生产车间成本管理案例分析共25页文档
合肥神鹿药业成本管理应用案例分析.doc
合肥神鹿药业成本管理应用案例分析产品成本是综合反映企业业绩的重要指标之一，产品成本为企业进行经营决策如：定价决策等提供重要依据，为正确计算企业损益提供基础信息。
产品成本管理包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等几个组成部分，其中，成本核算是成本管理的基础内容，是开展其他成本管理项目的前提。
本案例以分析神鹿药业公司成本核算为核心，对如何利用企业管理软件来进行成本管理进行例证研究。
一、神鹿药业成本核算总体分析（一）成本方法的选择合肥神鹿药业股份有限公司只有一个生产车间负责生产产品。
对于生产车间的产品生产，从生产工艺而言，属于单步骤生产；从产品生产组织而言，属于小批量生产。
因此，对于生产车间的产品，应采用分批法进行成本核算。
（二）成本项目的划分神鹿药业产品成本中所耗动力费用和燃料费用在成本构成中比例较小，根据产品生产特点和管理要求，产品成本主要包括三个成本项目：材料费用、人工费用和制造费用三个部分。
系统的材料费用来自于存货核算系统，制造费用和人工费用来自于总账系统。
系统间数据关系图如下所示：神鹿药业借助用友管理软件，实现成本核算的过程基本如下：（三）成本费用的归集和分配神鹿药业产品成本中，大部分材料费用属于直接费用，部分材料费用、全部人工费用和制造费用属于间接费用。
对于大部分材料费用，直接归集到成本对象下；对于部分共用材料、人工费用和制造费用，先归集然后进行分配，归集到各成本对象。
最后，将各成本对象下的成本费用在产成品和在产品之间进行分配。
二、神鹿药业成本核算基础设置利用管理软件来实现成本核算，首先必须进行基础设置，为成本核算的开展提供最基本的信息。
基础设置内容主要包括：部门设置、存货设置、成本对象以及工序设置等等。
（一）部门设置不同的成本对象属于不同的生产部门，对于共用成本费用一般是按照部门进行归集的，因此，必须在部门内对各成本对象进行成本费用分配，在后续分配率的定义中，共用材料、人工费用以及制造费用可以全部按统一的标准进行分配，也可以按不同部门设置料、工、费的分配率。
成本管理会计案例分析
成本管理会计案例分析在现代企业管理中，成本管理会计扮演着至关重要的角色。
它不仅涉及到成本的计算和控制，还涉及到成本效益分析和决策支持。
以下是一个典型的成本管理会计案例分析，旨在展示如何通过有效的成本管理来提高企业的经济效益。
案例背景：某制造企业A公司，主要生产和销售机械设备。
近年来，随着市场竞争的加剧和原材料价格的波动，企业面临着成本上升和利润下降的双重压力。
为了改善这一状况，公司决定进行成本管理会计的改革。
问题分析：1. 原材料成本：A公司发现原材料成本占总成本的比例较高，且价格波动较大，影响了成本的稳定性。
2. 人工成本：随着生产规模的扩大，人工成本也在逐年上升，但生产效率并未同步提高。
3. 管理成本：公司管理层发现，管理成本在总成本中占比过高，且存在一定的浪费现象。
解决方案：1. 原材料成本控制：公司采取了集中采购和长期合同的方式，以降低原材料的采购成本和价格波动风险。
同时，通过优化库存管理，减少库存积压，降低资金占用成本。
2. 人工成本优化：A公司引入了先进的生产技术和自动化设备，提高生产效率，减少对人力的依赖。
同时，对员工进行技能培训，提高其工作效率和质量。
3. 管理成本削减：公司实施了精细化管理，通过预算控制和成本分析，找出成本浪费的环节，并采取措施进行改进。
此外，公司还优化了组织结构，减少不必要的管理层级，提高管理效率。
实施效果：经过一段时间的改革，A公司的成本管理取得了显著成效。
原材料成本得到了有效控制，人工成本和生产效率得到了优化，管理成本也得到了大幅度削减。
最终，公司的总成本降低了15%，利润率提高了20%，企业的竞争力得到了显著提升。
总结：成本管理会计在企业经营中的作用不容忽视。
通过科学的成本分析和有效的成本控制，企业可以提高经济效益，增强市场竞争力。
A公司的案例表明，只有不断优化成本结构，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业成本管理真实案例分析报告
企业成本管理真实案例分析报告1. 引言成本管理是企业运营的重要环节之一，对企业的发展和持续盈利至关重要。
本报告将针对某实际案例进行成本管理分析，旨在探讨企业如何通过成本管理来提高效率、降低成本，实现可持续发展。
2. 案例背景某制造企业A在过去几年中面临来自竞争对手的压力，市场份额逐渐下降，利润率不断下滑。
企业高层认识到成本管理不善是其困境的原因之一，因此决定进行成本管理的改进。
3. 初始分析在与企业高层及部门主管的交流中，我们对企业的成本管理进行了初步分析。
下面是我们的主要发现：3.1 成本定价问题企业A在过去的产品定价中没有充分考虑到产品的成本结构，导致部分产品售价过低，无法覆盖其生产和运营的成本。
我们建议对产品定价进行重新评估，确保价格能够覆盖成本以及提供合理的利润空间。
3.2 运输成本高昂企业A的生产过程中需要大量的原材料和组件，但由于供应链管理的不善，运输成本居高不下。
我们建议评估并优化供应链，通过与供应商的合作来降低运输成本，并确保供应链的可靠性和灵活性。
3.3 库存管理不当企业A的库存管理存在问题，产品的库存周转率低，导致资金被大量占用。
我们建议通过改进库存管理系统，提高库存周转率，减少滞销产品的存在。
4. 解决方案基于我们的初步分析，我们提出了以下解决方案：4.1 产品定价策略企业A需要重新评估产品的定价及利润结构，确保可以覆盖成本以及提供合理的利润空间。
我们建议通过成本核算和市场调研来确定产品的定价策略，并在定价过程中考虑市场竞争状况，以及产品的独特性和附加价值。
4.2 供应链管理优化为降低运输成本，企业A应与供应商建立稳定的合作关系，并优化供应链管理，减少中间环节，提高运输效率。
建议采用合理的物流规划，如集中化货物运输、减少仓储环节等，以降低物流成本。
4.3 库存管理改进我们建议企业A通过实施先进的库存管理系统，确保库存周转率的提高。
建议采用精细化的库存管理技术，如依据销售数据进行预测、采取定期检查库存进行调整等，以减少库存积压和滞销产品。
成本管理优秀实践案例集(收藏)
成本管理优秀实践案例集（收藏）一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，成本管理已成为企业提高核心竞争力、实现可持续发展的重要手段。
优秀的成本管理实践不仅有助于企业降低成本、提高效益，还能为企业带来持续竞争优势。
本文将结合实际案例，介绍成本管理的优秀实践，为企业提供借鉴和参考。
二、案例一：某制造业企业成本管理实践1.背景介绍某制造业企业成立于20世纪90年代，主要从事家电产品的研发、生产和销售。
随着市场竞争的加剧，企业意识到成本管理的重要性，开始积极探索成本管理实践。
2.实践措施（1）全员成本意识：企业通过培训、宣传等方式，提高全体员工的成本意识，使员工认识到成本管理的重要性。
（2）目标成本法：企业在产品研发阶段，采用目标成本法，结合市场需求和竞争态势，制定合理的成本目标。
（3）供应链管理：企业优化供应链，与供应商建立长期合作关系，降低采购成本。
（4）生产过程优化：企业通过精益生产、自动化改造等方式，提高生产效率，降低生产成本。
（5）成本核算与分析：企业建立完善的成本核算体系，对成本进行实时监控和分析，发现问题及时改进。
3.实践成果通过以上成本管理实践，该企业在降低成本、提高效益方面取得了显著成果。
近五年来，企业成本降低幅度超过15%，净利润增长率达到20%。
三、案例二：某服务业企业成本管理实践1.背景介绍某服务业企业成立于2000年，主要从事餐饮业务。
随着市场竞争的加剧，企业意识到成本管理的重要性，开始积极探索成本管理实践。
2.实践措施（1）精细化管理：企业对各项成本进行细化，制定严格的成本控制制度，确保成本支出合理。
（2）供应链优化：企业通过与供应商建立长期合作关系，降低采购成本。
（3）人力资源优化：企业通过培训、激励等手段，提高员工工作效率，降低人力成本。
（4）能源管理：企业加强能源管理，采用节能设备和技术，降低能源成本。
（5）成本核算与分析：企业建立完善的成本核算体系，对成本进行实时监控和分析，发现问题及时改进。
成本案例分析范文
成本案例分析范文成本是企业在生产经营过程中发生的费用，是企业为了生产产品或提供服务而支付的资源的代价。
成本是企业经营的重要组成部分，正确的成本控制和分析对企业的经营决策和盈利能力具有重要意义。
下面将通过一个成本案例来进行分析。
公司生产一种特殊化学产品，为了提高生产效率，公司引进了一套高科技生产设备。
这套设备的购买价格为500万元，预计使用寿命为5年，每年预计生产量为1000吨。
设备每年的折旧费用为100万元，维护费用为20万元，人工费用为120万元。
产品的出厂价为每吨10万元，原材料成本为每吨6万元，其他固定费用为50万元。
根据上述数据，我们可以进行以下几个方面的成本分析。
首先，我们可以计算每单位产品的成本。
每年的固定成本为折旧费用、维护费用和其他固定费用之和，即100万元+20万元+50万元=170万元。
而每年的可变成本为人工费用和原材料费用之和，即120万元+600万元=720万元。
每年的总成本为固定成本和可变成本之和，即170万元+720万元=890万元。
每吨产品的成本为总成本除以预计生产量，即890万元/1000吨=8.9万元/吨。
其次，我们可以对不同成本项目进行具体分析。
设备折旧费用是固定成本的一个重要组成部分。
在这个案例中，设备购买价格为500万元，预计使用寿命为5年，因此每年的折旧费用为500万元/5年=100万元。
折旧费用的计算可以帮助企业了解设备的价值流失情况，以便更好地进行资产管理和替代决策。
此外，固定费用中的维护费用在这个案例中为20万元，可以帮助企业了解设备的运行维护成本，以便预防性维修和保养工作。
人工费用和原材料费用是产品生产过程中的可变成本，这些成本的分析可以帮助企业控制生产成本，提高生产效率。
最后，我们可以计算企业的盈利水平。
在这个案例中，每吨产品的出厂价为10万元，每吨产品的成本为8.9万元，因此每吨产品的毛利润为10万元-8.9万元=1.1万元。
预计年产量为1000吨，因此年度毛利润为1.1万元/吨*1000吨=110万元。
生产车间成本管理案例分析
（2）直接人工费用的分配（在产品完工率 为50％）
方法一： 一车间直接人工费用分配的期末广义在产品数量＝ 40×50％＋60＋10＝90（件） 一车间直接人工费用的半成品单位阶段成本＝ 4 680÷（690＋90）＝6（元／件） 一车间直接人工费用应计入产成品成本的份额＝ 690×6＝4 140（元） 一车间期末在产品直接人工成本＝4 680－4 140＝ 540（元）
（1）直接人工费用的分配（在产品完工率 为50％）
方法二： 二车间直接人工费用分配的期初广义在产品数量＝ 60×50％＋30＝60（件） 二车间直接人工费用的半成品单位阶段成本＝ 5 840÷（670＋60）＝8（元／件） 二车间直接人工费用应计入产成品成本的份额＝ 690×8＝5 520（元） 二车间期末在产品直接人工成本＝5 840－5 520＝ 320（元）
（1）直接材料费用的分配（材料在生产开 始时一次投入）
方法二： 一车间直接材料费用分配的期初广义在产品数量＝ 40×100％＋50+30＝120（件） 一车间直接材料费用的半成品单位阶段成本＝ 8 000÷（680＋120）＝10（元／件） 一车间直接材料费用应计入产成品成本的份额＝ 690×10＝6 900（元） 一车间期末在产品直接材料成本＝8 000－6 900＝ 1 100（元）
三 案例分析
某企业经过三个车间生产甲产品，直接材料在第一车间一次投入， 采用平行结转分步法计算产品成本，各车间在产品完工率均为50 ％。9月份有关生产资料如表4-13、4－14、4－15所示。
1．第一车间成本计算。计算结果如下表4－16所示：
（1）直接材料费用的分配（材料在生产开 始时一次投入）
美的电器家电集团有限公司洗衣机事业部质量成本概念分析 25页
d)内部损失成本的分析
应分析内损的主要构成因素， 用图示的方法，明确各类产品，各个工序的内部损失额
e) 外部损失成本的分析
应分析外部损失成本的主要来源， 分析并评估外部损失成本带来的无形损失，
f) 形成质量成本分析报告
对质量成本总额的分析及改进建议， 对质量成本构成分析及改进建议， 对内、外部损失成本的分析及改进建议， 与质量成本目标进行比较，并进行差距分析。
2.2 鉴定成本：
用于评估产品是否满足规定要求所需各项费用。 a. 检验费用， b. 监测装置的费用， c. 破坏性试验的工件成本、耗材及劳务费。
2.3内部损失成本： 产品出厂前因不满足要求而支付的费用 a. 废品损失， b. 返工损失， c. 复检费用， d. 停工损失， e. 质量故障处理费， f. 质量降级损失，
四种成本的合理比例
内部质量 损失25%
外部质量 损失25%
预防成本 10%
鉴定成本 40%
快快行动！
1、成立专门小组，制定质量和生产改善计划 2、确立科目，列出现有故障成本，制定目标； 3、定期统计数据，不断调整，完善科目； 4、针对重点削减项目，运用6σ项目进行突破； 5、列入长期控制范围，进行持续改进。
质量成本概念
潘伶萍 洗衣机事业部品质管理部
目录
• 一、质量成本的概念、构成和质量成本分析 • 二、事业部质量成本的项目阐释 • 三、目前质量成本水平分析和改善方向探讨
一、质量成本的概念、构成和 质量成本分析
（1）质量成本的概念
➢ 成本概念很多：采购成本 、设计成本、制造成本……
➢ 质量成本的概念是由美国质量专家菲根堡姆在20世纪 50年代提出来的。
➢ 质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而 支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能 满足用户和消费者需要而产生的一切损失
成本核算具体案例分析
成本核算的方法根据企业生产产品的特点来定：主要看产品是否是多步骤生产（生产工艺的特点）；半成品是否有销售的情况（如果有销售，可能需要采用分步核算，以便准确核算半成品的成本）；工作（成本/生产）中心是按照产品来分还是工艺来分。
如何核算成本：首先归集产品的材料成本，一般都需要技术部门提供产品的BOM（物料清单），以确保按订单或者生产计划生产的时候领料的准确。
（一般会问生产线出现来料不良和损坏怎么处理：退仓并补领即可，损坏部分需要当月预提计入制费，损坏材料报废的时候，冲预提，并将报废材料的价值从原材料科目转出，来料不良属于供应商的责任，退返供应商有退货和换货两种处理方式）。
接下来是直接人工的分摊：选择投入工时或者完成工时来分摊当月的人工费。
在线是否分摊人工，可根据公司的在线是否比例小，而且在线的量较稳定，一般公司都希望不要将费用分摊给在制品，如果核算在制品的人工，可以根据投入工时、完工程度、投料的比重作为依据来分摊。
制造费用的分摊：选择投入工时或者完成工时或者机器工时来分摊当月的制费，也可选择人工工时和机器工时并行的办法（部分费用采用机器工时分摊，部分采用人工工时分摊）。
在线是否分摊，同直接人工的做法。
成本分析：可按当月销售分析毛利率、净利率；完全成本法（做分产品损益表将期间费用选择一定标准分摊给产品）下的净利率；可按当月生产当月全部销售的假设做以上两个成本分析表（因为当月的实际业绩并未在销售中全部体现，当月的生产全部销售与当月投入的成本费用配比，更能反映企业的经营成果）；费用的分析，可以做当月的人工、制费、期间费用除当月的投入工时、销售工时，以便与以前月份的单位工时费用比较。
发现费用异常需要查找原因，给管理提供有用的信息。
一、库存物流与总账信息流的对应关系表物流（材料/人工/费用状态）信息流（总账）材料采购入库/退货应付账款、原材料增加/减少材料的报废申请/退港或者作为废品出售费用预提，材料转入报废仓，不涉及材料/原材料减少冲预提直接材料的领用原材料减少，生产成本－直接材料增加辅料的领用（产品上不直接体现，价值低）制造费用增加，原材料减少生产线材料损坏退损坏仓/来料不良仓生产成本－直接材料减少，原材料增加来料不良退返供应商（退货/换货）原材料减少，应付账款减少/从来料不良仓调拨到换货仓直接工人劳动的消耗应付工资，生产成本－直接人工增加制费的归集、分摊制造费用转出，生产成本－制造费用增加成品半成品完工入库半成品、库存商品增加，生产成本的三个明细科目转出成品销售收入/销售成本结转应收账款、主营业务收入/主营业务成本增加、库存商品减少全年销售成本结转金额的核实与总账主营业务成本勾稽（成本倒扎表）工单在制明细表（ERP系统可提供）生产成本－直接材料、直接人工、制造费用二、库存账与总账对账：库存材料/辅料于总账原材料科目一致；半成品仓半成品于总账半成品一致；成品仓成品与库存商品科目一致；在线的材料及工单（生产任务书）投入未结转部分的人工制费与总账生产成本科目余额一致。