波士顿矩阵法
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析•横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。
比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。
•纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。
具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；•图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。
通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。
（1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法是指一种用于数据分析和决策支持的基于矩阵的分析方法，其在美国的发源地洛杉矶的波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group）发明。
波士顿矩阵分析法是当今最常用的规模化定位工具之一，它可以帮助企业准确定位受欢迎产品，分析其市场份额、价格和产量，为企业发展提供重要的决策信息。
波士顿矩阵是一种四分矩阵定位图，它把所有的产品分成四类：星级产品、显著产品、门槛产品和问题产品。
这四类产品在一个矩阵中，使企业可以很清楚地看到哪种产品对企业的发展具有重要的作用，而哪种产品对企业的发展具有负面影响，以及把哪些产品定位为企业将来可能发展的重点产品。
波士顿矩阵分析法包括三个主要步骤：分析市场份额、定位产品和优化决策。
首先，在进行分析之前，需要确定目标市场份额。
市场份额可以从细分市场上来考量，也可以从企业自身未来的发展潜力考量。
针对企业自身未来的发展潜力，需要识别目标市场，以确定最佳的市场份额。
其次，在定位产品时，需要评估每个产品的市场开拓性和利润性。
根据市场份额的细分度，评估产品的相对价值，并结合相关的市场信息，对不同产品做出评估。
同时，还需要分析市场的竞争态势，掌握价格和产量的变化趋势，以及其他因素，以此来定位出各类产品。
最后，在优化决策时，需要根据市场份额、产品定位和市场分析的结果，结合公司的发展战略，制定有效的企业发展策略。
根据策略的制定，下设相应的内部政策，以确保按照统一的规划，有效地开展企业发展活动。
波士顿矩阵分析法是企业重要的决策支持工具，也是当今市场上最常用的规模化定位工具之一。
它结合了市场分析、商业战略分析和产品定位分析，帮助企业针对不同市场细分而有针对性地制定发展策略，提高企业可持续发展能力，增加企业的市场份额和竞争力。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法1. 简介波士顿矩阵分析法（Boston Matrix Analysis）又称为波士顿矩阵模型或者产品组合矩阵模型，是一种常用的市场营销工具，用于分析和评估产品组合的业绩表现和发展潜力。
该分析法通过将产品划分为不同的分类，并结合市场增长率和市场占有率两个指标，可帮助企业决策者明确各产品的定位和发展策略，进而优化产品组合，提高市场竞争力。
本文将详细介绍波士顿矩阵分析法的应用原理和具体步骤。
2. 原理和背景波士顿矩阵分析法是由美国波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的创始人布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson）于20世纪70年代提出的。
该方法通过将产品划分为四个不同的象限，在二维坐标系中直观地展示产品的市场增长率和市场占有率。
这四个象限分别为“明星”（Stars）、“问号”（Question Marks）、“现金奶牛”（Cash Cows）和“瘦狗”（Dogs）。
•明星：指市场占有率高、市场增长率快的产品，具有高潜能和市场前景，需要大量投入以保持或扩大市场份额。
•问号：指市场增长率高、市场占有率低的产品，处于成长期和发展阶段，需要进一步研发和市场推广，以争取更多市场份额。
•现金奶牛：指市场占有率高、市场增长率低的产品，已经稳定并产生大量现金流，可用于支持其他产品的研发和市场推广。
•瘦狗：指市场增长率低、市场占有率低的产品，无法提供足够的利润和增长潜力，考虑是否淘汰或重新定位。
波士顿矩阵分析法的核心思想是，企业应根据产品在市场的增长率和占有率情况来决策其后续发展策略，以实现整个产品组合的最大效益。
3. 应用步骤波士顿矩阵分析法的应用步骤如下：3.1 收集数据首先，需要收集产品在市场的增长率和市场占有率的数据。
这些数据可通过市场调研、销售报表、财务报告等渠道获取。
确保数据准确和全面是进行有效分析的前提。
3.2 绘制矩阵图在二维坐标系中，横坐标表示市场增长率，纵坐标表示市场占有率。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法作为一种新型的分析方法，在近年来受到了越来越多企业和组织的重视。
它把不同的维度结合在一起，把企业的内外环境进行系统分析，从而为企业的战略管理提供有力的支持。
近年来，波士顿矩阵分析法也在推进企业的经营管理和战略决策过程中发挥着越来越重要的作用。
一、波士顿矩阵分析法的概念波士顿矩阵分析法是一种经典的决策分析方法，它由美国经济学家波士顿学者詹姆斯安德鲁伯纳斯霍金斯发明，目的是帮助企业或组织进行系统分析，得出思考、决定和评估企业战略的正确结论。
该模型由“四象限”（也称“波士顿矩阵”）组成，由这四种不同的象限围绕围绕来分析一个企业所处环境，并提供有助于决策的资源，这些资源来自内部企业和外部环境。
二、波士顿矩阵分析法的应用1、针对产品组合的决策。
波士顿矩阵分析法可以帮助企业做出有效的决策，对企业而言，按照不同的类别将产品进行指导，把有明显优势的产品保留，把没有明显优势的产品放弃；此外，它也能够帮助企业按照不同的市场环境决定新的产品的开发和投资。
2、针对市场定位的决策。
波士顿矩阵分析法可以帮助企业确定其市场定位，选择合适的市场，确定合理的定价策略，确定合理的推广策略。
3、针对创新的决策。
波士顿矩阵分析法可以按照市场需求，把技术、资源和新的创新技术结合起来，创造出新的产品，满足客户的需求，并使企业达到优势发挥的效果。
三、波士顿矩阵分析法的执行1、辨识内外部变化的影响程度。
对企业的内部因素和外部因素进行定性和定量分析，即分析内部因素和外部因素之间的关系和联系，例如分析市场趋势、消费者需求、内部劳动力等，以及社会文化变化、货币政策变化等。
2、开展竞争对手分析。
仔细分析企业的竞争对手，包括其业务规模、市场份额、研发能力、技术、定价、营销渠道、技术优势等，以及其他非传统竞争因素，如服务质量、客户关系等。
3、制定组合策略。
根据波士顿矩阵分析的结果，结合企业的实际情况，制定出有利于企业发展的组合策略，包括产品开发、特定市场定位、销售网络拓展、销售促销活动、文案推广等。
波士顿矩阵
波士顿矩阵分析图
高
明星
4
问题
3
市 场 增 10% 长 率 0
高
?
1
5
现金牛
2
瘦狗
8
6
20% 相对市场份额
低
7
低
四、战略分析
业务类型 问题业务 业务特点 业务描述 战略说明 发展战略
高增长 低份额 往往是新业务
明星业务
问题业务继续投资发展 而成，将成为未来的现 识别行星和恒 高增长 高份额 金牛 星，选择性投 资战略 低增长 高份额 成熟市场中的领导者， 维持战略 企业现金的来源
• 特征： 低市场增长率
高市场占有率
已进入成熟期
调研方法
明星产品——沙宣
• 特征：
高市场占有率
高市场增长率 稳定的客户群
调方法
问题产品——伊卡璐
• 特征：
高市场增长率
低市场占有率 处于引进期
调研方法
瘦狗产品——润妍
• 特征： 市场占有率低 市场增长率低
谢谢大家！
波士顿矩阵分析法
Contents
1 3 2 3 3 4 5 起源 基本原理 基本步骤 战略分析 案例应用
一、起源
波士顿矩阵又称市场增长率—相对市场份额矩阵、四象限 分析法等。 是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集 团（Boston Consulting Group）在1960年为一家造纸公 司咨询时首创的一种规划企业产品组合的方法。
三、基本步骤
1.核算企业各种产品的销售增长率和相对市场占有率。 基本计算公式为：
销售增长率 = 本年销售增长额／上年销售×100%
相对市场占有率=某产品绝对市场占有率/某产品市场占有 份额最大者的市场占有率 某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市 场销售总量
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法（BostonMatrixAnalysis）是一种重要的商业决策分析方法，用于识别投资机会并在不同市场条件下实施、实现和控制投资策略。
虽然该方法最早被美国耶鲁大学的汤玛斯史蒂芬森（Thomas E.Stevenson）引入，但它的思想来自于美国财务学家艾瑞克波士顿（Eric Boston）的先驱理论。
这种方法是一种重要的多元线性回归函数，用于对投资的利润期望、风险和回报率进行排名和排序，以便建立有效的投资管理和投资策略。
波士顿矩阵分析法主要是将商业投资机会放入矩阵，通过分析和比较商业投资机会的利润期望、风险水平和回报率来识别具有投资价值的产品。
波士顿矩阵分析法将投资机会分为四类：星级产品、增长型产品、维持型产品和消亡型产品。
星级产品，具有高市场获利潜力，高市场份额和高成长率，并且具有实现在市场上取得优势的潜力。
增长型产品，即具有较高市场获利潜力和较高成长率，但是目前市场份额还很低，需要投入更多资源才能有所提升。
维持型产品，市场份额和获利潜力都很低，但是可以使用一些保持性的投资措施，维持其市场份额，并保持低成本，以防止其他竞争对手取代它。
消亡型产品，市场份额和获利潜力都很低，可能面临消失的危险，需要通过管理措施，如改组、重组或关闭，来消除危险。
在使用波士顿矩阵分析法的过程中，需要先完成确切的商业投资分析，即通过比较和比较市场参与者和流行商品的利润期望、风险和回报率来确定投资的机会。
这一分析的结果会进一步分解和归类，以便为投资分配资源和支持经营管理决策提供有效的支持。
在投资管理中，波士顿矩阵分析法也有一定的局限性。
首先，它忽略了外部市场变量，如政策和经济环境，这些因素可能会影响投资策略管理者对商业机会的评估。
其次，该方法依赖于相对度量，而不是绝对值，投资者可能无法准确识别投资机会本身的风险和收益水平，并会影响投资者的投资决策。
此外，它也可能陷入所谓的特殊盲点就是投资者在认真比较和分析投资机会时，会忽略重要的见解或信息，从而影响对投资的评估。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法是一种用于确定组织能力的重要方法，它包括组织绩效评估与整体分析。
波士顿矩阵是一种策略工具，它利用竞争优势分析帮助组织确定关键绩效指标，识别改进机会，并为决策者提供可行的解决方案。
本文将阐述波士顿矩阵分析法的基本原理，并介绍其在绩效管理中的应用。
一、波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法是一种绩效评估方法，它结合了绩效分析和竞争力分析的要素，旨在帮助企业确定绩效指标，并分析它们在竞争市场中的优势和劣势，以便识别改进机会。
波士顿矩阵把绩效和竞争优势的分析作为两个独立的阶段，在这两个阶段之间有一个重要的桥梁，即策略分析。
1、绩效评估绩效评估是波士顿矩阵分析法的基础。
企业通过确定核心绩效指标来评估绩效，以满足客户需求，提高企业素质。
根据绩效，可以确定企业是否以最佳的管理实践实现其策略。
绩效评估必须集中于提高市场参与度、提高客户满意度、提升经济效益以及增强组织凝聚力等经济性指标。
2、竞争优势分析竞争优势分析是波士顿矩阵分析法的第二个阶段。
在此，企业比较和分析每个竞争对手的核心能力，以确定自身在市场中的优势和劣势。
此外，企业还应该识别它在竞争环境中唯一的优势，从而确保特定的战略利益。
3、策略分析策略分析是波士顿矩阵分析法的关键环节。
策略分析要求企业识别自身的优势和劣势，分析竞争环境中的机会和威胁，以及识别自身的核心能力，根据这些要素确定切实可行的策略以实现绩效目标。
二、波士顿矩阵分析法的应用波士顿矩阵分析法被广泛应用于组织内部绩效管理。
企业可以利用波士顿矩阵分析法，通过收集客户反馈信息，改进产品品质和服务，并增强竞争力。
例如，一家企业通过波士顿矩阵分析法，可以通过分析竞争对手在定价、营销策略、公共关系等方面的优势，来定位自己的竞争优势，并以此作为制定绩效改进策略的基础。
此外，波士顿矩阵分析法也可以被用于总体分析，以提供制定战略投资决策的参考。
例如，投资者可以通过波士顿矩阵分析法，分析不同行业的竞争情况，识别有利的投资机会，并制定出最佳的投资策略。
简述波士顿矩阵法
波士顿矩阵法简介波士顿矩阵法（Boston Matrix）是一种营销工具，用于评估和管理产品组合的业务增长潜力和市场份额。
它是由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）在1970年开发的。
该方法通过将产品划分为四个象限来帮助企业决策者制定战略和资源配置。
波士顿矩阵法的原理波士顿矩阵法以两个维度来评估产品：市场增长率和市场份额。
市场增长率表示市场规模的增长速度，而市场份额表示企业在该市场中所占的份额。
根据这两个维度，产品被分为四个象限：1.明星（Stars）：高市场增长率、高市场份额。
明星产品通常是企业投入大量资源并取得成功的产品。
它们在快速增长的市场中占据了领导地位，并有潜力成为未来的现金奶牛。
企业应该继续投资并支持明星产品以保持其领先地位。
2.问题（Question Marks）：高市场增长率、低市场份额。
问题产品是新产品或市场份额较小的产品。
它们面临着不确定性和风险，因为它们需要大量的投资来增加市场份额。
企业需要决定是否继续投资问题产品，以期望它们成为未来的明星，或者停止投资并退出市场。
3.现金奶牛（Cash Cows）：低市场增长率、高市场份额。
现金奶牛产品是成熟市场中的领导者。
它们在稳定的市场中保持稳定的盈利，并且几乎没有增长潜力。
企业可以从现金奶牛产品中获得稳定的现金流，并将其用于其他更有潜力的产品。
4.瘦狗（Dogs）：低市场增长率、低市场份额。
瘦狗产品是在低增长市场中具有低份额的产品。
它们通常无法产生足够的利润，并且可能需要大量资源来维持运营。
企业应该考虑停止生产瘦狗产品，以节省资源并专注于更有前景的产品。
如何使用波士顿矩阵法使用波士顿矩阵法进行产品组合管理时，以下步骤可以帮助企业做出明智的决策：1.收集数据：收集产品的市场增长率和市场份额数据。
这些数据可以通过市场调研、销售数据和竞争对手分析等渠道获取。
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理性决策的局限
组织对决策者施加着时间和成本的压力， 反过来制约着管理者所能寻找到的所有可 行方案数量。
大多数组织的文化中度存在强烈的保守偏 见。
二、行为决策理论
人的理性是有限的 知觉偏倚的影响 受决策时间和可利用资源的限制 受对风险态度的影响 满意度原则
理性思维
应用逻辑思维 得出结论
直觉思维
靠预感得出 结论
为情绪和感觉 所左右
分析事物以获 得整体认识
风险态度
使用形象思维 来产生新想法
稳健
冒险
三、当代决策理论
决策贯穿于整个管理过程、决策程序就是 管理过Байду номын сангаас。
第三节 决策过程与影响因素
识别问 题
确定决 策目标
拟定方 案
评估备 选方案
选择方 案
实施方 案
评价决策方 案
一、决策过程
1、 研究现状，判断改变的必要性
研究组织活动中存在的不平衡，要解决 以下问题： 组织在何时何地已经或将要发生何种不 平衡？这种不平衡可能产生何种影响？ 不平衡的原因是什么？其主要根源是什 么？ 确定不平衡的性质，指出是否有必要改 变或调整组织活动的方向与内容。
★风险性决策是一种随机决策。 ★风险性决策具备的5个条件： 有一个明确的决策目标 选择方案≥2 多种自然状态 可测算不同状态下的损益值 可测算不同状态下的的客观概率
期利益； （3）方案实施中可能遇到风险、从而活动失
败的可能性。
一、决策过程
5、做出选择 方案的选择过程中，组织的决策者要注
意处理好下述几方面的问题： （1）要统筹兼顾。 （2）要注意反对意见。 （3）要有决策的魄力。
一、决策过程
6、实施 制定具体措施 确保相关人员充分了解与理解 目标层层分解 建立信息反馈制度 7、监督与评估
一、集体决策
（一）集体决策针对个人决策的优缺点 ★优点 完整信息 更多方案 方案接受性增强 合法性提高
★缺点
消耗时间 少数人统治 屈从压力 责任不清
（二）效果和效率
群体决策的一般人数：5-15人 最佳人数：5-7人
全球视野的管理 ——民族文化对决策风格的影响
相对竞争地位：市场地位、生产能力、产 品研发能力
经 营
强
1
4
7
单
位 的
中
2
5
8
竞
争
3
6
9
能
力
弱
吸引力强 吸引力中 吸引力弱
行业市场前景
三、选择活动方案的评价方法
确定型决策方法 前提：人们对未来的认识充分
风险型决策方法 前提：人们对未来有一定认识，但不能 肯定，可以根据以前的资料来推断各种 自然状态出现的概率。
为什么是“满意原则”而 非“最优原则”？
组织很难收集到反映外界全部情况的 所有信息；
决策者的利用能力也是有限的；
人们对未来的认识能力和影响能力是 有限的；
即使人们利用现代科技手段找到最优 方案，但实施的代价往往很大，与其 可能带来的收益相比可能并不合算。
决策者的思维与态度
使用知识、 技能和经验
二、决策过程的影响因素
环境 过去决策 决策者对风险的态度 伦理 组织文化 时间
第四节 决策的方法
一、集体决策方法 头脑风暴法 名义群体法 德尔菲法
二、有关活动方向的决策方法 ●经营单位组合分析法（波士顿矩阵法） ●政策指导矩阵 三、有关活动方案的决策方法 ●确定性决策 ●风险性决策 ●不确定性决策
非确定型决策方法 前提：人们对未来的认识低于以上两种 认识
1.确定型决策方法
量本利分析法、投资回收率法、价值分析 法等。
量本利分析法
p-单位产品价格 Q-产量/销量 F-总固定成本 v-单位变动成本
收入/成本
I总收入
｝π
C总成本
变动成本 E
F总固定成本
安全边际
Q*
Q1
Q产量/销售量
2.风险性决策
一、概念 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
二、类型 1、长期决策、短期决策 2、组织决策、个人决策 3、初始决策、追踪决策 4、战略决策、战术决策、业务决策 5、程序化决策、非程序化决策 6、确定型决策、风险型决策、不确定型决策
第二节 决策的理论
古典决策理论 行为决策理论 当代决策理论
日本人比美国人更倾向于群体决策； 法国以独裁式方式制定决策； 德国组织中有大量的规则和条例，管理者
有明确的责任并按规定的组织路径决策； 瑞典管理者决策更富于进取性，不怕冒风
险，且鼓励低层管理者和雇员参加决策。
（三）改善群体决策的方法
头脑风暴法 名义群体法 德尔菲法
二、确定活动方向的分析方法
1、经营单位组合分析法 两类指标： 相对竞争地位（相对市场占有率）：决定
了企业获取现金的能力和速度 业务增长率：有利市场份额的扩大；它决
定了投资机会的大小
1.经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）
高
业 务 增 长 率
低
转变 明星 金牛
放弃
幼童
清算
瘦狗
高
相对竞争地位
低
图4-1-4 企业经营单位组合图
一、决策过程
2、明确组织目标 提出目标。 明确多元目标之间的相互关系。 限定目标。
一、决策过程
3、拟订方案
组织目标 环境特点 不平衡
改进设想
初步方案 可行方案 修改和补充
一、决策过程
4、方案的比较 比较的内容： （1）方案实施所需的条件能否具备，筹集和
利用这些条件需要付出何种成本； （2）方案实施能够给组织带来何种长期和短
不同经营单位的决策选择
单位类型 明星
金牛
决策选择
维持或提高市场占 有率
增加市场份额
利润率 高
高
需要投资 高
低
现金流
零或略小于 零
为正且大
幼童
提高市场占有率 零或负 非常高 为负且大
瘦狗
放弃 放弃/清算
低或负 不需投资 低或负 不需投资
正数 正数
2、政策指导矩阵
市场前景：盈利能力、市场增长率、市场 质量、法规限制
一、古典决策理论 • 理性假设
问题 是清 晰明 确的
要实现单 一而明确 的目标
所有方案 和结果是 已知的
偏好是 清楚的
偏好是 一贯而 稳定的
导 致
不存在时 间或成本 的约束
最终的选 择将是经 济报酬最 大化
理性决策制定
理性决策的局限
个人的信息处理能力是有限的。 感性偏见将可以歪曲问题本质。 许多决策者选择信息是出于其易获得性。 决策者倾向于过早的在决策过程中偏向