实现战略⽬标，根据《管理会计基本指引》，制定本指引。
第⼆条战略管理，是指对企业全局的、长远的发展⽅向、⽬标、任务和政策，以及资源配置作出决策和管理的过程。
战略，是指企业从全局考虑做出的长远性的谋划。
第三条企业战略⼀般分为三个层次，包括选择可竞争的经营领域的总体战略、某经营领域具体竞争策略的业务单位战略（也称竞争战略）和涉及各职能部门的职能战略。
第四条企业进⾏战略管理，⼀般应遵循以下原则：（⼀）⽬标可⾏原则。
战略⽬标的设定，应具有⼀定的前瞻性和适当的挑战性，使战略⽬标通过⼀定的努⼒可以实现，并能够使长期⽬标与短期⽬标有效衔接。
（⼆）资源匹配原则。
企业应根据各业务部门与战略⽬标的匹配程度进⾏资源配置。
（三）责任落实原则。
企业应将战略⽬标落实到具体的责任中⼼和责任⼈，构成不同层级彼此相连的战略⽬标责任圈。
-2-（四）协同管理原则。
企业应以实现战略⽬标为核⼼，考虑不同责任中⼼业务⽬标之间的有效协同，加强各部门之间的协同管理，有效提⾼资源使⽤的效率和效果。
第五条战略管理领域应⽤的管理会计⼯具⽅法，⼀般包括战略地图、价值链管理等。
战略管理⼯具⽅法，可单独应⽤，也可综合应⽤，以加强战略管理的协同性。
第⼆章应⽤环境第六条企业应关注宏观环境（包括政治、经济、社会、⽂化、法律及技术等因素）、产业环境、竞争环境等对其影响长远的外部环境因素，尤其是可能发⽣重⼤变化的外部环境因素，确认企业所⾯临的机遇和挑战；同时应关注本⾝的历史及现⾏战略、资源、能⼒、核⼼竞争⼒等内部环境因素，确认企业具有的优势和劣势。
第七条企业⼀般应设置专门机构或部门，牵头负责战略管理⼯作，并与其他业务部门、职能部门协同制定战略⽬标，做好战略实施的部门协调，保障战略⽬标得以实现。
战略管理分析工具什么是PEST分析
引言概述：PEST分析是一种常用的战略管理分析工具，它可以帮助企业了解外部环境对企业的影响。
本文将对PEST分析进行详细阐述，包括其定义、使用方法、优势和局限性等方面内容。
通过对PEST分析的深入研究，可以帮助企业制定合理的战略管理策略，应对外部环境的变化。
正文内容：一、PEST分析的定义1. PEST分析指的是通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析，来评估和预测对企业经营环境的影响。
2. PEST分析是一种外部环境分析工具，帮助企业了解与其业务相关的宏观因素，并根据这些因素做出相关决策。
二、PEST分析的使用方法1. 政治因素分析a. 政府政策和法规对企业的影响b. 政治稳定性对企业经营环境的影响c. 政府组织对产业发展的支持程度2. 经济因素分析a. 经济增长对企业市场机会的影响b. 通货膨胀对企业成本和物价的影响c. 利率和汇率对企业资金成本和国际贸易的影响3. 社会因素分析a. 人口结构和人口趋势对市场需求的影响b. 文化价值观对产品需求和消费行为的影响c. 社会变革对企业形象和声誉的影响4. 技术因素分析a. 科技发展对产品创新和生产方式的影响b. 信息技术对企业运营和市场传播的影响c. 知识产权对企业竞争力和可持续发展的影响5. 环境因素分析a. 环境法规和环保要求对企业的影响b. 自然资源利用和气候变化对产业的影响c. 环境意识对消费者需求和企业形象的影响三、PEST分析的优势1. 帮助企业了解外部环境：PEST分析能够帮助企业全面了解外部环境的各种因素，为企业的战略管理提供准确信息。
2. 促进战略规划：通过对外部环境因素的分析，企业可以更好地制定长期战略计划，更好地适应市场和环境的变化。
3. 降低风险：PEST分析可以帮助企业预测和评估各种外部环境变化对企业的影响，从而降低决策风险。
四、PEST分析的局限性1. 外部环境变化无法准确预测：尽管PEST分析可以提供对外部环境的分析，但外部环境的变化往往难以准确预测，企业需要时刻保持警惕。
战略管理中平衡计分卡的使用
战略管理中平衡计分卡的使用一、什么是平衡计分卡上世纪90年代初，RobertS. Kaplan 与David P .Norton 发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡BSC （Balanced Scorecard ）。
该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial ）、客户（Customers ）、内部经营过程（InternalBusiness Progress ）、学习与成长（Learning and Growth ）四个角度审视自身业绩。
平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。
下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。
图1 平衡记分卡提供的将战略转化为行动的框架财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。
财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
客户方面：其目标是解决"顾客如何看待我们?"这一类问题。
通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
客户方面体现了企业对外界变化的反映。
客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。
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企业战略
输赢 就是人生的一场游戏， 不管你愿不愿意，至少，你得玩下去！ 生命是一场竞技，你拥有一匹好马， 你有了致胜的利器，但总要有人骑。 好的骑师，需要的是毅力、勇气与技巧，
还有不断的练习。 这些，只有两种原因： 坚持与永不懈怠的努力学习。 态度，永远是最好的致胜武器； 还有，你想赢的决心。至少，赢家都如此！
(4)他們要求表達自己意見、要求參與、要求被重視、 要求知道的人們;
(5)他們比以往更昂貴、有更多選擇機會，及有更多 潛能蓄勢待發的人們。
企业战略
经营与人才训练
广 州 90﹒ ９ % 的 外 企 每 年 的培训费占销售收入的比 例在5%以内。
企业战略
一个有趣的比喻这么说：
如果将字母 A 到 Z 分别编上 1 到 26 的分数，(A=1,B=2...,Z=26 你的知识(KNOWLEDGE)得到 96 分 11+14+15+23+12+5+4+7+5=96 你的努力(HARDWORK)也只得到 98 8+1+18+4+23+15+18+11=98) 你的态度(ATTITUDE) 才是左右你生命的全部 (1+20+20+9+20+21+4+5=100)
企业战略
男人来自火星女人来自金星
给男人的建议 给女人的建议
＊告诉你的女人你 ＊避免让男性感到 爱她的原因/细节 做错事！
＊学习如何去安慰 ＊回到家时，给男
你的女同仁。
人一段转换情绪的
时间。
童年 角色
成年 角色
父母亲 角色
企业战略
快乐、从“心”出发 从“心 ”的转变到人生的改变 如果态度改变、行动就会改变 如果行动改变、习惯就会改变 如果习惯改变、人格就会改变 如果人格改变、命运就会改变 如果命运改变、人生就会改变
企业战略
阶段代表特性分别
1. 生理【新生儿的感觉】 2. 情绪【1~3岁的感性与形象认知】 3. 观念【3~6岁的符号与语言接受能力】 4. 角色【6~7岁开始学习进入社会】 5. 逻辑【13~14岁开始以理性思考、
展现能力逐步溶入社会通常一般人 就停留在这一层次】 6. 创新【以整合能力为特质，并且是 踏入超越个人心理经验的第一阶段】
企业战略
领导管理训练
奧立佛.溫德荷曾說過，在社會上可以說有三 種人，
大約百分之五是促使事情發生的人，
另有百分之十到百分之十五是看著事情發生 的人，
剩餘百分之八十的大多數人是不知道發生什 麼事情的人。
而真正的領導者是屬於第一種形態的人，這 種領導者能在一般平凡的人身上，激發出不 平凡的卓越成就。
活在恐惧中，担心如 果男人死掉，她将如 何谋生？所以本质上 是相当依赖。
动机：透过不断的改
善与想象来表达。不 怕错，可以随时改善。 透过沟通来寻找自我。
企业战略
男人来自火星女人来自金星
男人的思考差异
女人的思考差异
◎男人和女人有不一样的头脑，而影响了彼此观念的沟通。
＊男人无法同时做许多件事情！ ＊可一心二用！
＊男人看到事情的全景！
＊女人只注意小细节！
＊男人是极端的结论派。
＊女人是过程派。
＊男人多是直线性的思考！ ＊女人则是螺旋性的思考！
＊男人需要较多的时间来表达 ＊可以直接表达她的感觉 内心的感觉。
＊喜欢清楚被告知将讨论的明 ＊喜欢暗示而不要太直接的表
确议题。
达
＊喜欢自己做的很好，表现自 ＊喜欢插嘴！ 我。
企业战略
心理生命年轮
婴孩 时期 童年时期 少年时期 青年时期
成年时期
企业战略
男人来自火星女人来自金星
男人的思考根源
在远古时代住在洞穴 中,他们只顾虑如何生 存？如何保护他的家 人，不被侵夺！时常 处于备战状态。
动机：透过行动来表
达，完成某件事来表 现自我。所有的行动 都是为了寻找自我。
女人的思考根源
企业战略
态度是 现在的你是过去所有你的累积， 现在的你也是未来所有你的根基。 过去的你是？什么样的一个人～ 现在的你是？什么样的一个人～ 未来的你是？什么样的一个人～
企业战略
企业人力素质态度是决定关键
LEADER
Listen 气
倾听
Explain 说明 解
Ability 能力 确
Discipline 自我操练
MBA
領導者 高階主管
主管的天職
主管常輕忽的責任
企业战略
企業生態環境
员工 我不够好
企业家资源整合 把适当的人放对位置 激发它的潜能
专业人员 没有人可以 做得比我更好
经营者 所有的人都可能
做得比我好
企业战略
企业组织团队的普遍瓶颈
团体凝聚不佳对公司承诺性不够 对自我价值低落个人防卫性自我意识过高 沟通不良【对上、平行、对下】 组织环境气候能量沉闷 快乐度不佳缺乏创造力活力 个人情绪不稳定、人际冲突抗衡太过频繁 个人人际问题，让情绪干扰工作效率 缺乏承担责任的态度以借口来退缩 没有目标概念与实现达成目标的承诺性 领导者流于传统管理模式无法有效激励部属 同事间因竞争陷入排斥与猜忌 缺乏面对问题的勇气及解决问题的创造力 同事间共识不足缺乏互动欣赏与信任 自我意识强烈缺乏接受性缺乏感恩心 工作环境的归属感不够
验
Evaluate 评价
MONEYMettle Nhomakorabea勇
Opinion 见
Nicety
准
Experience 经
Youth
年
企业战略
领导管理训练
今天我們需要兩種形態的領導者，
第一種是執行性的領導者，是那些有能 力帶出具體管理效果的領導者;
另一種是啟發性的領導者，是那些少數 能創新、有遠見、能開發新領域、帶領 我們走向未知未來的領導者
企业战略 企业战略团队 DNA 心理学与管理学 的整合运用
阶梯式成长训练创办人 首席导师 林正光
企业战略
大纲
基础心理认知训练 领导管理训练 企业战略工具使用训练 谈企业DNA中的企业人才 谈造就企业成功的法门--教育训练
企业战略
基础心理认知训练
企业人力素质教育
接班人 流程主導
專業人士
企業人才
企业战略
领导管理训练
「領導風格」常被人稱為找尋到追隨者的能 力，而這些被領導者的追隨者，在過去二十 年中有非常大的變化。今天在各種工作環境 中，充滿五種被領導的人才
(1)他們比從前更會思考、更具有分析能力的人;
(2)他們不再對企業主提供的工作機會心存感激、溫 和、與完全接納態度;
(3)他們要求明確的知道他們所做的工作中，對他們 自己的價值何在的人;