如何规划公司各层级战略

如何规划公司各层级战略一、如何运用战略地图描述公司各层级战略运用平衡计分卡战略地图描绘集团公司各层级战略，涉及图、卡、表三类文件。

图、卡、表分别是指战略地图本身、平衡计分卡和战略行动计划表。

1.多元控股集团战略地图示意多元控股集团战略地图由战略规划体系、财务目标、客户、内部运营和学习成长四维度组成。

图1 某多元控股集团战略地图战略规划体系战略规划体系的基本要素是公司或集团的使命、价值观和愿景。

从定义上讲，使命是指一个公司存在的价值和意义，以及对公司外部和内部的利益相关者（公司股东和员工、社会公众、政府等）的一种承诺；愿景是指在未来的战略规划期内，公司要达成的目标。

从特性角度讲，使命具有固定性，在段时间内不会改变，愿景则需要根据时代和集团公司战略意图的改变而做出调整。

在描述战略任务系统时，公司或集团的使命、价值观和愿景内容要简洁易记，深入人心。

财务目标财务类的战略目标描述的是各个目标之间的逻辑关系，也是战略性的财务主题。

如图1所示，该公司财务目标F1追求的是股东满意的投资回报，而获得股东满意的投资回报是通过集团整体利润的提升、加速总资金的周转速度和良好的资产负债结构等其他相关财务目标的实现来最终实现的。

客户多元化控股集团的客户不仅局限于销售客户的概念，更是指集团内外部利益的相关者。

对外，集团公司要提高其在社会公众中的品牌形象，确保战略供方的合作满意。

内部运营在集团内部运营环节，主要通过两大战略主题来支持财务和客户战略目标的实现：第一，业务组合战略。

寻找公司内的业务组合最具优势、开拓最有吸引力的产业或市场，这是多元控股集团在内部运营环节首先要考虑的问题。

业务组合战略的目的是实现集团财务指标。

第二，集团在管控方面的关键战略举措。

比如，在集团层面促进自主品牌的生产、实现战略物资的集中采购等。

该战略主题的目的是实现集团财务成本目标。

要点提示企业内部运营的两大战略主题：①业务组合战略；②管控方面的关键战略举措。

学习成长平衡计分卡将学习成长分为三大战略主题，一是人力资本准备度，二是信息资本准备度，三是组织氛围和企业文化的建设。

集团战略地图学习成长维度包括人力资源管理的一体化、企业文化的认知与认同度等。

2.多元控股集团平衡计分卡示意多元控股集团平衡计分卡分为若干纵列，其中包括维度、战略目标与主题、核心衡量指标、目标值和战略行动计划表。

图2 某多元控股集团平衡计分卡维度平衡计分卡中的维度，与战略地图中的维度是保持一致的。

战略目标与主题平衡计分卡中的维度和战略目标主题来源于战略地图，并与其相对应，在此基础上进一步延伸。

核心衡量指标核心衡量指标是度量战略目标与主题是否实现的指针，一个战略目标与主题可能有对应的一到三个左右的核心衡量指标。

目标值目标值是指在公司战略规划期内，每一个核心衡量指标的年度目标值。

战略行动计划表战略行动计划是指支持战略目标或核心衡量指标的行动计划。

很多集团和公司在规划战略的时候，没有安排关键战略举措的下一步详尽行动，最后导致集团公司高层战略规划与下属部门员工行动脱节，战略规划文件沦落为务虚的、无人问津的橱柜文件。

实施平衡卡体系首要的任务是把集团战略转化为员工每一天的具体活动，关键是进行战略描述。

战略不仅仅是目标，更重要的是路径，实现战略目标的路径是制定切实可行的战略行动计划表。

图3 战略行动计划表战略行动计划表分为两部分，一是题头信息部分，包括计划名称、计划编号、总负责人、制定部门、制定日期、审批人和审批日期；二是实现战略规划的关键，包括关键结点、计划要求、负责单位、协同单位、负责人等。

避免集团战略规划成为空洞的口号，并将其转化为员工的实际工作，是战略行动计划表存在的意义。

战略规划中的关键里程碑要详细描绘，比如，某公司制定2010年至2015年的战略计划，在2010年时，战略管理部门要详细描述公司各部门在2011年的行动计划，到了2011年，要把2012年的计划详尽制定出来，一直滚动到五年战略规划的期末。

【案例】一场计划游戏湖北某企业非常重视企业的绩效评价，成了了专门的绩效管理中心。

该部门在进行绩效评价的过程中，发现企业的职能部门不能用财务和市场类的指标来评价。

经过研究，绩效管理中心决定对企业职能部门实施计划完成度考核制，先让各职能部门自己给自己制定计划，然后在月末的时候根据计划的完成情况进行考核。

职能部门的人认为制定的计划，企业领导肯定会过目，于是罗列了很多计划，包括一些不切实际的空想和鸡毛蒜皮的小事。

等到月底考核，职能部门所列的好多计划根本没有实施。

第二个月，职能部门开始调整策略，专门写一些非常容易实现的计划，关于企业战略性的计划和任务一概不提。

由于绩效管理部门不清楚各部门的具体工作安排，这次职能部门绩效考察最后演变成了一场计划游戏。

在该案例中，企业没有将战略规划的每一步转化为部门与员工的具体工作，最后成为“上有对策，下有政策”、敷衍于事的游戏，没有发挥战略规划的意义。

3.集团企业不同层面战略关注点集团企业的组合和业务形式不同，其战略层次会有所不同，一般来说，企业的战略关注点分为三个层次：集团战略、子公司战略和职能部门战略。

集团战略集团战略是指集团业务有所为有所不为。

在集团战略中，首要问题是制定最佳业务组合和集团盈利模式，其次是发挥集团的母合效应，比如战略物资的集中采购、业绩评价、预算管理等。

子公司战略子公司战略多元控股集团下属的各业务单元的战略，其关注重点是如何落实集团战略意图在现有产业中的有效竞争。

职能部门战略职能部门战略是指集团各个职能部门的战略，如人力资源战略、企业文化管理战略等。

要点提示企业的战略关注点的三个层次：①集团战略；②子公司战略；③职能部门战略。

二、集团战略地图开发操作步骤集团战略地图的开发不是简单地依据领导的意图画出一幅集团发展示意图，它需要严格按照标准的操作流程开发。

1.集团战略环境扫描与分析集团战略环境的扫描与分析，即此项工作具体的完成时间，所做的战略滚动计划以及启动年度经营计划管理等活动。

其中会涉及“pest分析”、“波特五力内部价值链”、“SWOT 分析”等战略分析工具。

2.澄清集团战略地图分析思路所谓澄清集团战略地图分析思路，是指整个战略地图的开发或者分析，要围绕哪些关键点进行。

比如，把战略地图的开发分为15个步骤，以及15个分析点，假设已有12个点是已经在原有的战略规划文件中，剩余3个没有表述的关键性问题，就必须对其进行澄清。

图4 某多元化的控股集团战略地图分析思路图4是一个典型的多元控股集团战略地图分析思路，分为以下几个关键分析点。

第一，战略任务系统，即整个集团的战略任务。

第二，集团未来的战略性财务目标是否需要进行调整或者是修订。

第三，客户维度，集团内外战略利益相关方是谁，要满足其哪些价值主张。

第四，集团业务组合，集团为了实现财务目标设定的最佳业务组合。

第五，集团需要采取的关键战略举措来支持财务与客户战略目标的实现。

第六，学习成长，为了支持内部流程的运作的措施。

在这几个问题中，如果有一些点在原因的战略规划体系中没有涉及或考虑不充分，就需要在此进行重新澄清。

3.修正集团战略任务系统修正集团战略任务系统是指对集团战略规划进行调整和修改，比如集团的使命、价值观和愿景等，使其更加完善和切合时代发展潮流。

4.滚动、修正集团战略财务目标结合集团公司外部战略环境和内部条件的变化，对战略规划期间的每一季度的财务目标等维度进行修正。

5.集团内外部客户价值主张分析6.集团内部运营战略主题分析集团内部运营战略主题分析，指分析和研究集团公司未来业务组合以及集团管控的关键战略举措。

7.学习成长战略主题分析公司学习成长战略主题分析，包括人力资源信息资本、信息化建设以及公司的企业文化建设。

8.整合战略地图的图卡表文件三、单体公司战略地图开发操作步骤经营单一业务的中小型企业的战略地图开发也需要经过八个操作步骤。

1.公司战略环境扫描与分析在战略地图描绘之前，各部门要深入分析外部环境变化可能带来的机遇和挑战，以及拥有的优劣势。

2.澄清公司战略地图分析思路单体公司的战略环境扫描与分析和思路澄清与集团战略地图发开一样。

部门战略地图的分析思路分解成若干个分析点。

第一块内容，什么是公司的战略任务系统，即使命价值观和愿景是否需要进行调整；第二块内容，战略性的财务指标，即在未来战略规划期内的财务指标是什么、是否需要调整。

此处可以用到一个分析工具——“杜邦财务模型”，在设定财务指标的时候可以参考，以及EVA（设定股东满意的投资回报指标）。

3.修正公司战略任务系统4.滚动、修订公司战略财务目标图5是某单体公司战略地图分析思路，在图中可以很清晰地看出该公司的财务指标和财务目标实现的关键路径。

财务指标有三个：主营业务F3收入的增长、总成本、流动资金周转速度。

这三项指标最终影响到整个公司的利润和资产回报。

图5 单体公司战略地图一般分析思路以主营业务收入的增长为出发点，具体的操作步骤涉及以下方面：销售收入增长在制定公司战略规划时，公司销售收入的增长路径。

对接到客户维度，是通过什么样的客户群体来获得销售收入的增长。

市场增长点在哪里确定客户群体之后，要回答的问题是“如何增长”。

“增长”的路径有二：一是新产品线的开发；二是开辟新的市场。

分析如何提高利润率时，应用到的分析工具为“安索夫矩阵”，如图6所示。

图6 安索夫矩阵安索夫矩阵分为四个象限，分别从客户维度和产品维度来分析了销售增长的路径。

第一，产品开发（Product Development）：新产品老客户，开发新的产品满足原因客户的需求。

第二，市场渗透（Market Penetration）：老产品老客户，增大产品的市场占有率。

第三，市场开发（Market Development）：老产品新客户，提供现有产品，开拓新市场第四，产品延伸（Product Development）：新产品新客户，开发新的产品进入新的市场。

客户的价值主张第五个分析点是客户的价值主张，即决定客户购买的因素。

罗伯特·卡普兰把客户价值主张分为三大类:一是陈品和服务的属性，比如产品的性能、价格和质量.二是品牌形象.三是客情关系。

在第五个分析点中，公司要找出自己优势最强的一类客户价值主张，才能获得客户的青睐和支持。

【案例】联想与索尼联想曾与与IBM的ThinkPad的市场竞争白热化。

后来联想避开对方锋芒，利用本土优势，建立全面到位的售后服务：24小时阳光热线随时听候消费者的电话，周六日也会有工程师值班为顾客服务，同时承诺电脑主板的保修时间为三年。

虽然在产品的性能和质量方面，联想仍然不敌ThinkPad，但是凭借良好的售后服务，联想最终战胜并收购了对方。

索尼在数码产品领域采取产品差异化战略，其产品一直走在时代前列。

当其他商家做胶袋摄像的时候，索尼开发了光盘；当光盘很常见时，索尼又推出了存储卡摄像机。