薪酬预算五步法
薪酬设计的五步法包括
薪酬设计的五步法包括
薪酬设计是企业重要的人力资源管理工作之一，它直接关系到企业员工的工资待遇和激励制度，也影响着企业的绩效和竞争力。
薪酬设计的五步法如下：
1.确定目标：确定薪酬设计的目标，包括提高员工士气和激励、吸引和留住优秀员工、提高绩效和效率等。
2.调研市场：调研市场薪酬水平，了解同行业同职位的薪酬情况，以及竞争对手的薪酬设计情况。
3.分析岗位：对不同岗位进行分析，将不同的岗位分为几个级别，并确定不同级别的薪酬水平和福利待遇。
4.制定薪酬方案：在进行薪酬设计时，要综合考虑公司的经济状况、员工的需求和市场的情况，制定出合理的薪酬方案。
5.评估效果：薪酬设计的效果需要通过实践来评估，不断改进和完善，确保实现企业目标，提高员工士气和绩效。
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薪酬预算流程
薪酬预算流程
一、概述
薪酬预算是企业管理中的重要环节之一，它涉及到员工薪资、福利待
遇等方面，是企业管理的重要组成部分。
薪酬预算流程是指在制定薪
酬预算时需要遵循的一系列步骤和程序。
本文将详细介绍薪酬预算流程。
二、准备工作
1.明确目标：在制定薪酬预算前，需要明确目标，即确定企业的薪酬策略和目标，以及员工的人力资源需求。
2.收集数据：收集相关数据包括员工人数、职位等级、市场行情等信息。
3.确定指标：根据企业实际情况和目标，确定评估员工表现所需的指标。
三、编制预算
1.制定计划：根据目标和数据，制定详细计划，并考虑到可能出现的不确定因素。
2.分配资源：将可用资源分配给各个部门，并根据各部门需求进行调整。
3.编制预算表：将计划和资源分配转化为数字形式，并编制成预算表格。
四、审批与执行
1.审批：经过内部审批后，将预算提交给高层管理层审批。
2.执行：一旦预算得到批准，就需要开始执行计划。
3.监控和调整：在执行过程中，需要不断监控和调整预算，以确保达到预期目标。
五、总结
1.总结经验：根据实际情况，总结经验教训，并进行改进。
2.更新数据：随着时间的推移，市场行情等因素会发生变化，需要及时更新数据。
3.重新制定计划：根据新的数据和目标，重新制定薪酬预算计划。
五步搞定薪酬-2024鲜版
建立灵活的薪酬调整机制，根据市 场变化、企业业绩和员工绩效等因 素，及时调整薪酬水平，保持外部 竞争性。
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第二步：设计薪酬结构
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基本工资设定及调整机制
确定基本工资水平
根据市场薪酬调研、企业支付能力和 员工个人绩效等因素，合理设定基本 工资水平，确保内部公平性和外部竞 争性。
定期对薪酬方案进行审计和评估，确 保方案在实际操作中的公平性和有效 性。
建立完善的薪酬申诉机制，让员工有 途径对不合理的薪酬决策进行申诉。
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持续改进和优化方案
收集员工对薪酬方案的反馈意 见，及时进行调整和优化。
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关注市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬策略，保持公司薪酬方 案的竞争力。
薪酬构成
基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴、 福利等。
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薪酬体系重要性
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吸引和留住人才
具有市场竞争力的薪酬体 系能够帮助企业吸引和留 住优秀的人才。
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激励员工
合理的薪酬体系能够激励 员工积极工作，提高工作 绩效。
提升企业形象
公平、透明的薪酬体系能 够提升企业的社会形象和 声誉。
按照国家法律法规要求，为员工 缴纳社会保险和住房公积金等法
定福利。
企业补充福利
根据企业自身情况，为员工提供 补充医疗保险、补充养老保险、
带薪年假等福利。
非货币性激励
通过提供培训机会、晋升机会、 优秀员工评选等非货币性激励措 施，激发员工的工作积极性和归
属感。
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战略型薪酬设计五步法则
四、第三步：响应运营重点
1）明确企业运营的年度重点或战略主题2）针对运营重点的项目型奖励机制的确定3）奖励机制的合理性评判
4）项目型奖励机制的操作注意事项
五、第四步：打通与绩效的关系
1）薪酬结构的分解与绩效工资的设计
2）绩效与绩效工资的机制设计
3）绩效与调薪的机制设计
4）绩效与项目型奖金的机制设计
5）绩效与周期型（年度）奖金的机制设计六、第五步：建立技术规范性
1）薪酬结构如何分解
2）福利结构的设计
3）薪酬模拟测算
4）规范的薪酬管理制度文本
七、中长期激励体系设计
1）中长期激励模式纵览
2）中长期激励模式对比分析
3）中长期激励模式的选择要点
八、结束语。
5步法实效薪酬体系构建
安 安 全 全 管 管 理 理
质量控制 质量控制 设备管理 设备管理 成本费用控制 成本费用控制
采购 采购 库存 库存 配送/物流 配送/物流
财务支持
服务职能 服务职能
客户反馈 客户反馈
IT支持
计划管理 计划管理
因为专业，所以卓越
定岗工作---组织机构设置
因为专业，所以卓越
成功的激励薪酬主要特征
• 抓住员工对工作的注意力
激励性
• 员工理解他们的工作和团队 • 员工相信他们通过努力就会有回报 • 目标是公平和可以实现的
公平 舒展性 与业务相连 适合 不断发展 投资收益 支持性
部 门 职 能
部 门 职 能
部 门 职 能
部 门 职 能
组织（部门）绩效管理
年度绩效考核 •部门关键绩效指标 月度＆季度绩效考核 • 关键绩效指标分解 • 月度、季度重点工作任务
岗位分析 岗位设计
员工绩效管理
月度 绩效 考核 年度 综合 评价
员工月度考核员工月度考核 员工月度考核 • 工作计划 • 工作计划 •工作计划 • 关键绩效指标 • 关键绩效指标 •关键绩效指标 年度绩效评价 • 员工年度绩效考核 岗位考核 • 岗位综合任职行为素 质考核 月度核算 根据月度绩效评 价结果实施部门 内部二次分配， 核算月度绩效工 资
• 计划协调• 设备 • 组织调度 管理 • 车间现场• 设备 管理与考 及备 核 件采 • 物资衔接 购、 • 设备能力 验收 管理 • 技术 • 月度生产 改造 统计分析• 固定 • “一号工 资产 程”打扫 管理 码工作 • 基建 • 组织车间 等 岗位竞争 考试考核
• 采购管• 工艺 • 在线工艺• 安全制 • 营销 理 分析 质量体系 度建设 预算 • 仓储管 研究 实施和评• 职业健 管理 理 、工 审 康管理 • 计划 • 二级配 序评 • 在线原料• 安全技 调拨 质检和控 术检测 • 联营 送及运 价 输管理• 配方 制 • 环保检 加工 • 材料账 管理 • 在线质检 测和防 • 信息 务管理• 原辅 仪器测试 雷检测 及品 • 烟叶管 料检 校准 • 安全教 牌管 理 验 • 动力监督 育培训 理 • 接收 考核 • 工伤鉴 • 客户 转发 • 工艺质量 定及保 关系 技术 改进与QC 险理赔 管理 标准 管理 • 治安消 • 营销 队伍 • 三级 • 质量事故 防 质量 调查处理• 人民武 管理 监督 • 香糖料配 装 • 综合 制、监督 体系 使用和测 建设 试
【薪酬设计方案与技巧】五个步骤详析薪酬设计方案
五个步骤详析薪酬设计方案薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。
良好的设计，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。
许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。
人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。
一、薪酬基赐标准设定员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。
但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。
人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。
有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。
工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。
同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。
公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。
员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。
员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。
二、薪酬结构和薪酬设计基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。
薪酬设计的步骤
薪酬设计的步骤薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。
〞建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力〞的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
不同的人对“薪酬〞有不同的理解。
有的人将“薪酬〞理解为员工所获得的一切有形的〔财物形式〕和无形的〔非财物形式〕劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。
我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的根底。
结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的根底上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价职位评价〔职位评估〕重在解决薪酬的对内公平性问题。
它有两个目的，一是比拟企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定根底。
它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。
比拟复杂和科学的，是计分比拟法。
它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。
在国际上，比拟流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用对职位价值进行量化评估的方法，从三大要素、假设干个子因素方面对职位进行全面评估。
不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官〞与“当专家〞的等级差异问题。
比方，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。
前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
只要五步,做好薪酬福利预算
只要五步，做好薪酬福利预算大家好，本期为你分享的主题是——只要五步，做好薪酬福利预算。
做好预算管理才能更好地控制成本，把钱花在刀刃上。
薪酬福利预算是人力资源预算中的大头，也是整个公司预算中的大头。
尤其在以智力投入为主的行业，如互联网企业、金融企业等，薪酬福利预算的占比更大。
所以，薪酬福利项目的预算工作是非常重要的。
如何做好薪酬福利项目的预算呢？做预算之前，我们需要明确下一年度的工作计划，还需要对历史情况做分析，一些传统项目可以借助历史数据做出靠谱的预算计划。
薪酬福利预算的具体表现有这样几点：第一步，获取下一年的预计员工数量。
其实不光是在制作薪酬福利预算时需要这个数字，很多预算科目都需要这个数字。
下一年的预计员工数量是进行薪酬福利预算的一个基础。
下一年的预计员工数量应由负责招聘的部门结合公司第二年的经营计划和管理策略，经公司高层确定后拟出。
然后，这个数据通常会提交给财务部门，再由财务部门统一提供给需要用到该数据的部门制作预算。
第二步，整理下一年工作计划。
在做正式预算前，还需要整理出下一年公司会在薪酬福利方面增加哪些项目；现有项目的标准是否会提高；是否会有因政策变化出现新增成本的情形，等等。
比如：如果公司考虑在下一年聘请顾问公司做咨询项目，则还需要制作咨询服务费的预算；如果公司还增设团队建设方面的福利科目，则需要预估该科目的福利费等；如果公司计划进行一次商业保险的升级，则需要考虑浮动成本；如果社保缴交基数或比例预计会上升，则公司也要在预算上留出相应的空间……除了尽可能详尽地思考预算会涉及的项目外，还需要对涉及的费用做好预估。
可以结合市场价格、公司大的经营计划、政府出台的政策法规等对费用做出较为准确的预估。
同时，注意总结、梳理出细致的计算规则。
第三步，整理传统项目的历史数据，为今年预算提供参考依据。
对于像基本工资、奖金、调薪、社保、公积金、商业保险、加班费、各类福利补贴等传统项目的预算，一般来说，我们至少应了解上一年度的情况，然后根据需要分部门计算出月人均数据、年人均数据、涉及的人数等。
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薪酬预算五步法
第一步：确定薪酬类型：
A、年薪类;
B、提成类;
C、其他类(与效益不直接挂钩)
第二步：各薪酬类型的具体人员
划分A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。
企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员(营销中心、技术中心、商务中心、工程中心)正职可以实行年薪制。
考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位(营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理)也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。
B、提成类人员划分：如：B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。
考虑到B类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证年度收入逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。
这是M公司薪酬策略的一个重要方面。
B类人员没有年终奖。
C、其他类(与效益不直接挂钩)人员划分：如：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3工程中心管理人员。
比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配，C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。
第三步：A/B/C类人员薪酬结构
薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。
其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。
A类：年薪。
B类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、提成、其他。
C类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、年终奖、其他。
第四步：薪酬预算的方法和内容
依据公司年度经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例(比如年薪占工资总额的比例)、工资总额的计提比例(工资总额与毛利额的比例)测算确定各类人员的薪酬总额的预算。
薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额(住房、电话、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)总额、提成、年终奖。
津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关。
故对这两项的支付单独做预算。
薪酬预算主要是测算工资总额(标准工资、提成、年终奖)的分类预算，工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R(工资计提比例)提取，体现员工与企业同享成功、共担风险。
标准工资总额预算方法：自上而下的测算：依据工资总额预算(R与毛利额计算出来)减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于此再确定A/B/C人员的工资占比(比如A类总额占工资总额的比例)。
自下而上的测算：参照历史工资水平(各类人员的年度收入)、市场水平、历史A/B/C人员的工资占比确定A/B/C人员的年度总额进行标准工资总额预算。
这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬预算总表。
特别对于第一次做薪酬预算的企业。
第五步：各类人员的薪酬总额预算
A、年薪类人员依据公司年度经营的最高/考核/最低目标确定最高/考核/最低的年薪发放总额。
依据年薪制岗位的重要性确定合理的标准年薪。
实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪×年度考核系数
B、提成类人员依据B类人员现有的职务、标准工资总额、年度薪酬水平、B类《提成类人员管理办法》、公司业绩目标，分别测算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人员的全年薪酬总额。
C、其他类人员年薪预算C类人员的标准工资总额依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额。
重点是确定C类人员年终奖总额预算。
为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确定年终奖总额。
最高业绩目标：2个月C类人员标准工资考核业绩目标：1个月C类人员标准工资最低业绩：0经过以上的薪酬预算，老板、总经办(人力资源部)、财务中心、各业务部门都清楚的知道公司的人力成本是如何构成的，各部门做到什么程度的业绩需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在预算之中。
严格执行薪酬总额预算确定了年度薪酬总额之后，在日常薪酬发放管理时可以采用月度相对总量控制和年度决算方式进行控制。
所谓月度相对总量控制就是将月度标定薪酬总额与销售收入等关键业绩指标的完成情况进行挂钩确定月度应发薪酬总额。
年度决算则是将年度标定薪酬总额与全年销售收入等关键业绩指标进行挂钩，其目的是保证全年不突破薪酬预算，同时建立削峰填谷、以丰补欠的薪酬总额管理机制，比如各子公司及部门年度薪酬总额最高发放额度不得高于预算总额的1.3倍，对于超出额部分，形成薪酬调节池;在由于各种原因导致的薪酬总额减少到一定程度时，可以通过薪酬调节池适当补充，避免薪酬产生太大波动。
另外，由于该企业正处于快速成长过程中，为了鼓励各子公司及部门负责人通过充分挖掘现有人员潜力、提高流程效率、优化岗位设置来提高部门效率、避免人员过快膨胀，在预算控制中坚持“加人不加预算，减人不减预算”的原则，这样就将人力成本的责任转移到了用人部门。
总之，通过人工成本预算和严格控制，不仅能够让各子公司和部门负责人感受到人工成本与公司总体效益的关系，同时，人力成本控制的压力也传递到了各用人部门。
这样，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬预算则变成了推动各级管理者、员工工作的动力。