员工角色定位(包含执行力、目标与计划管理、沟通能力)
岗位指责的角色定位和工作能力要求
岗位指责的角色定位和工作能力要求一、角色定位的意义岗位指责是组织中各成员分工合作的重要依据，它指明了每个人在工作中应该承担的职责和义务。
明确的岗位指责有助于提高工作效率，保障组织目标的实现，同时也为员工提供了明确的工作职责，使其能够更好地发挥自己的才能和专长。
二、组织中不同岗位的角色定位1. 领导者领导者是组织的核心，负责制定组织目标和战略，指导和管理各部门的工作。
他们需要具备高度的领导能力和决策能力，能够应对复杂的工作环境和挑战。
2. 经理经理是实现组织目标的具体执行者，负责组织和调度团队成员，协调各部门之间的工作，确保项目按时完成。
他们需要具备良好的组织能力和沟通能力，能够有效地管理团队和资源。
3. 专业人员专业人员是组织中专注某一领域的员工，他们的主要任务是运用自己的专业知识和技能，为组织提供专业支持和建议。
他们需要通过不断学习和研究，保持自己的专业能力和竞争力。
4. 操作人员操作人员是组织中负责具体操作和执行任务的员工，他们的主要职责是按照工作要求进行工作，完成日常工作任务。
他们需要具备熟练的操作技能和高度的执行力，能够按时高质量地完成工作。
三、岗位指责与工作能力的关系岗位指责和工作能力是密不可分的，工作能力直接影响着岗位指责的履行程度和质量。
具备良好的工作能力可以使员工更好地完成自己的工作职责，提高工作效率和质量。
1. 资格和能力岗位指责的履行需要具备一定的工作资格和相关的工作能力。
例如，财务岗位需要具备会计专业背景和相关证书，市场营销岗位需要具备市场调研和策划能力等等。
只有具备相关的资格和能力，员工才能更好地完成岗位指责。
2. 学习和提升岗位能力是可以通过学习和提升来获得的，员工应该不断提升自己的专业能力和相关技能，以适应岗位的需求和要求。
通过培训、学习和实践，不断积累经验和知识，提高自己的工作能力和素质。
3. 多元化能力现代社会对员工的要求越来越多样化，岗位指责也不再局限于某一领域，员工需要具备更多的多元化能力。
企业中层管理人员的角色定位
企业中层管理人员的角色定位企业中层管理人员的角色定位作为领导的中层，应注意的问题是：你是一名管理者，部门力量的有机整合并使其发挥出最大的团队效力是你作用的真正体现;关注员工成长，提升员工能力，并给予员工足够的人文关爱，是不可推卸的责任。
下面店铺为大家整理了关于企业中层管理人员的角色定位，一起来看看吧：一、“中层”管理者的定位作为一个社会属性的人，必然扮演着不同的社会角色，在家或父，或子，或夫，或妻，在工作单位或下属，或上级，或同僚，或同事。
如一场热热闹闹的堂会，角色分明，才唱得起来，合得到位。
定位不清，角色不明，就有与所处环境格格不入的危险，更别提自如地履行自身职责了。
那么作为一名中层管理者，该如何认识自身角色呢?(一)“下级、同僚与领导”。
说到"中层"管理者，那么显然是针对高层管理者或决策者，以及基层管理者或一般员工而言的。
关于管理者的定义，笔者专门查了一下手边的现代汉语词典，只有"管理"的定义：负责某项工作使之顺利进行。
按照这一最浅显的解释，"管理者"无疑就是"负责某项工作使之顺利进行的人"，管理者都有着高层、中层、基层之别。
由管理学知识的学习与从业经验，笔者认为，中层管理者从大的方面至少应扮演好三个角色：下级、同僚、领导。
下级是针对高层管理者而言，同僚是针对相关部门中层管理者所讲，领导是针对部门员工所说。
中层管理者时刻处于这三种角色之中，对这三种角色的准确把握，有利于自身定位的明晰，从而有利于工作的顺利开展、和谐团队氛围的形成。
(二)“中层是高层管理者脑力与肢体的延伸”。
首先来看作为下级的中层。
笔者曾对中层有个可能不太恰当的比喻：他是高层管理者脑力与肢体的延伸。
公司发展到一定规模，人力有时而穷，就要找人帮忙，让人帮自己想事情做事情。
随着公司的发展壮大，帮忙的人越来越多，就必然要形成一定规范的团队结构与办事规则，高层在思考大政方针并做出决策的同时就要授权、委托一些人去代表他按照分工去管理不同功能的团队，让他们带领、领导员工共同完成高层委托的公司事宜，于是，中层就产生了。
员工自我定位
一、企业需要跟这样的人合作
1、能始终跟着团队一起成长的人。
2、对团队的前景始终看好的人。
3、在团队不断的探索中能找到自己位置的人。
4、为了团队新的目标不断学习新东西的人。
5、抗压能力强且有耐性的人。
6、与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的，不计较个人得失，顾全大局的人。
二、一个团队里，人分五种：人渣、人员、人手、人才、人物。
（人渣）就是牢骚抱怨、无事生非、拉帮结派、挑起事端、吃里扒外的破坏分子。
（人员）就是只领工资不爱做事，安排与自己无关的工作不愿干，属庸人之列。
（人手）就是安排什么做什么，不安排绝对不做，等待下命令的人。
（人才）就是每天发自内心做事，做事有责任，有思路，有条理，知道公司的事做好了，受益的事自己，同事真心为公司操心的人。
（人物）就是全身心投入，用灵魂去思考、做事，决心要和企业做一番事业的人。
管理就是要淘汰人渣，激活人员，培养人手，重用人才，与人物绑定！用事业合伙人的管理模式，激活员工的源源不断的动力。
企业中层管理者职能定位
企业中层管理者职能定位
中层管理者在企业中的职能定位主要包括以下几个方面：
1. 战略规划与执行：中层管理者需要理解企业的战略目标，并制定相应的部门或团队的战略规划，确保其与企业整体战略相一致。
同时，中层管理者需要负责具体落实战略计划，确保部门或团队的目标能够实现。
2. 组织协调与资源调配：中层管理者需要合理组织和协调部门或团队的工作，确保各项任务能够有序进行。
同时，他们还需要合理调配资源，包括人力、物力和财力等，以支持部门或团队的工作。
3. 目标设定与绩效管理：中层管理者需要为部门或团队设定明确的目标，并制定相应的绩效考核体系。
他们需要监督和评估团队成员的工作表现，及时给予肯定和奖励，同时也要进行必要的纠正和改进。
4. 沟通协调与决策执行：中层管理者需要与上级领导和下属员工进行有效的沟通，确保信息的流通和交流。
他们还需要协调不同部门或团队之间的合作，解决问题和冲突。
同时，中层管理者需要执行上级领导的决策，并将其传达给下属员工。
5. 培养与发展团队：中层管理者需要培养和发展团队成员的能力，包括技术、管理和领导等方面。
他们需要提供培训和指导，帮助团队成员实现个人和职业发展目标。
中层管理者在企业中扮演着桥梁和纽带的角色，负责将企业的战略目标转化为具体的行动计划，并通过有效的组织和协调来实现这些目标。
他们需要具备良好的沟通、协调和决策能力，同时也要具备领导和团队管理的技能，以推动部门或团队的发展和壮大。
员工角色定位培训课件.pptx
目标制定演练
关键成功因素 关键绩效指标
计算方法
35
如何实施目标管理 建立目标的步骤
步骤一：充分了解组织目标和部 门目标 步骤二：自我设定工作目标 步骤三：与上属目标对话 步骤四：书面化
36
如何实施目标管理
❖ 目标对话（与上级建立目标）
“要我做！”
“我要做！”
37
计划
计划是实现工作目标的支持系统，是描述使用 可以运用的资源达到预先设定的工作目标的方 法。有一下特点： ❖ 计划提供了系统的路线图 ❖ 计划是系统的 ❖ 工作计划将转移成日程表。
22
单向沟通与双向沟通之比较
单向沟通 速度快 没有互动 例行公事 传递者具有感染力 执行过程迅速
双向沟通 较费时 互动性高 讨论议题或解决问题 建立互信关系 执行结果正确性高
23
以上司沟通的形式
接受指示 汇报
商讨问题 表示不同意见
员工之间沟通形式
商讨问题 推销建议
24
目标与计划管理
25
为什么多数企业愿景、目标成为了口号？
❖ 再次，个人的一切行动都是自己自由选择的结果， 应该对自己的存在、行为负有完全的责任，任何外 在因素都不是推诿责任的对象。
11
信任模式
创造
人 信任
放弃控制
无惧
12
如何建立信任？
❖I’II believe it when I see it!
我看见我就相信！
❖I’II see it when I believe it!
第一步
30
制定目标的工具
❖ 剥洋葱法
❖ 方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，由小目 标到大目标，一步一步前进的：但是设定目标的最高 效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥 洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分 解。
角色定位团队建设执行力高效沟通
沟通是信息、思想、情感在个体或组织之间的传递过程，对于团队协作和组织 目标的实现至关重要。
详细描述
沟通是团队协作的基础，它能够确保信息的准确传递，避免因信息误解或缺失 而导致的决策失误和工作效率低下。良好的沟通有助于增强团队凝聚力和合作 精神，提高工作效率和执行力。
高效沟通的原则
总结词
高效沟通应遵循准确性、清晰性、完整性、及时性和有效性的原则。
角色定位、团队建设 、执行力与高效沟通
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
• 角色定位 • 团队建设 • 执行力 • 高效沟通
目录CONTENTS
01
角色定位
定义与重要性
定义
角色定位是指个人或团队在组织 中明确自己的职责和位置，以实 现组织目标的过程。
重要性
角色定位是组织高效运作的基础 ，有助于明确职责、减少冲突、 提高协同效率。
责。
评估个人能力
评估个人或团队的能力、经验 和性格特点，以确定最适合的 角色。
制定角色说明书
根据组织需求和个人能力评估 结果，制定详细的角色说明书 ，明确职责、权利和期望。
沟通与调整
将角色定位结果与相关人员进 行充分沟通，并根据反馈进行 调整，以确保角色定位的合理
性和有效性。
01
团队建设
团队的定义与重要性
详细描述
在沟通中，信息的准确性是至关重要的，它能够避免误导和误解。清晰性要求信息表达简明扼要，易于理解。完 整性则要求信息传递全面，不遗漏关键内容。及时性强调信息传递的时效性，有效性能衡量沟通对于目标实现的 贡献程度。
高效沟通的技巧与方法
总结词
倾听、表达、提问和反馈是高效沟通的 四大技巧，它们有助于提高沟通效果和 促进有效交流。
岗位指责的角色定位和成果目标
岗位指责的角色定位和成果目标1. 岗位指责的重要性和意义岗位指责是组织中每个人的职责和责任的体现，通过明确的岗位指责可以使组织的任务和目标更加清晰具体，提高工作效率和质量。
岗位指责帮助员工明确自己的职责边界，激发员工的工作积极性和责任心。
只有明确了岗位指责，员工才能更好地发挥自己的专长和价值，从而为组织实现成果目标做出贡献。
2. 岗位指责的角色定位岗位指责明确了每个员工在组织中的职责和权限范围，是员工工作的重要依据。
不同岗位的指责不同，但都应该以组织的整体目标为导向，具体分为以下角色定位：第一，执行者：员工需按照岗位指责完成具体的工作任务，做好组织分配的工作内容。
第二，参与者：员工应积极参与团队合作，并提出有益的建议和意见，参与到组织决策和改进中。
第三，协调者：员工需要与其他岗位的人员进行良好的沟通协调，协作完成共同的任务。
3. 岗位指责的内容和要求岗位指责应体现清晰具体的工作内容和要求，以便员工能够明确自己需要完成的任务，具体要求如下：第一，工作内容：明确工作的具体内容和步骤，帮助员工了解自己需要完成的任务。
第二，工作流程：规定工作的流程和时间节点，使员工能够按照一定的流程有序地完成工作。
第三，工作标准：制定明确的工作标准和质量要求，保证员工的工作质量和效率。
4. 岗位指责的落实和执行岗位指责的落实和执行需要组织提供良好的管理和支持措施，确保每个员工都能真正理解并履行自己的岗位指责。
第一，培训和发展：组织应提供必要的岗位培训和发展机会，使员工能够全面了解和掌握自己的工作职责。
第二，资源支持：组织应提供必要的工作资源和支持，确保员工有能力和条件完成自己的工作任务。
第三，绩效评估：组织应建立科学合理的绩效评估机制，通过评估结果来激励员工履行岗位指责并达成成果目标。
5. 岗位指责与组织目标的对齐岗位指责作为组织实现目标的基础，需要与组织目标进行有效对齐。
第一，目标明确：组织应明确和传达组织的目标和战略，使每个员工的岗位指责能够与之相匹配。
员工的职业生涯规划与执行力
员工的职业生涯规划与执行力
员工的职业生涯规划是指员工对自己未来职业发展的规划和设定目标，并制定相应的
计划和行动，通过自身努力和学习，逐步实现职业目标。
而执行力则是指员工将规划
和目标转化为行动的能力，有效地执行计划，达到预期的结果。
为了提高员工的职业生涯规划和执行力，以下是一些建议：
1. 制定明确的职业目标：员工应该明确自己想要在职业生涯中取得的成就和进步，设
定具体的目标和时间表。
2. 不断学习和发展：员工应该持续学习和提升自己的专业知识和技能，适应不断变化
的职业环境。
3. 建立有效的自我管理能力：员工应该学会管理时间、精力和资源，高效地完成工作
和个人发展计划。
4. 寻求反馈和指导：员工可以向领导、同事或导师寻求反馈，不断改进自己的工作表
现和职业生涯规划。
5. 建立积极的人际关系：通过与同事、领导和他人建立良好的关系，获得支持和帮助，促进自己的职业发展。
6. 持续评估和调整：员工应该定期评估自己的职业规划和执行情况，根据实际情况进
行调整和改进。
通过这些建议，员工可以更好地规划和执行自己的职业生涯，实现自身的职业目标和
发展。
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主课题
员工修炼 自我管理 员工角色
执行力
主要课程主题
角色认知 员工修炼 自我管理 沟通技巧 目标与计划管理 执行力
员工角色定位
企业的本质
提供 有价值的商品
服务
满足客户 的需求
利润的获取
利润分享： 员工、股东 税金、公益 再投资
员工的角色
规划者
员工
执行者
沟通者
规划者
一、规划自己业务发展方向 二、确定自己的工作职能 三、确定或改进自己主要工作流程 四、确定或改进自己工作标准
接受者
传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问
有效沟通的关键
有明确的沟通目标，且不要忘记 重视每一个细节 针对不同的对象…… 理解所所沟通的内容 抛却成见 对事不对人
单向沟通与双向沟通之比较
单向沟通 速度快 没有互动 例行公事 传递者具有感染力 执行过程迅速
双向沟通 较费时 互动性高 讨论议题或解决问题 建立互信关系 执行结果正确性高
制定计划目标的基本要点
工作计划内容：
目前的情况：现在处在什么 位置
前进的方向：做什么，向哪 里前进
行动：需要做什么才能达到
人员责任：怎么做
开始日期
计划的阶段性反馈 或突发事件发生时， 紧急处理程序
结束日期 可行性分析
行动计划书
目标
序 号
完成 步骤
步骤 标准
问题 分析
M：可以量化的（Measurable)。可以通过数量、质量、成本等量化。 A：可接受的（Acceptable)。目标必须可以接受的，可以被现实接受，
而且是发自内心的接受。 R：能够实现的（Realistic)。目标的制定应该是“跳一跳能够摸得着
的”。 T：有时间限制的（Timetable)。如果没有时间限制，就容易造成拖
以上司沟通的形式
接受指示 汇报
商讨问题 表示不同意见
员工之间沟通形式
商讨问题 推销建议
目标与计划管理
为什么多数企业愿景、目标成为了口 号？
议而不决，光说不练 目标没有落实集体的计划上 未将目标，执行方法列出时间表 没有根据达到的程度订立赏罚标准
七步目标管理方法
第五步 行动计划
原因 措施
时间表 责任人
支援 部门
检查人
考核 结果
延，或者可能造成上司与同事之间的理解不同，引起误解。
“订立A、S、M、A、R、T目标”的基本 问题
1、你想要实现的目标是什么？ 2、具体来讲是……？ 3、用什么来度量这个目标？ 4、如果这个目标现在就实现了，会怎么样？ 5、现在的情形怎么样？ 6、你怎么来看这个目标的可行性？ 7、是什么让你这样想的？ 8、你是怎么知道的？ 9、你打算在什么时间实现这个目标？ 10、是什么令你选择这个时间完成？
分解方式一般有四种： 1、按项目分解 2、按产品分解 3、按时间分解
制定目标的工具
鱼骨法——目标分层分解的方法
子目标
子目标
子目标
子目标
目标
•上下级之间的共同思考，相互沟通最为重要 •上级确定的目标前：下级目标必须服从、支撑上级目标的实现。
目标制定演练
目标制定演练
关键成功因素 关键绩效指标
信任模式
创造
人 信任
放弃控制
无惧
如何建立信任？
I’II believe it when I see it! 我看见我就相信！
I’II see it when I believe it! 我相信我就看见！
2
1
3
4
把不可能变为可能！
还没有尝试就承认自己失败了，这很可悲！ 先说“不可能”。其实是为自己的懒惰找借口 积极的心理暗示促成成功，消极的心理暗示导致失败。
所以要鼓励自己，告诉自己这个世界上没有“不可能” 的事情。
信念 行为
沟通能力
沟通的定义
为了设定的目标，把信息，思想和情感在 个人或群体间传递，并达成共同协议的过 程。
沟通三步骤
先告诉对方，你将要说的话 告诉对方，你要说的话 再告诉对方，你已经说过的话
双向沟通
传送者
信息 反馈
计算方法
如何实施目标管理
建立目标的步骤
步骤一：充分了解组织目标和部 门目标 步骤二：自我设定工作目标 步骤三：与上属目标对话 步骤四：书面化
如何实施目标管理
目标对话（与上级建立目标）
“要我做！”
“我要做！”
计划
计划是实现工作目标的支持系统，是描述使 用可以运用的资源达到预先设定的工作目标 的方法。有一下特点： 计划提供了系统的路线图 计划是系统的 工作计划将转移成日程表。
设定目标的七个步骤
明确目标完成的日期
第
七步
列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源
第六步
列出实现目标所需要的技能和授权
第五部
列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。 第四步
检验目标是否与上司的目标一致
第三步
制定符合ASMART原则的目标 步
第二
正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
第六步 行动
第四部 行动目标
第七部 行动后跟进
第一步 精准目标
第三部 关键价值链
第二步 理清现状
表现目标的ASMART要素
A：同意或共同认可的（Agreed)。目标相关者共同协商认可并个人完 全认可所设定的目标
S：明确的（Specific)。所谓明确的就是事先对目标的工作量、达成 日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。
第一步
制定目标的工具
剥洋葱法
方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，由小目 标到大目标，一步一步前进的：但是设定目标的最高 效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥 洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分 解。
设定目标
大目标
小目标
更小目标
实现目标
即时目标
制定目标的工具
目标树形图 目标树形图用于对目标的分解。
员工的真谛
执行！
人本管理素质
激情 欣赏 共赢
承诺 付出 感召
负责任 信任
可能性
负责任模式
无分别心
人 负责任
主动
愿意
选择——责任
首先，负责任是一种心态，是对待事物或者生命的 心态。
其次，负责任是关于自己的，而不是把目标放在别 人身上，不是为别人寻找责任，自己才是负责任的 主体。
再次，个人的一切行动都是自己自由选择的结果， 应该对自己的存在、行为负有完全的责任，任何外 在因素都不是推诿责任的对象。