KPI指标的分析与改善
KPI绩效分析与改善措施
②对社会、对生活的责任
③对管理能力的自信度
④个人魅力：口才、感染力、影响力、
号召力、洞察力
整理课件
提高增员率的方法
让业务员意识到： 生存与发展，人力是关键 素质强与弱，考验是增员 成败论英雄，集体荣誉感 寿险路漫漫，增员莫等闲
整理课件
提高增员率的方法
3、职场氛围及团队气氛的营造 ①突出增员月、增员季的职场特色 ②营业区、部增员状况追踪 ③增员市场分析及信息通报 ④增员特别早会及增员别动队的竞赛 ⑤团队气氛的营造：建立集体荣誉感
整理课件
提高人均件数的方法
三、特定目标市场开拓： 1、特殊行业的开拓：你只能拥有一片蓝天 2、特定人群的开拓：量体裁衣 3、交叉销售，职团开拓：撒网打鱼 4、转介绍法：市场延伸
四、管理： 1、有效落实活动量管理， 2、过程管控（主顾100）
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提高人均件数的方法
3、落实件数责任制——目标管理 4、对主任进行周件数考核→拉动人均件数 5、件数倒推法，追踪管理 6、落实基本法考核，件数不打折 7、适时举办件数竞赛
整理课件
提高增员率的方法
项目
工作内容
考核
培训
扶持
育成
业务主任育成时 限（半年）
‖—————‖——————‖—————‖——
个人业绩追踪
人力发展
团队业绩追
追踪
踪
见习业务主任的 确定标准
见新《基本法》
见习业务主任的 遴选流程确定
人管室依据考核结果提供见习主任名单（1、4、7、10 月的 20 日） 反馈营业区、营业部经理 营业区培训 （23、 24、25 日） 上报人管室培训合格名单（30 日前）
③归属感的建立：物质、精神双丰收 ④低产能者：原因分析、多加关爱 ⑤脱落人员面谈：找出症结点，亡羊补牢 信念+意愿+目标+计划+行动+追踪（检视）
LTE的KPI指标分析及优化
(12) Create Bearer Response
(13) Handover Command
(14) RRC Reconfiguretion/ Handover Command
(15) eNB Status Transfer
(16) Forward SRNS Context
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LINGO 教 程
切换问题解决方法
从网络侧跟踪UU口和终端侧Uu口跟踪结合判断： 网络侧：同一用户（CALL ID）连续上报测量报 告但没有下发切换命令，检查X2或S1跟踪中分 别也没有HANDOVER REQUST及 S1AP_HANDOVER_REQUIRED，则很可能是 漏配的小区（通U过E侧收：查不发到测询切量换报配命告令，置但 确认）； 终端侧：随着UE移动服务小区RSRP越来越差， SINR越来越差，e但No不而de发B侧起邻：切收换区到（测XR2量口S报没R告有，P越来越好，上报测
3. 计算公式： eNB间S1切换出成功次数/eNB间S1切换出请求次数*100% S1口切换包含同频切换和异频切换两种情况，对于每种情况，需要统计切 换出和切换入两个指标。
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LINGO 教 程
影响切换成功率的因素
影响切换问题的因素： 硬件传输故障（载频坏、合路天馈问题）； 数据配置不合理； 拥塞问题； 时钟问题； 干扰问题； 覆盖问题及上下行不平衡；
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LINGO 教 程
掉话问题解决方法
Top1：参数对比 随机抽取部分站点的脚本与基线参数进行核 对，对不一致的参数进行分析；
Top2：告警核查 是否存在传输告警：观察S1传输是否出现问 题； 是否存在设备告警：观察eNB侧是否存在告 警； 检查系统是否升级、打补丁等动作；
利用KPI指标进行问题分析与解决
利用KPI指标进行问题分析与解决KPI（关键绩效指标）是衡量组织或个人绩效的重要工具，同时也是解决问题的利器。
在日常工作中，我们经常会遇到各种问题，而利用KPI指标进行问题分析与解决能够帮助我们更加准确地定位问题，并采取相应的解决措施。
本文将基于实际案例，探讨如何利用KPI指标进行问题分析与解决。
一、问题分析问题的定位是问题解决的第一步。
在问题分析的阶段中，我们需要运用KPI指标来评估当前的绩效情况，并挖掘出问题所在。
以下是一些常用的KPI指标及其对应的问题分析方法：1. 销售额增长率通过分析销售额增长率指标，我们可以判断销售业绩的好坏。
如果销售额增长率低于预期，可能存在以下问题：- 销售策略不当，需要优化销售渠道或宣传手段；- 产品质量问题，需改进产品设计或提升产品质量；- 市场竞争激烈，需要加大市场开拓和推广力度。
2. 客户满意度客户满意度是衡量组织与客户关系的重要指标。
若客户满意度下降，可能存在以下问题：- 售后服务不到位，需要改进客户服务流程；- 产品性能不符合客户期望，需进行产品改进或调整；- 竞争品牌提供更好的客户体验，需提升产品或服务的差异化竞争力。
3. 生产效率生产效率是衡量生产过程效果的指标，如果生产效率低下，可能存在以下问题：- 设备故障频繁，需优化设备维护和保养计划；- 生产流程繁琐，需优化生产流程或引入自动化设备；- 人员技能不足，需提供培训或重新分配工作任务。
二、问题解决在问题分析的基础上，我们需要采取相应的解决措施来解决问题。
以下是一些常用的问题解决方法以及与之匹配的KPI指标：1. 改进销售策略若问题源于销售策略不当，我们可以通过以下方式进行解决：- 设定销售额目标，并跟踪销售额增长率指标，及时调整销售策略；- 优化销售渠道，提升销售渠道的推广效果；- 加强市场调研，把握市场需求，制定针对性的销售策略。
2. 提升产品质量对于产品质量问题，我们可以采取以下措施：- 设定产品质量指标，并进行定期监测；- 引入高质量原材料，提升产品质量；- 优化生产工艺，减少产品缺陷率。
kpi绩效指标
kpi绩效指标KPI绩效指标KPI（Key Performance Indicator）是企业或个人衡量绩效的重要指标，也是实现目标的关键要素。
KPI绩效指标不仅可以帮助企业评估业务以及个人绩效，还可以促进组织的持续改进和发展。
本文将从不同角度介绍KPI绩效指标的重要性以及如何制定和管理有效的KPI。
一、KPI的重要性KPI绩效指标对于企业和个人都至关重要。
对于企业来说，KPI可以提供一个客观的标准来评估业务运营情况，帮助企业管理层了解业务发展状况并及时做出调整。
对于个人来说，KPI可以帮助员工明确工作目标，激励个人努力工作，并提供一个衡量绩效的依据。
二、制定KPI的原则1.与目标一致：KPI应该与企业或个人的目标相一致，既要考虑到长期目标，也要考虑到短期目标。
2.可衡量性：KPI应该是可以衡量的，而不是主观的感觉或判断。
3.可追踪性：KPI应该是可以追踪的，需要有明确的数据来源和收集方式。
4.可比较性：KPI应该是可以比较的，可以和之前的数据进行对比，以评估改进情况。
5.可操作性：KPI应该是可以操作的，员工或管理层可以通过采取行动来改善绩效。
三、KPI的分类KPI可以根据不同的目标和职能进行分类。
以下是几个常见的KPI 分类：1.财务KPI：用于衡量企业财务状况和盈利能力，如净利润率、资产回报率等。
2.销售KPI：用于衡量销售部门的绩效，如销售额、销售增长率等。
3.客户KPI：用于衡量客户满意度和忠诚度，如客户投诉率、客户流失率等。
4.员工KPI：用于衡量员工的绩效和工作效率，如工作完成率、培训参与率等。
5.市场KPI：用于衡量市场开拓和营销活动的绩效，如市场份额、市场增长率等。
四、KPI的制定和管理制定和管理有效的KPI需要以下几个步骤：1.明确目标：首先需要明确企业或个人的目标，包括长期目标和短期目标。
2.确定关键指标：根据目标确定关键指标，选择合适的KPI进行衡量。
3.设定目标值：为每个KPI设定目标值，明确期望的绩效水平。
常规KPI指标与改进KPI指标
常规KPI指标与改进KPI指标一．什么是KPI？KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。
在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。
目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。
在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。
由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则：•明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；•衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；•可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；•实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察；•时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。
企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标——常规KPI指标与改进KPI指标。
常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况。
改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。
常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。
企业的KPI指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。
KPI指标介绍、分析及管理
营销业务发展公式3
业务员
成 交 率 销售业绩
拜访量
件均保费
营销业务发展公式3 业绩＝拜访量×平均成交率×件均保费 其中： 拜访客户数量取决于业务员的态度A与习 惯H， 平均成交率取决于业务员的知识K与技能 S， 件均保费取决于业务员的知识与技能。
总结：营业单位业绩公式 业绩=件数*件均保费
=人力*人均保费
• 6个月转正率=前数第3月新进且当月末在 职的正式业务员人数/前数第3月新进业务 员总数 增员率反映出营业单位增员的能力，转正 率反映出营业单位增员的有效性;
人力下线指标
•脱落率=本月脱落人数 / 本月平均人数
• 6个月留存率：前数第6月新进且当月末 在职的业务员人数/前数第6月新进业务员总 数
KPI指标的基准值
指标名称 人均件数 试用 正式 人均FYP 试用 健康 ≥3 ＞1.5 ≥4 ≥4000 ≥1500 异常 2.7～3 1.3～1.5 3.6～4 3200～4000 1350～1500 危险 ＜ 2.7 ＜ 1.3 ＜ 3.6 ＜ 3200 ＜ 1350
正式 活动率 试用 正式
健康 ≥100% ≥3 ≥600 ≥4000 ≥75% ≥40% ≥8% ≥30% ≥35% ≤6% ≥45% ≥35%
异常 90%～100% 2.7～3 540～600 3200～4000 67%～75% 36%～40% 6%～8% 27%～30% 31%～35% 6%～8% 45%～40% 35%～30%
危险 ＜ 90% ＜ 2.7 ＜ 540 ＜ 3200 ＜ 67% ＜ 36% ＜ 6% ＜ 27% ＜ 31% ＞8% ＜ 40% ＜ 30%
KPI指标排名计分规则
单项KPI指标均采用相对计分的办法计算求得该指标的得 分，
对KPI考核指标体系的分析与研究
３ ． 引导作用。保险公司财务分析指标体系 ， 提供 了一套评价保 险公司财务状 况及经营活动 的科学标准 。为了 自身长远的利益， 大 多数保险公司将会按指标体系的要求来从事保险经营活动。同时 ， 保险监管部 门也可运用财务分析指标体系来评价保险公司的经营 行为， 制定出相应 的政策和措施， 引导保险公司健康发展。 ４ ． 决策参考作用。保险公司财务分析指标体系不仅能对保 险公 司过去已完成的经济活动进行总结、回顾和评价 ， 还可 以对其未来 的发展趋势进行预测和展望。财务分析指标体系所 揭示 的这些信 息， 可以为保险公司各个利益主体在作各种决策时提供参考。 （ 二） 我 国保 险公 司财务分析指标 １ 、鉴于保险公司负债经营的特点 ， 因而确定资产负债率的临界 点很重要 ， 过高 的资产负债率必然导致保险公司的偿付危机 ， 而过低 的资产 负债率又说明保 险公司 的资产未得 到充分利用。为保证保 险公司的偿付能力 ， 非寿险公司该指标值 的正常范围应＜ ７ ５ ％， 寿险 公司的资产负债率可 以适当高一些。 ２ 、不 良资产余额为 中国保监会监管报表中不 良资产状况表的 年末不 良资产余额。该指标的正常范围应小于１ ４ ％。 ３ 、反映保 险公司运用投资者投入资本获得收益的能力 。该指 标应不低于 同期银／ … ： －… ￣， ． ｌ Ｊ 率。 『 — 裹一 １夏 覆葆 葡 滞掰 泵—— ——一 ～ — — …一 ］ ４ 、管理效率指标包括退保率和应收保费周转率 。退保率指标 是考察寿险公司信用状 况及续期保费管理绩效的比率 ， 应收保费周 转率或周转天数是用来衡量 非寿险公司资产管理效率的指标。 ｌ 煎型篮 盥拯 Ｉ 净资产收益率 【 盟资产收益率、收入净利率、综合费用率、综含赂付率 ５ 、资金运用收益率是指保险公司在一定时期 内投资所获得 的 收益占投资总额的 比例。它是反映保险公司的资金管理水平和资
优化调整KPI考核方案
优化调整KPI考核方案简介KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标）考核是一种常见的管理方式，用于评估员工或组织在实现目标和任务方面的绩效。
本文将探讨如何优化和调整KPI考核方案，以提高其有效性和公正性。
问题分析在当前的KPI考核方案中，存在以下问题：1.不清晰的指标定义：某些KPI指标的定义不够明确，导致员工对自己的任务和目标理解不准确。
2.缺乏挑战性的目标设定：有些KPI目标设置过于简单，难以激励员工追求卓越。
3.忽略非量化指标：当前的KPI考核方案主要关注量化指标，而忽视了非量化指标对员工绩效的影响。
4.缺乏绩效评估周期：没有明确规定绩效评估的时间周期，导致员工无法有效地评估自己的绩效。
优化方案为了解决上述问题，我们提出以下优化方案：1. 指标定义的明确性为每个KPI指标制定明确的定义，包括指标的计算方法和衡量标准。
确保员工对自己的任务和目标有清晰的理解，以便更好地完成工作。
2. 目标设定的挑战性制定具有挑战性的KPI目标，以激发员工的潜力和动力。
目标应该既能够衡量绩效，又具有一定的难度，以激发员工的创新和进取精神。
3. 综合考虑量化和非量化指标将量化指标与非量化指标结合起来，全面评估员工的绩效。
非量化指标可以包括员工的团队合作能力、领导力和创新能力等方面，以更全面地反映员工的绩效水平。
4. 设定绩效评估周期明确规定绩效评估的时间周期，例如每季度或每半年进行一次绩效评估。
定期的绩效评估可以帮助员工及时了解自己的绩效情况，发现问题并及时调整。
5. 定期反馈与沟通建立良好的反馈与沟通机制，定期与员工进行绩效反馈。
在绩效评估后，与员工进行面对面的讨论，给出具体的反馈和建议，帮助员工改进和成长。
结束语通过优化和调整KPI考核方案，可以提高其有效性和公正性，激发员工的动力和潜力，从而促进组织的发展。
我们建议将本文的优化方案纳入KPI考核方案的制定过程，并根据实际情况进行适当的调整和优化，以实现更好的绩效管理和员工发展目标。
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营销指标绩效分析及改善措施
寿险业务的发展模式 业绩=人力*人均 业绩=人力*活动率*人均产能 业绩=人力*活动率*人均件数*件均保费（短 期） 业绩=人力*活动率*平均生产力*留存率（长
10、 人均：报告期内平均每人完成的量 人均报告期实际完成报告期平均人力
11、 人均产能：报告期内平均每位实动业务员完成的 量
人均产能=报告期实际完成报告期实动人数
12、 件均保费：报告期内平均每件保单所收入的保费量 件均保费=报告期实际完成报告期新契约件数 新契约保单件数指主险保单件数
13、 人均件数：报告期内平均每人完成的保单件数 人均件数=报告期内新契约保单件数/报告期平 均业务员人数
脱落率偏高的原因 选才有问题 衔接训练不落实 管理、辅导意愿，技巧不 足 主管本身技能低，威信不 足 职场环境、气氛、人际关 系，领导统御 销售拜访量不足 行政干扰营销管理，大量
降低脱落率的方法 贯彻执行选择流程、有效增员 建立选择标准、工具、增员面谈技 巧 强化衔接训练——角色扮演、案例 演练 工作习惯与推销技巧 主顾开拓、落实辅导、差勤管理 活动量管理 职场气氛、人际关系、领导统御 宣导执行平安营销理念、营销文化 提升正式业务员比率、转正率 建制标准营业部
提高件均保费的方法 正确销售观念——寿险意义与 功能 检讨商品组合，提高保额 训练销售高保费能力 —成功经验交流 —不断寻找客源 —推销技巧提升 —相关知识充足 扩大接触面，销售拜访量 提高正式业务员比例
实动率偏低的原因 增员选择不当 训练辅导不足 销售流程不清 准主顾不足 未落实活动量管理 基本管理差勤管理、二次 晨会未到位 主管本身技能不足
14、 有效人均件数：报告期内平均每位实动业务员完 成的保单件数
有效人均件数=报告期内新契约保单件数/当月实动人力
15、活动率：报告期内实动人力占报告期平均人力的比率 活动率=报告期实动人力/报告期平均人力 可根据各层级分别计算活动率
16、 增员率：报告期内新进业务员人数与期初人力的比率 增员率=报告期新进业务员人数/期初人力 新进业务员包括报告期内新进又在期末前脱落的人员 季度平均增员率=报告期新进业务员人数 /本季度各月月初人力之和
分析你的团队 ——指标说明及改
善
指标定义及计算 营销指标绩效分析及改善措施 正确理解
指标定义及计算
1、首年度保费（）：报告期内保单第一年度保费 之和。分为新契约保费与首年续期保费两块。
两个口径：预收数与承保数 预收数： 承保数：新契约保费+首年续期-当期契撤件保费
-当期全额退保件保费 2、首年度佣金（）：首年度保费*首年度佣金率
设定每月（季）增员人数时应注意 代理人考试 季节性转业 人才市场状况 增员活动计划 销售活动计划 主管辅导能力
脱落率，职场气氛状况
人均件数偏低的原因 增员选择不当，人员素质低 销售拜访量不足，低准主顾 量 销售技巧不佳，主顾开拓能 力差 考核、晋升、训练、辅导、 奖励落实不够 工作习惯不佳，计划与活动
相关指标的分析
关于人力 增才（成功吸引成功；以身说法；立标杆等） 育才（关心+示范；要想成功先助人成功） 留才（收入的提高、素质的提升、共同愿景的建立）
关于活动率 差勤管理（早、夕会经营质量；专人管理等） 市场活动（聊天是我们工作的形式） 日常训练（制式培训的改进、衔接教育课程的开 发及落实） 准主顾卡的推广（主顾开拓是持续性工作，收来 源于开拓）
提高实动率的方法 提升主顾开拓技巧 拥有100位以上的准主顾 量 贯彻活动量管理 强化会报报表管理 简单、重复、坚持、过程 管理、差勤管理、基本管 理 落实责任额——目标管理 （日、周、月、追踪） 适时激励、考核
3、期初人力：报告期第一个工作日在职业务员人数 根据报告期不同可分为月初人力、季初人力、年初人力 期初人力=上期期末人力
4、期末人力：报告期最后一个工作日在职业务员人数 根据报告期不同可分为月末人力、季末人力、年末人力 期末人力=下期期初人力
5、实动人力：报告期内实际产生业绩的业务员人数 根据职级不同可分为试用实动人力、正式实动人力、主 任以上实动人力 实动人力应包括报告期内有业绩产生，但期末前又脱落 的人力
6、平均人力：=（期初人力+期末人力）/2 （月）
=（期初人力+期末人力）/3 （季）
=（期初人力+期末人力）/12 （年）
7、计划达成率：报告期内完成计划的百分比 计划达成率=报告期实际完成报告期计划
8、 年计划进度：截止报告月的年计划完成率
9、 增长率：报告期相对于基期的增长比率 增长率=（报告期基期）/基期 同比增长：实务中通常与去年同期相比，称为同比增长
关于平均生产力 活动量管理（计划、实施、检讨我们应该做的事情） 辅导（陪同展业是最好的前期辅导） 教育及训练（课程开发、演练、案例分析、经验分享） 激励（什么是最好的激励—解决业务员的问题）
关于留存率 行业的认同（寿险意义与功能、人脉关系的建立等） 公司的认同（企业文化、制度、人际关系等） 自身的认同（推销本身、潜能、劳动价值、前程规 划等）
增员率偏低的原因 增员拜访不足 1、意愿
不了解组织利益 增员创伤 辅导意愿低 2、能力 增员选择能力不足、辅导能 力弱 销售与增员习惯不平衡 业务主管本身产能低，无吸
提高增员率的方法 不推销即死亡，增员是推销的 延伸 基本法精神——高效率、高报 酬 增员技巧训练，话术演练 运用增员选择工具，拟定人力 发展计划 主管带领举办增员活动——以 身作则 职场气氛、工作士气，降低脱
提高人均件数的方法 建立良好工作习惯——基本 管理、过程管理 落实活动量管理、计划与活 动 提升推销效率—主顾开拓、 促成技巧 落实责任额——目标管理 （日、周、月追踪） 新商品组合促销——件数竞 赛 落素 市场因素 销售观念 客户消费层级 商品策略 推销能力