注会考试科目《公司战略》第三章 战略选择08
CPA战略第8讲战略选择
公司战略与风险管理（ 2019 ）考试辅导第三章战略选择客观题精讲【单选】某生产及销售以鸭子为主要原材料的休闲食品企业，看到小龙虾市场规模迅速增长，便注册了“聚一虾”品牌，进军小龙虾市场。
该企业所采用的战略是（）。
A.后向一体化战略B.前向一体化战略C.相关多元化战略D.非相关多元化战略【答案】C【解析】相关多元化战略是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。
题干中的企业原来是销售鸭子休闲食品的，现在进入小龙虾市场，小龙虾和鸭子都是食品，属于相关产品，因此选项C 是正确的。
【单选】某家电销售连锁企业成立了电商公司，形成了线上线下共存的局面。
电商公司主要面向90 后消费者，灵活的经营策略使得其电商公司成功吸引到很多新顾客。
该企业所采用的战略是（）。
A.市场渗透战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.多元化战略【答案】D【解析】家电销售连锁企业是服务型企业，其产品就是“家电销售”服务，家电销售连锁企业成立电商公司意味着增加了线上销售这种新的服务，也就是推出了“新产品”。
电商公司主要面向的是90 后的消费者，这是“新市场”。
企业进入了与现有产品和现有市场都不同的领域，因此该企业的做法是多元化战略。
【多选】甲公司近来其经营状况不佳，因此甲公司采取了以下措施：对管理层进行大换血，公司CEO因此引咎辞职，关闭部分经营陷入困境的门店，将公司已经陷入亏损的手机业务卖给乙企业。
甲公司所采用收缩战略的方式有（）。
A.机制变革B.战略贸易C.削减成本战略D.卖断【答案】ACD【解析】收缩战略的方式包括紧缩与集中战略、转向战略以及放弃战略。
对管理层进行大换血，公司CEO 因此引咎辞职属于紧缩与集中战略中的机制变革，选项A 正确；关闭部分经营陷入困境的门店属于紧缩与集中战略中的削减成本战略，选项C正确；将公司已经陷入亏损的手机业务卖给乙企业属于放弃战略中的卖断，选项D 正确。
【多选】飞龙公司是万维集团控股的一家手机制造企业，近年来由于市场竞争激烈等原因陷入经营困境，万维集团决定关闭飞龙公司并进行清算。
2021注册会计师《公司战略与风险管理》知识点-发展战略
2021注册会计师《公司战略与风险管理》知识点:发展战略自己整理的2021注册会计师《公司战略与风险管理》知识点:发展战略相关文档，希望能对大家有所帮助，谢谢阅读！总体战略的主要类型[部分]第三章战略选择[知识点]发展战略发展战略企业发展战略强调充分利用外部环境的机遇，充分开发企业内部的优势资源，使企业在现有基础上向更高水平发展。
发展战略包括三种基本类型：整合战略、集约战略和多元化战略。
1.整合策略整合战略是指企业为具有优势和增长潜力的产品或业务，沿着其业务链的纵向或横向延伸业务的深度和广度，扩大业务规模，实现企业增长。
整合策略根据业务发展方向可以分为纵向整合和横向整合。
(1)纵向一体化战略纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后延伸和扩展现有业务的战略。
企业采用纵向一体化战略，有利于节约市场上与上下游企业采购或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或获得新客户。
但是纵向一体化也会增加企业的内部管理成本。
纵向一体化战略可分为正向一体化战略和反向一体化战略。
1)前向整合战略是指获取分销商或零售商的所有权或加强其控制权的战略。
通过控制销售流程和渠道，前向整合策略有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。
前向一体化战略的主要适用条件包括：(1)企业现有销售人员销售成本高或者可靠性差，难以满足企业销售需求的；企业所在行业增长潜力大；企业具备前向整合所需的资本和人力资源；(4)销售环节利润率较高。
2)后向整合战略是指获得供应商所有权或加强其控制权的战略。
后向一体化战略有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量和供应可靠性，保证生产经营活动的稳步推进。
后向一体化战略广泛应用于汽车、钢铁等行业。
后向一体化战略的主要适用条件包括：(1)企业现有供应商供货成本高或可靠性差，难以满足企业原材料和零部件的需求；需求侧供应商少，竞争对手多；企业所在行业增长潜力大；企业具备后向整合所需的资本和人力资源；供应链中的利润率较高；产品价格的稳定对企业至关重要，后向整合策略有利于控制原材料成本，从而保证产品价格的稳定。
CPA战略选择笔记
第三章 战略选择 第一节 总体战略一、总体战略的主要类型总体战略 总体战略：也称公司层战略，是企业最高层次的战略。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
发展战略稳定战略收缩战略（一）发展战略发展战略是指企业采用积极进攻态度的战略形态。
具体的战略形势包括一体化战略、密集型战略和多元化战略。
发展战略 战略类型一体化战略（按照业务拓展的方向）纵向一体化前向一体化后向一体化横向一体化密集型战略市场渗透市场开发产品开发多元化战略相关多元化非相关多元化实现途径外部发展（并购）内部发展（新建）战略联盟1、一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延伸业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长的战略。
即一体化战略就是公司充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，在供、产、销方面实行纵向或横向联合，以扩大经营范围和经营规模的战略。
（1）纵向一体化战略含义 也称垂直一体化战略，是指公司将生产与原材料、零部件供应，或者将生产与产品销售联合在一起的战略形式，是公司在两个可能的战略方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，也就是将经营领域向深度（产业化）发展的战略形势类别 按物流的方向可以分为前向一体化战略和后向一体化战略优点有利于节约与上下游公司在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户，从而使公司能在市场竞争中掌握主动权，进而达到增加各个业务活动阶段利润的目的 缺点 增加公司的内部管理成本风险 ○1不熟悉新业务领域所带来的风险○2纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本前向一体化战略与后向一体化战略的对比：项目 前向一体化战略 后向一体化战略含义 ○1在生产经营过程中，按物流顺方向移动○2为了获得经销商或者零售商的所有权或加强对其控制权来求得发展的战略○1在生产经营过程中，按物流逆方向移动○2为了获得供应商的所有权或加强对其控制权来求得发展的战略优点 通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行适用情形 共性○1企业所在产业的增长潜力较大○2企业具备实施战略所需的人力、物力和财力等资源○3利润率较高：销售环节－前向；供应环节－后向○4成本高昂或不可靠：现有销售商－前向；现有供货商－后向特性○1供应商数量较少而需求方竞争者数量较多○2价格的稳定对企业至关重要，通过后向一体化，企业可稳定其原材料的成本，进而稳定其产品的价格（2）横向一体化战略含义 为了获得与自身生产经营同类产品企业（如同行业竞争对手）的所有权或加强对其控制权来求得发展的战略。
CPA 注册会计师 公司战略与风险管理 知识点 第三章 战略选择
第三章战略选择本章主要知识点结构图【典型例题】【例题1·多选题】甲公司是M国的一家电子商务公司。
2006年甲公司收购了N国一家从事电子商务业务的乙公司，从而正式进军N国。
甲公司收购乙公司涉及的发展战略的类型有（）。
A.横向一体化战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.相关多元化战略『正确答案』AB『答案解析』进入N国属于市场开发战略，并购乙公司是同业之间的并购，属于横向一体化战略。
所以甲公司收购乙公司涉及的发展战略有市场开发战略和横向一体化战略。
【例题2·单选题】甲公司是一家日化企业，旗下品牌众多。
其洗发水品牌市场占有率达到25%。
为进一步提高产品销量，该公司对产品包装进行美化，并采用买赠等促销措施。
根据以上信息可以判断此种策略属于（）。
A.市场渗透战略B.产品开发战略C.市场开发战略D.成本领先战略『正确答案』A『答案解析』市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。
它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。
对产品包装进行美化，并采用买赠等促销措施均属于增加产品的使用频率的营销措施，选项A正确。
【例题3·简答题】（2018年改编）原本是地方特产的辣椒调味品“乡中情”辣酱，如今成了全国乃至世界众多消费者佐餐和烹饪的佳品。
乡中情公司在国内65个大中城市建立了省级、市级代理机构。
2001年，乡中情公司产品已出口欧洲、北美、澳洲、亚洲、非洲多个国家和地区。
一个曾经的“街边摊”，发展成为一个上缴利税上亿元的国家级重点龙头企业。
“乡中情”辣酱热销多年，无一家其他同类产品能与其抗衡，关键原因就在于其高度稳定的产品品质和低廉的价格。
“乡中情”辣酱恰到好处地平衡了辣、香、咸口味，产品价格一直非常稳定，价格涨幅微乎其微，让大多数消费者所接受。
乡中情公司将产品做成了硬通货，经销商只要能拿到货，就不愁卖出，流通速度快，风险小，是利润的可靠保障，其经销商策略极为强势：先打款后发货，现货现款。
CPA 注册会计师 公司战略与风险管理 第三章 战略选择
第三章战略选择【考情分析】历年考题分值在30-40分左右。
考试以选择题、主观题考核为主。
第三章第一节需要掌握的考点：1.一体化战略2.密集型-多元化战略3.稳定战略4.收缩战略5.外部发展6.内部发展7.战略联盟第三章第二节需要掌握的考点：1.基本竞争战略2.战略钟3.中小企业竞争战略4.蓝海战略第三章第三节需要掌握的考点：1.市场营销战略2.研发和生产运营战略3.采购战略4.人力资源战略5.财务战略第三章第四节需要掌握的考点：1.国际化经营战略2.新兴市场战略【专题考点】一体化战略【例题·多选】甲公司是一家集团企业，主营业务为煤化工。
其他业务为酒店经营和旅游。
管理层根据环境分析的结果做出如下决策。
其中不属于公司层面战略决策的有（）。
A.出资收购一家煤矿B.突出旅游业务优质低价特色C.将旗下酒店业务剥离D.加大煤化工技术研发投入『正确答案』BD『答案解析』公司层面的战略类型主要包括发展战略（一体化、密集型、多元化）、稳定战略、收缩战略（紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略）。
选项A属于纵向一体化。
选项B属于业务单位战略。
选项C属于收缩战略。
选项D属于职能战略。
因此正确答案为B、D。
【考点总结】战略选择的逻辑框架企业战略包括总体战略（公司层战略）、业务单位战略（竞争战略）和职能战略（职能层战略）。
一、总体战略总体战略：发展战略、稳定战略、收缩战略。
发展战略：一体化战略、密集型战略、多元化战略一体化战略：纵向一体化、横向一体化密集型战略：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化多元化战略：相关多元化、非相关多元化二、业务单位战略业务单位战略：基本竞争战略、中小企业竞争战略、蓝海战略基本竞争战略：成本领先、差异化、集中化中小企业竞争战略：零散产业竞争战略、新兴产业竞争战略三、职能战略含，市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、采购战略、人力资源战略、财务战略等。
【例题·单选】甲公司是一家金属铜冶炼企业，为了保证铜矿的供应，于2009年收购了非洲某国A公司，而A公司拥有非洲最大的一家铜矿，甲公司采取的是（）。
注会考试科目《公司战略》第三章 战略选择08
第三章战略选择（八）第一节总体战略（公司层战略）二、发展战略的主要途径（四）企业战略联盟（★★）1.企业战略联盟的基本特征（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”（边界模糊）。
科斯和威廉姆森从交易费用理论出发，认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置组织。
战略联盟属于“中间组织”，联盟内交易是既非企业的，因为交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构；亦非市场的，因为交易的进行也并不完全依赖于市场价格机制。
战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。
（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系（关系松散、机动灵活）。
这既不同于组织内部的行政隶属关系，也不同于组织与组织之间的市场交易关系。
联盟企业之间的协作关系主要表现为：①相互往来的平等性；②合作关系的长期性；③整体利益的互补性；④组织形式的开放性。
（3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为（运作高效）。
它并不是对瞬间变化所做出的应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。
因此，联合行为注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。
2.企业战略联盟形成的动因促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。
根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使战略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面：（1）促进技术创新（2）避免经营风险（3）避免或减少竞争（4）实现资源互补（5）开拓新的市场（6）降低协调成本3.企业战略联盟的主要类型从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。
（1）合资企业。
合资企业是战略联盟最常见的一种类型。
它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。
（2）相互持股投资。
相互持股是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。
注会考试科目《公司战略》第三章 战略选择21
（1）彻底重组；
（2）出售。
②改变财务政策：1）停止支付股利；2）增加借款的比例。
（2）增加权益资本：
①增发股份；②兼并成熟企业。
增值型现金剩余
（1）销售增长率与可持续增长率的差额为负数，企业现金剩余；
（2）投资资本回报率与其资本成本的差额为正数，为股东创造价值。
（1）加速增长：
①内部投资；
②收购相关业务。
（2）分配剩余现金：
①增加股利支付；
②回购股份。
减损型现金剩余
（1）销售增长率与可持续增长率的差额为负数，企业现金剩余；
（2）投资资本回报率与其资本成本的差额为负数，减损股东价值。
（1）提高投资资本回报率：
①提高税后经营利润率；
②提高经营资产周转率。
（2）降低资本成本；
（3）出售业务单元。
减损型现金短缺
（1）销售增长率与可持续增长率的差额为正数，企业现金短缺；
（3）增长率：当“投资资本回报率-资本成本”为正值时，增长率与市场增加值同向变化；当“投资资本回报率-资本成本”为负值时，增长率与市场增加值反向变化。
（4）可持续增长率。
（2）销售增长率、筹资需求与创造价值
内容
相关分析
现金余缺
现金短缺
销售增长率超过可持续增长率
现金剩余
销售增长率低于可持续增长率
现金平衡
市场增加值=经济增加值/（资本成本-增长率）
市场增加值=（投资资本回报率-资本成本）×投资资本/（资本成本-增长率）
影响企业市场增加值的因素有三个：
（1）投资资本回报率；（2）资本成本；（3）增长率。
影响价值创造的：与市场增加值同向变化。
注会考试科目《公司战略》第三章 战略选择
第三章战略选择（十二）第二节业务单位战略三、蓝海战略欧洲工商管理学院W.钱•金（W.Chan Kin），勒妮•莫博涅（Renee Mauborgne）在2005年2月由哈佛商学院出版的研究成果《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）为企业指出了一条通向未来增长的新路。
他们设想市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。
红海代表当前业已存在的所有行业和市场，这是一个已知的市场空间，因为供给严重大于需求，企业竞争激烈，企业之间存在血拼，就如一片战斗的血海，故称为红海。
“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。
蓝海是指尚未开发，或者尚未被大部分企业重视的市场领域，在这样的领域中，竞争压力比较小。
蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。
在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。
身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。
当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。
产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。
与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。
尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。
在蓝海中，与竞争无关，因为游戏规则还有待建立。
（一）蓝海战略的内涵（★★）蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为客户与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。
这是一种企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的的战略。
蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃；通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。
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第三章战略选择（八）
第一节总体战略（公司层战略）
二、发展战略的主要途径
（四）企业战略联盟（★★）
1.企业战略联盟的基本特征
（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”（边界模糊）。
科斯和威廉姆森从交易费用理论出发，认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置组织。
战略联盟属于“中间组织”，联盟内交易是既非企业的，因为交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构；亦非市场的，因为交易的进行也并不完全依赖于市场价格机制。
战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。
（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系（关系松散、机动灵活）。
这既不同于组织内部的行政隶属关系，也不同于组织与组织之间的市场交易关系。
联盟企业之间的协作关系主要表现为：
①相互往来的平等性；②合作关系的长期性；
③整体利益的互补性；④组织形式的开放性。
（3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为（运作高效）。
它并不是对瞬间变化所做出的应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。
因此，联合行为注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。
2.企业战略联盟形成的动因
促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。
根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使战略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面：
（1）促进技术创新
（2）避免经营风险
（3）避免或减少竞争
（4）实现资源互补
（5）开拓新的市场
（6）降低协调成本
3.企业战略联盟的主要类型
从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。
（1）合资企业。
合资企业是战略联盟最常见的一种类型。
它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。
（2）相互持股投资。
相互持股是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。
（3）功能性协议。
这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，它主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。
最常见的形式包括：
①技术交流性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。
②合作研究开发协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品。
③生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产规模、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作事项、完成时间等内容。
成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议规定的领域之外仍然相互竞争。
④产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。
4.两种战略联盟类型的主要区别
（1）初始投入及灵活性方面：股权式战略联盟初始投入较大，转置成本较高，投资难度大，灵活性差；而契约式战略联盟不存在这类问题，具有较好的灵活性。
（2）经济实体方面：股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定；而契约式战略联盟无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。
（3）自主权方面：股权式战略联盟依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小；而在契约式战略联盟中，各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性。
（4）利益分配方面：股权式战略联盟要求按出资比例分配利益；而契约式战略联盟中各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益。
（5）合作双方信任感和稳定性方面：股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作；而契约式战略联盟对联盟的控制能力较差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等。
【相关链接】OEM（Original Equipment
Manufacturer，原始设备生产商）和ODM（Original Design
Manufacturer，原始设计制造商）又称为贴牌生产，OEM是指品牌厂商提供设计图纸，制造企业按单生产；ODM是品牌厂商看中生产制造企业设计制造的某一产品，或者提出部分修改意见，生产厂家按要求生产，贴上品牌厂商的品牌来进行生产。
【例题17·多选题】下列关于战略联盟的表述中，正确的有（）。
（2013年）
A.战略联盟是在竞争者之间建立的一种平等合作的伙伴关系
B.战略联盟是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划
C.合资企业是战略联盟常见的一种类型
D.契约式联盟具有较好的灵活性，但企业对联盟的控制难度大
【答案】BCD
【解析】教材对于战略联盟的概念没有给出明确的定义。
目前对于战略联盟的概念存在很大的分歧，一种观点认为，战略联盟是很强的、平时本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。
该种定义过于狭窄，把大量从事互补性活动的公司之间的合作和实力不相等的公司之间的合作排除在外。
从一般意义上来讲，战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得双赢或多赢的效果。
所以，选项A错误；
从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。
战略联盟的建立有相对明确的战略目标，双方的合作更多是出于战略层面上的考虑，合作的基础是建立在双方未来的“共同愿景”上，而不仅仅为了谋求眼前的短期或局部利益。
所以，选项B正确；合资企业属于股权式联盟，它是战略联盟最常见的一种类型，所以，选项C正确；契约式战略联盟具有较好的灵活性，但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织、缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等，所以，选项D正确。
【例题18·多选题】下列关于股权式联盟与契约式联盟描述错误的有（）。
A.股权式联盟结构严密，契约式联盟结构比较松散
B.股权式联盟灵活性差，契约式联盟结构灵活性好
C.股权式联盟转置成本较低，契约式联盟转置成本较高
D.股权式联盟各方地位平等，契约式联盟各方地位有区别
【答案】CD
【解析】股权式联盟初始投入较大,转置成本较高，投资难度大，灵活性差，政府的政策限制也很严格；契约式联盟不存在这类问题。
所以，选项C错误。
股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位，相对保持经营上的独立性。
所以，选项D错误。
【例题19·多选题】美国的M公司与日本的D公司组成一个以技术交换为导向的战略联盟，在此战略联盟下，D公司获得当时日本公司一直缺乏的单晶片微处理机关键技术，对日后该公司的整体研发有很大的帮助。
M公司则因此改善其制造技术，不但缓解其日本公司在此产品上的价格压力，同时也提升了晶片制造的整体技术。
根据以上信息可以判断，M公司与D公司组成战略联盟的动因有（）。
A.促进技术创新
B.避免经营风险
C.实现资源互补
D.开拓新的市场
【答案】ABC
【解析】企业战略联盟形成的动因有：（1）促进技术创新。
（2）避免经营风险。
（3）避免或减少竞争。
（4）实现资源互补。
（5）开拓新的市场。
（6）降低协调成本。
M公司与D 公司组成战略联盟有助于提升双方的整体研发能力，缓解了其日本公司在产品上的价格压力，降低其经营风险。
同时，也实现了资源的优势互补。
所以，选项A、B、C正确。
5.战略联盟的管控
虽然战略联盟能够兼顾并购战略与新建战略的优点，但是相对并购战略，战略联盟企业之间的关系比较松散，如果管控不到位，可能会导致更多地体现了并购战略与新建战略各自的缺点。
因此，如何订立联盟以及管理联盟，是战略联盟能否实现预期目标的关键。
（1）订立协议
战略联盟通过契约或协议关系生成时，则联盟各方能否遵守所签署的契约或协议主要靠企业的监督管理，发生纠纷时往往不会选择执行成本较高的法院判决或第三方仲裁，而是联盟之间自行商议解决。
因此，如何订立协议需要明确以下一些基本内容：
①严格界定联盟的目标②周密设计联盟结构
③准确评估投入的资产④规定违约责任和解散条款
（2）建立合作信任的联盟关系。
联盟企业之间必须相互信任，并且以双方利益最大化为导向，而不是以自身利益最大化为导向。