天天乐连锁超市目标管理与绩效考核办法
超市目标管理与绩效考核管理方案
一、目标指标设计绩效指标是超市以量化的形式来表达销售活动的一种管理工具，服务于变“价格销售”为“价值销售”整个过程中。
3. 绩效指标设计的方法（1）基于企业经营目标分解的设计方法基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。
（2）基于工作分析的设计方法通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。
（3）基于综合业务流程的设计方法基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。
绩效考核方法1.2.1 目标管理绩效考核法1. 目标管理概述管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。
德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。
目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。
2. 目标管理考核法操作流程目标管理考核法的操作流程，如图1-1所示。
图1-1 目标管理考核法的操作流程（1）建立员工工作目标列表员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。
目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。
（2）明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。
（3）实施业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。
超市员工绩效考核方案四篇
超市员工绩效考核方案四篇绩效决定了你工资的多少，因此绩效考核必须要全面和准确。
下面是由小编为大家整理的“超市员工绩效考核方案四篇”，仅供参考，欢迎大家阅读。
篇一：超市员工绩效考核方案（一）一、绩效考核的目的1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。
2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。
4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二、绩效考核的原则1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。
绩效考核部是本制度执行的管理部。
（1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。
（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。
绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3.百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。
4.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。
不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。
定量考核：A.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。
定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核1.考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。
2.考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。
3.本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。
4.本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升5.职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、2050、2500三、考核内容及适用对象1. 考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考核。
超市绩效考核的方案（通用4篇）
超市绩效考核的方案（通用4篇）超市绩效考核的方案篇1提高经营效益，提高管理者的积极性，提升管理水平，特制定如下年月目标责任。
总体经营目标：一：员工在连续三个月不能完成计划的，公司将对《生鲜员工考核标准和评分规则》累计季度评分最低员工解除雇佣关系。
二：在经营中弄虚作假，违返公司制度及国家法规，公司可以终止对员工雇佣关系。
三、工作失职，给公司造成严重后果和重大经济损失的，触犯行律的'移交司法机关处理。
四：考核方式：同意按月方式进行考核。
五、业绩指标：（1）生鲜团队1、完成任务100%-109%的月份，按考核当月享受 200 元奖金。
2、完成任务110%-119%的月份，按考核当月享受 300 元奖金。
3、完成任务120%以上的月份，按考核当月享受 400 元奖金。
4、季度均完成任务100%以上，另嘉奖生鲜团队200元奖金。
（2）生鲜员工个人在每月完成生鲜团队100%以上任务前提下，每员工按《生鲜员工考核标准和评分规则》参评无扣分或扣分最少员工予以奖励50元超市购物卡，季度均表现最好的员工另嘉奖50元超市购物卡。
六、损耗指标：1、超出当月销售额千分之五，按考核当月直接扣除 50 元工资2、低于当月销售额千分之五（含），按考核当月享受100 元奖金。
3、损耗控制在当月销售金额千分之三至千分之五之间的，不扣款也不奖励。
七、安全指标：1、发生安全生产事故损失低于1000元的当月奖金全部取消；损失在1000-5000元的赔偿损失30%，损失在5000元以上的赔偿50%，奖金不足赔偿的，从工资里面扣除。
因个人人为因素造成的重大事故，除承担经济赔偿责任外，还要承担法律责任。
2、达到安全生产无事故，按考核当月享受 100 元奖金。
八、其他规定：（1）、奖金由综合办公室计算销售提成奖金并编制工资表，经财务复核、总经理审批后发放。
（2）、每月工作时间少于23天，不予发放奖金。
（3）、旷工一天不发当月奖金，旷工3天辞退处理，并取消当月工资及奖金。
超市目标管理与绩效考核管理方案
一、目标指标设计绩效指标是超市以量化的形式来表达销售活动的一种管理工具，服务于变“价格销售”为“价值销售”整个过程中。
3. 绩效指标设计的方法（1）基于企业经营目标分解的设计方法基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。
（2）基于工作分析的设计方法通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。
（3）基于综合业务流程的设计方法基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。
1.2 绩效考核方法1.2.1 目标管理绩效考核法1. 目标管理概述管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。
德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。
目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。
2. 目标管理考核法操作流程目标管理考核法的操作流程，如图1-1所示。
图1-1 目标管理考核法的操作流程（1）建立员工工作目标列表员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。
目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。
（2）明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。
（3）实施业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。
超市门店目标管理与绩效考核制度
超市门店目标管理与绩效考核制度超市门店目标管理与绩效考核制度第一章、门店目标计划控制一、门店目标管理制度1、目的：门店依据集团公司、地区公司的目标政策制定门店的年度工作计划及工作月度计划，并及时将目标下达到门店各部门，再由部门经理将各类目标分解到本部门主管，层层分解，层层落实。
通过分解达到目标到岗、责任到人的目的。
2、适用范围：河南公司各门店3、目标考核指标： 3.1方针目标制订依据3.1.1.集团公司、地区公司确定的门店中、长期规划目标。
3.1.2.国内外、当地市场信息及本系统信息的调查、分析和预测。
3.1.3.门店现状分析和上年度遗留的问题点（由各单位搜集、整理）。
3.2方针目标包含的内容方针目标应包括效益指标、顾客服务、商品管理（库存管理、损耗管理、商品质量、商品陈列、商品订货）、内部日清和门店管理制度的补充完善等方面，其任何一方面都应有目标、目标值、现状及问题点、实施对策、完成期限、分解部门、工作标准、见证材料等。
门店应根据集团公司制定的方针目标进行层层展开、分解、落实。
（附见年度方针目标展开实施对策表）3.3各项具体目标由地区公司制定，具体年度指标每年初发文至各门店。
4、流程4.1方针目标的确定及修订门店目标由公司制订、门店展开后，报总经理批准。
确定后的门店年度方针目标一般不允许修订，当主客观条件发生较大变化，原订目标无法实现或无必要实现时，目标部门可写出对目标修订理由和原因，并经总经理批准后，方可按修订后的目标进行实施。
4.2复审办法4.2.1门店年度方针目标应在每年元月十五日前制订完，由营运部下发并按时间要求门店及时进行目标展开。
4.2.2半年工作检查于七月中、下旬进行，年度工作检查于次年一月中、下旬进行。
具体日程安排提前1～2天通知。
4.2.3每年七月份，总经理、营运部对上半年门店目标实施情况进行诊断，并对全年目标进行调整，诊断后写出半年总结报告，由营运部整理、总经理批准后反馈目标给门店部。
超市绩效考核管理制度
超市绩效考核管理制度一、考核目的及原则二、考核指标和权重1.销售业绩：占总分50%超市的销售业绩是评定绩效的重要指标，包括销售额、销量和客户满意度等。
销售额占总指标的70%，销量占总指标的20%，客户满意度占总指标的10%。
2.工作进展：占总分30%工作进展包括工作任务的完成情况、工作效率和工作质量等。
工作任务完成情况占总指标的50%，工作效率占总指标的30%，工作质量占总指标的20%。
3.个人素质和团队合作：占总分20%个人素质和团队合作是评价员工的综合素质和团队合作态度的重要指标。
个人素质占总指标的70%，团队合作占总指标的30%。
三、考核方法和流程1.考核周期考核周期一般为一年，具体时间由人力资源部门确定，并向员工进行告知。
2.考核方式超市可以采用360度考核方式，即由员工的直接上级、下级、同事和客户参与考核。
同时，还可以进行自我评估，员工对自己的工作进行评价。
3.考核流程（1）员工填写个人工作总结和自我评估报告，提交给直接上级。
（2）上级进行综合评估，并与员工进行面谈，沟通双方对工作的认识和理解，及时发现问题并及时解决。
（3）人力资源部门进行综合评估并制定考核结果。
（4）人力资源部门向员工反馈评估结果，并根据结果制定绩效激励措施。
四、考核结果的运用和纠正措施1.考核结果运用考核结果可以作为员工晋升、奖惩和奖金发放的依据，也可以对员工进行培训和发展计划的制定。
2.纠正措施对绩效不达标的员工，应及时采取纠正措施，包括面谈、培训、辅导等，帮助员工改进工作表现，并确保员工能够逐步提高自己的绩效。
五、激励机制超市可以根据员工的绩效情况，制定相应的激励机制，包括晋升、奖金、优先选择培训和发展计划等，激励员工积极工作，提高绩效。
六、考核结果的公开和可控考核结果应当及时向员工公开，并确保结果的公正和客观性。
同时，员工对考核结果有申诉权，可向人力资源部门提出申诉，并进行复核。
七、监督与改进人力资源部门应定期对考核制度进行监督和改进，及时了解员工对绩效考核制度的意见和建议，并进行相应的调整和改进。
超市目标管理与绩效考核管理方案
一、目标指标设计绩效指标是超市以量化的形式来表达销售活动的一种管理工具，服务于变“价格销售”为“价值销售”整个过程中。
3. 绩效指标设计的方法（1）基于企业经营目标分解的设计方法基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。
（2）基于工作分析的设计方法通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。
（3）基于综合业务流程的设计方法基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。
1.2 绩效考核方法1.2.1 目标管理绩效考核法1. 目标管理概述管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。
德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。
目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。
2. 目标管理考核法操作流程目标管理考核法的操作流程，如图1-1所示。
图1-1 目标管理考核法的操作流程（1）建立员工工作目标列表员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。
目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。
（2）明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。
（3）实施业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。
天天乐连锁超市目标管理与绩效考核办法(DOC_25页)
天天乐连锁超市有限公司目标管理与绩效考核办法目标管理与绩效考核▪门店目标管理和考核体系▪商品考核的标准▪信息化给管理决策带来充分的依据费用指标：是指总部对门店费用开支的定性指标包括1. 门店费用率，费用占销售额的比例；（12%）2. 人力成本费用率，人员工资、福利占销售额的比例；（2.8—3%）3. 水电暖费用率，水费、电费、暖气费占销售额的比例；（1.35%)4. 客服包装费用率，收银台包装袋费用占销售额的比例；(0.2%)5. 办公费用率，办公用品及耗材占销售额的比例。
(0.02%)6. 损耗率，商品损耗金额占销售额的比例。
(0.3—0.5%)收入指标：是指门店经营的各项数据要求包括•日/月/年均销售指标，门店每日每月、一年的销售额任务。
•米效，门店每平方米的销售金额。
•毛利率，门店各商品部门的综合平均毛利率。
•周转次数，门店平均销售金额除以平均库存金额的数据。
•库存天数，门店商品的平均库存天数，平均库存金额除以平均销售金额所得。
库存金额，门店为保证正常销售所应当配备的存货。
•来客数，门店每天前来购物的人次。
•客单价，门店每次交易所发生的平均金额。
日常管理指标考核日常管理考核指对门店日常经营管理的常规工作考核包括门店卫生考核；门店考勤考核；门店订货作业考核；门店收货考核；门店补货/门店问题商品处理考核；门店变价管理考核；门店自用品控制考核；门店库存更正考核；门店商品退换货考核；门店商品调拨考核；门店商品盘点考核；门店顾客退换货考核；门店顾客投诉考核门店收银工作考核门店促销活动执行考核门店考核的实施——门店考核由营运督导部进行经营指标的考核————经营指标的考核由电脑部、财务部于每月2日打印出上一个月的经营状况报表，交给营运督导部。
营运督导部根据电脑报表、财务报表将各门店排序分析上月各门店经营状况。
日常管理考核——运营督导部根据平时每周周二及每月15日的门店巡查进行质量控制部价格、质量专员，企划部促销组主管及其他相关部门的同事，均需要把相应的日常管理考核表上交营运督导部。
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天天乐连锁超市目标管理
与绩效考核办法
The following text is amended on 12 November 2020.
天天乐连锁超市有限公司
目标管理与绩效考核办法
上海新创智咨询公司
目标管理与绩效考核门店目标管理和考核体系
商品考核的标准
信息化给管理决策带来充分的依据
费用指标：
是指总部对门店费用开支的定性指标
包括
1. 门店费用率，费用占销售额的比例；（12%）
2. 人力成本费用率，人员工资、福利占销售额的比例；（—3%）
3. 水电暖费用率，水费、电费、暖气费占销售额的比例；（%)
4. 客服包装费用率，收银台包装袋费用占销售额的比例；%)
5. 办公费用率，办公用品及耗材占销售额的比例。
%)
6. 损耗率，商品损耗金额占销售额的比例。
—%)
收入指标：
是指门店经营的各项数据要求
包括
•日/月/年均销售指标，门店每日每月、一年的销售额任务。
•米效，门店每平方米的销售金额。
•毛利率，门店各商品部门的综合平均毛利率。
•周转次数，门店平均销售金额除以平均库存金额的数据。
•库存天数，门店商品的平均库存天数，平均库存金额除以平均销售金额所得。
库存金额，门店为保证正常销售所应当配备的存货。
•来客数，门店每天前来购物的人次。
•客单价，门店每次交易所发生的平均金额。
日常管理指标考核
日常管理考核指对门店日常经营管理的常规工作考核
包 括
门店卫生考核；
门店考勤考核；
门店订货作业考核；
门店收货考核；
门店补货/门店问题商品处理考核； 门店变价管理考核； 门店自用品控制考核； 门店库存更正考核； 门店商品退换货考核； 门店商品调拨考核； 门店商品盘点考核； 门店顾客退换货考核； 门店顾客投诉考核
门店收银工作考核 门店促销活动执行考核
门店考核的实施——门店考核由营运督导部进行
经营指标的考核 ————
经营指标的考核由电脑部、财务部于每月2日打印出上一个月的经营状况报表，交给营运督导部。
营运督导部根据电脑报表、财务报表将各门店排序分析上月各门店经营状况。
日常管理考核——
运营督导部根据平时每周周二及每月15日的门店巡查进行质量控制部价格、质量专员，企划部促销组主管及其他相关部门的同事，均需要把相应的日常管理考核表上交营运督导部。
考核的评比与公布
•营运督导部于每月5日评出上一月各门店对经营指标和日常管理目标的达成情况，上报营运总监批示
•营运总监批示后于每月10日召开业务会议公布考核结果，重点表扬前3名门店
•店长应在每月12日召开本店业务会议，公布考核结果，重点表扬奖励前3名的部门大组。
•业绩突出的门店，公司将给予店长及门店相应奖励，店长应如法炮制，在门店内对部门大组进行相关评比与奖励。
•各门店、门店各部门大组应不断调整，争取更好的成本控制，积极提升业绩，提高公司盈利。
商品考核——什么是A类商品
A类商品在哪里
商品考核的标准——交叉比率
商品考核的标准——库存天数
商品考核的方法——A类计划表
商品考核的方法——新品与旧品
商品考核的方法——商品大类角色定位
商品考核的方法——综合收益定位
商品绩效考核与调整
结论及注意事项
单品管理与绩效考核——交叉比率
示范：
1、单品之间的比较：
可口可乐355ML10月份的平均销售成本金额为20万元，平均库存成本金额为10万元，毛利率为5%；红豆牌内衣10月份的平均销售成本金额为8万元，平均库存成本金额为12万元，毛利率为22%；请比较可口可乐与红豆内衣对超市的贡献度。
2、单品部门之间的比较：
烟酒饮料部9月份的平均销售成本金额为200万元，平均库存成本金额为150万元，毛利率为8%；家居用品的部9月份的平均销售成本金额为120万元，平均库存成本金额为210万元，毛利率为%；请比较这两个部门对超市的贡献度。
3、门店之间的比较：
1号门店第三季度的平均销售成本金额为1500万元，平均库存成本金额为2000万元，毛利率为%；2号门店第三季度的平均销售成本金额为1200万元，平均库存成本金额为1000万元，毛利率为%；请比较这两个门店对公司的贡献度。
练习：
1、乐百氏纯净水550ML上月的销售成本金额为万元，平均库存成本金额为4万元，毛利率为6%；苏泊尔佳节三件套上月的销售成本为万元，平均库存成本为2万元，毛利率为25%；请运用交叉比率技术比较这两种商品对超市的贡献度。
2、蔬果课6月份的销售成本金额为105万元，平均库存成本金额为20万元，毛利率为4%；休闲食品课6月份的销售成本金额为280万元，平均库存成本金额为250万元，毛利率为13%；请运用交叉比率技术比较这个部门对超市的贡献度。
单品管理与绩效考核——库存天数
单品管理与绩效考核——A类计划表
单品管理与绩效考核——新品与旧品
新品引进的五种方法
1、根据顾客的需求与超市特点进行最佳的选择
2、根据商品在超市中的品类角色进行新品选择
3、根据价格带选择法进行新品选择
复习
4、根据高周转的超市特点进行新品选择
5、根据产品的市场表现进行新品选择
单品管理与绩效考核——商品大类的角色定位
单品管理与绩效考核——综合收益定位
商品绩效考核与调整（图表分析）
商品调整
调整依据：根据销售数据；店铺营业建议；顾客反映；委托调查公司，了解市场占有率；厂商销售数据；采购员经验；商品周转情况。
调整商品：增新品：新增品类；替补删除品；改变结构数增减分类：重新定义，转移分类/商品
删旧品：质量淘汰（高退货，高投诉）；角色重复，角色不符，供货无保证；排名后2-5%；毛利过低（2%）
不可删除商品：高单价顾客购买品，知名品牌新品（上架3个月表现期）结构中必备品（通厕剂）
信息化给管理决策带来充分的依据
与商品考核相关的各类报表
二、其他相关报表：
1、《变动报告》：新增、终止交易的供应商。
新增、终止交易的商品、促销商品、商品的售价变动
2、《商品调整建议表》
3、《市调报告》
4、《促销报表》
5、《库存积压商品清单》《未销售报表》《暂终状态报表》《应退未退商品报表》《即将删除商品明细表》
6、《缺货周报表》《即将缺货报表》
门店每日应在充分分析报表的基础上订货
门店应重点分析销售前50名、销售后50名商品，及商品ABC分析中的A类商品和C类商品，加大畅销商品的订单，增大陈列位置和促销力度；减少滞销商品的订单，缩小排面，减少促销力度；
门店应关注库存金额前50名和后50名的商品，注意调整门店库存，确保门店商品的正常周转和合理库存。