1-3 海尔战略人力资源管理
海尔人才管理战略
全球化战略：2005-2012从国际化到本土化，三步走战略的本土化融当地资源为满足个性化。
网络化战略：2012-2019从规模到平台，创建互联网时代企业的探索。
海尔经过时间的考验，不断的适应市场的发展，一步步走向强大，一个企业走到今天这个地步与它在工作中的每个细节息息相关。那么，我将带领大家一起来探索海尔人才管理的知识，吸取经验运用到自己的生活中。
班 级：人资1401
学 号：
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2015年12月26日
摘
人才管理课题是一个世界性的课题，人才是企业创新的主体，是社会进步不可缺少的一部分。但是面对日益激烈的竞争，许多中小型企业人才流失，留不住人才给公司造成损失，与此同时，许多人找不到工作，所以在人才和寻找人才的话题中，一直被提在桌面上。本论文从人才及管理基本概念入手，阐述当今大学生该如何成就自己变成人才以及阐述人才管理的重要性，分析海尔内部的人才管理以及生活中兼职的管理实例。
1.1.2
名牌化战略：1984-1991年，从做产品到做品牌多元化战略。当时，海尔公司为了创立品牌，曾经砸冰箱砸出品牌，要做就做好的，要人也只要人才，这是海尔一贯作风。
多元化战略：1991-1998年，从冰箱品牌到家电多元产品。吃“活克鱼”盘活资产，多元化换取多元体验。不管是在公司成长历程上还是人才选拔上，海尔广泛接受各方面人才。多元吸收，扩大市场，让人们一听海尔就联想到各种家电。
第三章海尔战略31人才发展战略311人人是人才赛马不相马312授权和监督相结合第四章个人实践41ace学生兼职团队411ace学生兼职团队的选拔412ace学生兼职团队的激励第一章海尔介绍11海尔公司111海尔简介中国海尔创立于1984年它的总部在中国青岛是世界第一大白色家电制造商中国最具价值品牌
海尔人力资源管理制度
海尔人力资源管理制度一、引言人力资源管理是指组织对其员工进行合理配置、培养和激励，以实现组织目标的过程。
作为全球领先的家电制造企业，海尔高度重视人力资源的管理。
海尔人力资源管理制度旨在为员工提供公平、公正和良好的工作环境，促进员工的个人发展与企业整体成长。
本文将围绕海尔人力资源管理制度展开详细探讨。
二、招聘与录用1. 招聘渠道：海尔通过多种渠道进行招聘，包括网上招聘平台、校园宣讲会等，确保吸引到高素质的人才。
2. 招聘标准：海尔明确了各岗位的招聘标准，包括学历要求、专业背景、相关工作经验等，并强调优先考虑本公司员工内部晋升。
3. 面试流程：海尔依据不同岗位设定了相应的面试环节，包括技能测试、面试官评价等，确保招聘过程公正、透明。
三、薪酬与福利1. 薪酬体系：海尔建立了科学、合理的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效表现确定薪酬水平，确保员工获得公平的报酬。
2. 福利待遇：海尔提供多项福利待遇，包括五险一金、带薪年假、员工培训等，为员工提供全面的保障和福利。
四、员工培训与发展1. 培训规划：海尔制定了全员培训计划，覆盖不同岗位、层级的培训需求，并结合员工个人发展规划提供定制化培训。
2. 培训方式：海尔采用多种培训方式，包括线上学习、内部培训课程、外部培训机会等，以满足员工的学习需求。
3. 职业发展：海尔注重员工职业发展，提供晋升通道和岗位轮岗机会，激励员工不断学习和成长。
五、绩效评价与激励1. 绩效评估：海尔实行年度绩效评估制度，通过设定明确的评估指标和流程，对员工的工作表现进行客观评价。
2. 绩效激励：根据绩效评估结果，海尔采用多种激励方式，包括薪资调整、晋升机会、荣誉表彰等，激励员工提高绩效。
3. 培养机会：海尔注重为高绩效员工提供培养和发展机会，通过内部晋升、项目经历等方式，提升员工的职业发展空间。
六、员工关系与沟通1. 企业文化：海尔建立了积极向上的企业文化，倡导团队合作、创新和共同成长的价值观念。
海尔战略实施中的人力资源管理的经验分析
关 键 词 ：海 尔集 团 ； 人 力 资 源 管理 ；支 撑研 究 １ 、人 力 资 源 管 理 对 名牌 战 略的 支 撑 研 究 海 尔 产 品 高 质 量 要 求 的 人 力 资 源 管 理 对 与企 业 较 好 的名 牌 战略 具 有 巨大 的 作 用 。全 面 质 量 管 理 是 海 尔 名 牌 战 略 阶 段 的 主 导 任 务 。与 此 相 适 应 ，人 力 资 源 战 略 和 管 理 制 度 的核 心 也 就 以 质 量 观 念 教 育 、敬业 爱 岗培 训 、质 量 考评 和奖 酬 为 主 要 内容 。 基 于 名 牌 战 略 阶 段 对 产 品 质 量 的 特 别 要 求 ，海 尔 这 时 的 人 月 资 源 管 理 对 名 牌 战 略 的 支 撑 就 是 建 立 质 量 价 值 考 核 制 度 。 海 就 是 通过 建 立 市 场 链 为 服 务 对 象 服 好 务 ，从 市 场 中 取 得 报 酬 ， 每 个 工 序 、每 个 人 的 收 入 来 自于 自 己 的 市 场 ；索 赔 体 现 出 了市 场 链 管 理 流程 中部 门 与 部 门 之 间 、上 道 工 序 与 下 道 工 序 之 间互 为 吻 合 的关 系 ，如 果 服 务 的 不 好 ，不 能 履 约 ，就 要 被 对 方 索 取 赔 偿 ；跳 闸就 是 发 挥 闸 口的 作 用 ，如 果 既 不 索 酬 也 不 索 赔 ，利 益 相 关 的 第 方 就 会 自动 “ 跳 闸” ，警 示 、制 约并 解 决 问题 ，从 而 “ 闸 ” 出 问题 来 ） ，才 能采 用 与 国际 接 轨 的供 应 链 工 程 。 因 此 ，海 尔 在 这 一 阶段 的 人 力 资 源 管 理 对 于 国际 化 战 略 的 支撑 为 “ Ｓ Ｓ Ｔ治 理 方 法 ” 。“ Ｓ Ｓ Ｔ治 理 方 法 ” 从 灌 输 员 工 观 念 方 面 ，有 很 大 益 处 。 每 个 企 业 的 领 导 都 存 思 考 着 一 个 问题 ，那 就 是 如 何 让 一个 员 工 在 自己 的 工 作 岗 位 上 做 好 自 己 的 本 职 Ｔ 作 。 般 情 况 下 ，员 工 都 认 为 自 己为 公 司 Ｔ 作 ，＿ Ｔ作 应 该 为 其 支 付 工 资 以及 提 供 各 种 福 利 ，基 于 这 种 心 理 ，很 多 时 候 就 很 有 可 能 在工 作 中熬 时 间 ， 明 明 一 天 能 完 成 的 事 情 拖 到 一 周 去 做 ，公 司 会 现员ＴＴ作效 率不高 ，不能很 好利用Ｔ 作时 间的现象． 一 Ｓ Ｓ Ｔ输 入 以后 ，我 们 可 以 明显 看 到 ，员 工 发 现 自己 的 收人 及 未 来 职业 的发 展 跟 自 己 目前 的 工 作 紧 密 联 系 ，一 方 面 提 高 自己 的 收 入 ，另外 有 助 于 提 升 自己 的职 业 生 涯 ． 而 且 担 心 本 不 是 由 于 自 己 的 原 因而 出现 工 作 的 较 大 失 误 ，所 以 会 在 索 赔 程 序 中提 高 警 惕 ，严格 控 制 工 作 的 上 一 道 Ｔ 序 ，另 外 员 工 会 积 极 的 与 其 他 员 工 交 流 ，防止 工 作 跳 闸 ． 实行 “ 市 场 链 ” 重 在 员 工 参 与 、 即 时 激 励 ，让 员 工 非 常 愿 意 参 与这 个 活 动 ，感 到 对 自己 是 一 种 自身 价 值 的体 现 ，不 是 被 动 地 接 受激 励 而 是 主 动 创 新 ，创 造 体 现 个 人 价 值 的 氛 嗣 ，让 每 个员工参与。 目标体 系、考核体 系 、激励体 系必须要 与员工 沟通 ，在 沟通 的前 提下参与竞 争 ，使人力资 源管理为 国际化 的 实 施 提供 良好 的保 障 。 ４、人 力 资 源 管 理对 全 球 化 战 略 的支 撑 研 究 为 了 适应 全球 经 济 一 体 化 的形 势 ，运 作 全 球 范 内 的 品 牌 ， 从２ ０ ０ ６年 开始 ，海 尔 集 ［ 才 ｊ 进 入第 四个 发 展 战 略 创 新 阶 段 ：全 球 化 品 牌 战 略 阶 段 。 国 际 化 战 略 和 全 球 化 品 牌 战 略 的 别 是 ： 国 际 化 战 略 阶段 是 以 中 国 为 基 地 ， 向全 世 界 辐 射 ；全 球 化 品 牌 战 略 则 是 在 每 一个 国 家 的市 场创 造 本 土化 的 海 尔 品 牌 。 而 海 尔 的 本土化就要求海尔 要建立一个 完整而有 效的供应链 ，才能使企 业 在 降 低 成 本 的 基 础 上 收 到 最 大 的效 益 。海 尔 实 施 全 球 化 品 牌 战 略要 解 决 的 问 题 是 ：如 何 降 低 成 本 ，提 升 产 品 的竞 争 力 和 企 业 运 营 的竞 争 力 ，与 供 方 、客 户 、用 户 都 实 现 双 赢 利 润 。确 切 地 说 ，就 是 获 取 本 土 客 户 和 用 户 资 源 ，实 现 从 设 计 、 生 产 到 销 售 的全 面 本 土 化 的 超常 能 力 。 海 尔 清 醒 的 认 识 到 ，集 团 总 的 战 略 必 须 落 实 到 每 一 位 员 工
1-3--海尔战略人力资源管理
1-3--海尔战略人力资源管理展和赢利为主的经济目的。
1.3管理哲学没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔，海尔的管理哲学是非常出色的，例如排风，迅速反应、马上行动，海尔生存理念：永远战战兢兢、永远入伏冰雹；海尔精神，敬业报国，追求卓越，海尔质量理念，优秀的产品是优秀的人干出来的，这些都是非常好的管理哲学理念。
1.4公众形象不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源，这是海尔的资源理念，从中就可以看出海尔资源的态度，资源是稀有的，但是我们只要好好利用已有的资源，其价值也是相当大的。
海尔就是这么做的，并且以环保的生产，良好的质量，享誉全国。
1.5自我评价海尔是中国的骄傲，是中国家电产业的骄傲，这是不容置疑的，从敬业报国，追求卓越的海尔精神中也可以看出，虽然海尔在中国家电的龙头位置是肯定的，但是它并没有因此而停止，而是追求更高的要求，追求做的更好。
2.海尔的SWOT分析SWOT的分析是竞争分析常用的方法之一。
运用SWOT法进行选择分析，就是将与企业密切相关的各种主演内容优势因素（strengths）/劣势因素（weaknesses）/机会因素（opportunities）和威胁因素（threats），通过调查罗列出来，运用系统分析的思想把各种因素相匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论（如对策等）2.1优势海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，并在世界市场占有率居行业前三位，3种在智能家电集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料的技术领域处于世界先进水平，在国际是市场彰显出发展实力。
创新驱动型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方方案，实现企业与用户之间的双赢。
目前，海尔累计申请专利6189项（且其中发明专利819项）拥有软件著作权589项，在自主知识产权基础上，海尔海主持或参与近百项国家标准制定、修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术，海尔洗衣机双东力技术还被纳入iec 国际标准提案。
海尔的企业战略和人力资源战略分析
目录一、海尔简介 (3)二、海尔的三个战略阶段 (3)2.1名牌发展战略阶段 (3)2.2多元化发展战略阶段 (3)2.3国际化发展战略阶段 (3)三、海尔的人力资源管理战略 (4)3.1“0EC管理” (4)3.2“挑战自我” (4)3.3“国际化的人才” (5)3.4 SBU（战略事业单位）运动与雇主品牌 (5)一、海尔简介海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。
截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
二、海尔的三个战略阶段2.1名牌发展战略阶段这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。
海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。
当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此海尔决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。
1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。
自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。
以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。
海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
海尔人力资源规划方案
以我给的标题写文档，最低1503字，要求以Markdown文本格式输出，不要带图片，标题为：海尔人力资源规划方案# 海尔人力资源规划方案## 1. 背景介绍人力资源规划是一个组织在达成战略目标时，根据内外环境的变化对人力资源需求进行科学预测与合理安排的过程。
本文档将介绍海尔公司的人力资源规划方案，包括目标设定、方法与流程。
## 2. 目标设定海尔公司作为全球领先的家电企业，拥有广泛的市场份额和国际化的业务。
为了实现可持续发展，海尔公司需要制定合理的人力资源规划方案，以满足业务发展的需要，提高组织绩效，并保持竞争优势。
海尔公司的人力资源规划目标主要包括：- 预测和满足未来业务发展对人力资源的需求- 确保组织具有高素质、高技能的人才队伍- 提高员工满意度和工作效率- 策略性地管理组织中的人力资源## 3. 方法与流程### 3.1 市场分析与需求预测海尔公司将定期进行市场分析，了解行业发展趋势、竞争对手情况及新兴技术的影响。
基于市场分析结果，海尔公司将预测未来业务发展所需的人力资源。
### 3.2 内部资源评估海尔公司将评估公司内部现有的人力资源，包括员工的数量、技能、素质等。
通过评估，海尔公司将了解现有人力资源是否满足未来业务发展的需要，是否存在人力资源短缺或过剩的情况。
### 3.3 人力资源需求差距分析在完成市场分析和内部资源评估后，海尔公司将进行人力资源需求差距分析。
通过比较预测到的人力资源需求与现有人力资源的差距，海尔公司将确定所需的人力资源数量以及特定岗位的要求。
### 3.4 人力资源招聘与培训根据人力资源需求差距分析的结果，海尔公司将制定招聘和培训计划。
招聘计划将包括招聘渠道、招聘条件和流程等；培训计划将包括新员工培训、岗位培训和绩效提升培训等。
### 3.5 绩效评估与调整海尔公司将定期对人力资源规划进行绩效评估，包括招聘效果评估、员工绩效评估和人力资源成本效益评估等。
根据评估结果，海尔公司将进行相应的调整和优化。
海尔人力资源管理体系
海尔人力资源管理体系第一篇：海尔人力资源管理体系一、海尔人力资源发展的战略1、“赛马不相马”海尔认为：中国缺的不是人才，而是出人才的机制，管理者责任就是通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围。
2、“挑战满足感、经营自我、挑战自我”海尔提倡升迁靠竞争；在位要受控；届满要轮流；末尾要淘汰；以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。
二、海尔的激励监督机制（1）在位监控一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。
（2）SBU平台激励SBU即战略事业单位，一个战略事业单位即是自主创新的主体，不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，集团战略落实到每个人，每个员工的战略创新又保证集团战略的实现。
（3）三工转换海尔集团实行三工并存、动态转换制度。
三工，即把员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。
三、员工培训策略：立体人才培训体系海尔集团至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源。
1、海尔的多种培训形式从内容上分有文化培训和技能培训，新员工一进厂先进行文化和价值观培训，其次才是岗位和技能培训。
其他培训形式包括及时培训、专时培训、上对下的职能培训、互动培训等。
2、海尔的个人生涯培训海尔集团给员工制定了三种职业生涯设计，分别是对管理人员的，对专业人员的和对工人的。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，进行相应的个性化培训。
四、绩效管理：从“三工转换”到“负债开发”海尔的绩效管理主要的一点是“日事日毕，日清日高”。
海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。
海尔集团的人力资源管理
海尔集团的人力资源管理一、以人为本——海尔的创新用人机制1、海尔的用人理念企业管理一般主要管四样：管人、管财、管物、管信息。
后三者都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。
因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。
在海尔领导看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的优秀品质和潜能充分发挥出来。
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。
为此，海尔人“变相马为赛马”，在全体员工高度认同的情况下，不断提升、完善这一竞争机制海尔的赛马机制具体而言，包含3条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。
海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜能，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀．即开展公平、公正、公开竞争。
市场竞争说到底是人才的竞争。
有什么样的人才．就有什么样的事业，谁拥有的高素质人才多，谁就可以在竞争中取胜。
2、三工并存、动态转换海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。
三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）他们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并且根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。
3、升迁机制——海豚式升迁“海豚式升迁”，是海尔人力资源管理的一大特色。
有的经理职位已经很高了，但是他如果缺乏某方面的经验，也要派他下基层；有的管理者各方面经验都有了，但综合协调能力较低，也要派他到相关部门去锻炼。
二、海尔员工的培训策略海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定的发展势头。
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1-3 海尔战略人力资源管理战略是企业发展的方向指引，企业活动室一场激烈的竞争，在激烈的竞争中，我们只有选择正确的战略，才能在竞争中获胜，并取得长足发展，企业战略是企业发展的方向指引，它决定了企业的发展方向、发展目标和发展路径，而这些都是对企业未来发展的谋划，也是战略对企业发展的方向指引作用。
本案例通过SWOT分析，对海尔战略人力资源管理进行系统的研究，并介绍了海尔的四个战略发展阶段，分别为名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段。
公司简介海尔成立于1984年，崛起于改革海潮中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术建立的青岛电冰箱工厂的基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想指导下的海尔，经过18年和卓越创新，从一个濒临倒闭的小厂发展壮大成为在国内享有很高的声誉的跨国企业。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。
图1-10为海尔2009-2012年销量图。
1.海尔企业使命1.1经营主线如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品经营主线，那么现在的海尔的经营主线则是以白色家电为主，其他家电为辅。
1.2经营目的首先是经济目的，对以前的海尔来说，其经营目的肯定是以生存为主，发展和赢利为辅的，但是对于现在的海尔，生存已经不再是问题了，所以是以发展和赢利为主的经济目的。
1.3管理哲学没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔，海尔的管理哲学是非常出色的，例如排风，迅速反应、马上行动，海尔生存理念：永远战战兢兢、永远入伏冰雹；海尔精神，敬业报国，追求卓越，海尔质量理念，优秀的产品是优秀的人干出来的，这些都是非常好的管理哲学理念。
1.4公众形象不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源，这是海尔的资源理念，从中就可以看出海尔资源的态度，资源是稀有的，但是我们只要好好利用已有的资源，其价值也是相当大的。
海尔就是这么做的，并且以环保的生产，良好的质量，享誉全国。
1.5自我评价海尔是中国的骄傲，是中国家电产业的骄傲，这是不容置疑的，从敬业报国，追求卓越的海尔精神中也可以看出，虽然海尔在中国家电的龙头位置是肯定的，但是它并没有因此而停止，而是追求更高的要求，追求做的更好。
2.海尔的SWOT分析SWOT的分析是竞争分析常用的方法之一。
运用SWOT法进行选择分析，就是将与企业密切相关的各种主演内容优势因素（strengths）/劣势因素（weaknesses）/机会因素（opportunities）和威胁因素（threats），通过调查罗列出来，运用系统分析的思想把各种因素相匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论（如对策等）2.1优势海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，并在世界市场占有率居行业前三位，3种在智能家电集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料的技术领域处于世界先进水平，在国际是市场彰显出发展实力。
创新驱动型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方方案，实现企业与用户之间的双赢。
目前，海尔累计申请专利6189项（且其中发明专利819项）拥有软件著作权589项，在自主知识产权基础上，海尔海主持或参与近百项国家标准制定、修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术，海尔洗衣机双东力技术还被纳入iec国际标准提案。
这证明海尔的创新能力已达到世界级水平。
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，与2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不同。
在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩。
2.2劣势海尔在宣传公关和技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业变得十分困难。
海尔公关方面欠缺很大一部分在聘任机制上存在一定的问题，只注意技术知识的考察而忽略了对个人能力的考察。
2.3机会海尔之所以能取得巨大成就的主要原因是海尔的企业文化，海尔未来的发展方向主要是依靠三个转移，一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是要在海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。
在这种情况下，海尔应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。
2.4威胁目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学创新水平，进而提高自己的优势。
此外海尔应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。
面对海尔的信息化，国内同行们大的是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身的内部信息化得推进。
海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。
3.战略选择3.1名牌战略发展阶段（1984—1991年）20世纪80年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔，那时，家电供不应求，很多企业只想规模方面努力，只注意产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要么干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。
3.2多元化的战略发展阶段（1991—1998年）20世纪90年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。
海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内18家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。
当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。
海尔在国内率先推出星级服务本系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。
这一阶段，海尔开始实行OEC管理法，即每人每天进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。
这一管理法也成为海尔创新的基石。
3.3国际化战略发展阶段（1998-2005年）20世纪90年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做品牌。
海尔认为走出来不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。
因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，在以高屋只是进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计，制造、有效的“三位一体”本土化模式。
这一管理创新加速了企业内部信息流通，激励员工士气价值取向与用户需求相一致。
3.4全球化品牌战略发展阶段（2005年至今）互联网时代带来有效的碎片化，创痛企业的“声场-胡长存-销售”魔术不恩能够满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”即永华驱动的“即供即需”魔术。
互联网页带来全球经济化得一体化，国际化合全球化之间是逻辑递进关系。
“国际化”是以企业自身的资源区创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。
因此，海尔整合全球的研发、制造、音效资源，创全球化品牌。
这一阶段，海尔探索的互联网时代床在好、顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。
4.人力资源每个人都有优点的概念首次提出了人才理念。
知名品牌下属的素质低不是我的责任，但提高产品质量是我的责任，阶段发挥每个人得潜力。
要学习机制，而不是亚牛具体的人，动机是最有效的放肆来提高员工的素质。
海尔人力资源管理的特点是公平、公正。
公开、合理。
除此二外质量不高不是我的责任，但提高人得质量是我的责任。
服务是发展的人力资源管理部门的产品，童工练好的产品应该被提倡。
5.海尔企业文化该素海尔企业文化石碑全体员工人体的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
他说在海尔20年发展历程中长生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大道墙、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工普遍认同、主动参与式海尔文化的最大特色。
当前，海尔目标是长中国的世界名牌，为名族张增光这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美的结合在一起。
每一位海尔员工奖在实现海尔世界命啊偶大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
6.海尔企业文化--层次论6.1表层海尔文化海尔标志，海尔中心大楼，海尔广告，海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标。
6 .2浅层海尔文化海尔职工礼貌、素质，标准蓝色着装，迅速反应，马上行动的作风。
6.3中层海尔文化产品：注重环保、用户至上的海尔产品，”大地瓜“、”小小神童“洗衣机，”宽带电压“瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵；服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计；售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施，无搬动服务及24小时安装到位服务项目。
6.4深层海尔文化OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班。
深层海尔文化；包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念，适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人事人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创品牌，后创汇”的国际市场战略，“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。
6.5内层海尔文化海尔前景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标。
6.6海尔文化内核海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。
就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大文化。
但这只是一个目标，并不是目的。
企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。
”7.海尔企业文化功能第一，企业文化的广义观点是海尔文化的一个重要特征。
第二，企业文化的民族观念是海尔文化成功的根本保证。
第三，海尔企业文化的内源性是海尔成功的必然要求。
第四，海尔动态特征性的企业文化对海尔的成功起很重要的作用。