管理学原理5 组织设计[精]
管理学第5章组织
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
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三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
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四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
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（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
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（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
管理学原理组织设计afi
•A项目小组 •A项目小组 •A项目小组
管理学原理组织设计afi
第四节 集权与分权
一、权力的性质与特征
Max Webber:《社会和经济组织理论》：
“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个 尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概
率”。
Peter M.Blau:《社会生活中的交换和权力》：
“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力， 尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实 现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供
•直线制组织结构
•厂长
•车间主任
•车间主任
•班组 长
•班组 长
•班 组 •班组长 长
管理学原理组织设计afi
•特点:采用专业分工的管理者代替直线制的 全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职 能机构在自己的业务范围内有权向下级下达 命令和指示;各级负责人除服从上级行政领 导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专 业领域的指挥。 •优点:分工细;弥补行政领导的不足。 •缺陷:多头领导,削弱统一指挥。
员来巩固他们的地位 – 英国海军总部在1914－1928年期间，海军总人数减少
了32％，在用军舰减少了大约68％，但总部的工作人 员却增加了78％。
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4. 组织结构的常见形式
(1)直线制 (2)职能制 (3)直线职能制 (4)事业部制 (5)矩阵制
管理学原理组织设计afi
•特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长 (公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能 机构 •优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一; 决策迅速;责权明确 •缺陷:领导要求高
•其他法定权
管理学原理组织设计afi
二、分权的评价标准 (下级人员或部门) ①决策的频度 ②决策的幅度 ③决策的重要性 ④对决策的控制程度
管理学原理组织协调的设计
管理学原理组织协调的设计
组织协调是管理学中的重要原理之一，它涉及到如何有效地安排和调配组织内的各种资源，以实现组织的目标和使组织的各部分协调合作。
在设计组织协调时，可以考虑以下几个方面：
1.明确组织目标：在设计组织结构和协调机制时，需要对组织的目标有清晰的理解。
目标的明确性可以帮助决策者更好地安排和调度资源，以实现组织的整体协调。
2.合理的组织结构：组织结构是决定组织内部各部门和岗位之间关系的框架。
一个合理的组织结构能够使各部门之间的职责和权责得以明确，从而促进协调与合作。
3.明确的角色与职责：明确的角色与职责是组织协调的前提。
每个人在组织中都应该清楚自己的职责与义务，明确自己的工作内容和目标，以便更好地与他人协作。
4.有效的沟通机制：良好的沟通是组织协调的基石。
建立有效的沟通机制，包括定期开会、信息共享平台、沟通渠道畅通等，可以促进信息的流动和共享，减少信息不对称，提高组织的协调性。
5.协同合作的文化：组织协调需要建立一种积极的协同合作文化，鼓励员工互相帮助、分享资源和经验，增强团队的凝聚力和协作性。
总之，组织协调的设计需要综合考虑组织目标、组织结构、角色与职责、沟通机制以及协同合作文化等方面的因素，并根据实际情况做出相应的安排和调整，以实现组织内部的协调与合作。
管理学原理复习答案
管理学原理复习答案第一章管理概述重点内容一、管理的基本概念1、管理的概念2、管理的职能3、管理者的基本技能二、管理学的产生与发展1、科学管理理论、2。
霍桑实验与人群关系论、3、X理论、Ｙ理论4、管理科学学派、５、决策理论学派、6、权变学派复习题一、选择题1、科学管理的中心问题是（ C ）A。
提高管理水平B。
提高人的积极性C。
提高劳动生产率D。
提高市场占有率2、泰罗的科学管理理论的中心问题是( A )A.提高劳动生产率 B．配备“第一流的工人”C．使工人掌握标准化的操作方法 D.实行有差别的计件工资制3、1９27年到芝加哥附近的西方电气公司的霍桑工厂进行一系列试验的是( A ）A.梅奥B．马斯洛Ｃ．麦格雷戈 D.法约尔4、梅奥的霍桑试验表明（ D ）.A。
非正式组织对组织目标的达成是有害的Ｂ.非正式组织对组织目标的达成是有益的C．企业应采取一切措施来取缔非正式组织D.企业应该正视非正式组织的存在５、梅奥通过其领导的霍桑试验建立了人际关系学说,该学说属于( A )A．行为管理理论 B.古典管理理论C.系统管理理论D.权变管理理论6、在对管理者对人性的假设方面,认为员工天生好逸恶劳的消极理论是（ X ）。
A．Ｘ理论 B．U理论 C. Y理论Ｄ. Z理论7、美国心理学家赫茨伯格认为( C )Ａ.保健因素能直接起激励职工的作用 B.保健因素改善后会导致积极的后果C。
保健因素能防止职工产生不满的情绪Ｄ。
激励因素不能产生使职工满足的积极效果8、美国管理学家卡茨认为,一个主管人员至少应具有的三大基本技能是( A ) A。
技术技能、人事技能、概念技能B.技术技能、学习技能、人事技能C。
人事技能、学习技能、概念技能D.概念技能、学习技能、技术技能９、管理的基本职能是:( B ）Ａ．计划、组织、指挥、协调Ｂ。
计划、组织、领导、控制C. 计划、决策、选人、用人 D。
决策、计划、领导、协调二、简答题１、泰罗对管理作出了哪些重大的贡献？主要观点:(1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。
《管理学原理》AB第5章：组织基础
设计部
裁剪部
制衣部
整烫部
包装部
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
五、部门化原则 组织部门化的新趋势 •顾客部门化愈来愈受到高度重视。 •跨越部门界限的团队广泛采用。
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
六、集权与分权相结合原则 •集权：决策指挥权在组织系统中较高层次上的集 中。 •分权：决策指挥全在组织系统中较低管理层次上 的分散。 •集权与分权是相对的，必须将集权与分权有效地 结合起来。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型 （二）微观层面的组织分类 1、按照组织形成方式，可分为正式组织和非正 式组织。 2、按照组织形成的机理不同，可以分为机械式 组织和有机式组织。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型
机械式组织 （综合使用 传统设计原则的产物） 有机式组织（综合使用现 代组织设计原则的产物）
第五章 组织基础
第一节 组织概述
二、组织工作过程
1．确定组织的整体目标。 2．对目标进行分解，形成目标体系。 3．明确为了实现目标所需的各项业务或活动，并加以分 类和组合。 4．划分职能部门，设置管理机构。 5．明确各部门的职责和权力。 6．合理分配人员。 7．建立和维持一个畅通的信息联系渠道。 8．规定规章制度，确立运作机制，保持组织的灵活性、 适应性、开放性和相对稳定性。
第五章 组织基础
【专栏５－1彼得·德鲁克关于组织工作 的七项原则】
1.清晰性。组织中的每一个管理部门、每一个人，特别是每一位管 理人员，都需要了解他属于哪里、处于什么地位。同时，他们也需 要了解应该到哪里去取得信息、协作或决定以及如何才能够取得。 2.经济性。组织结构应该使人们能够进行自我控制，并鼓励人们进 行自我激励。不得不把时间和注意力投放在使机构运转——即放在 “管理”和“组织”、“内部控制”、“内部沟通”和“人事问题” 的人，应该保持在最低限度。 3.愿景的方向。组织结构应该能够对个人和各个管理部门的愿景提 供指引，把它们引向取得绩效的方向，而不是引向做出努力的方向。 而且，它应该把愿景引向取得成果的方向，即指引到有利于提升整 个企业绩效的方向上去。
管理学原理： 组织结构设计习题与答案
一、单选题1、组织设计原则中，统一指挥原则是指（）。
A.组织中的每个下属应当听从上级主管的领导B.组织中的每个下属应当听从最上级主管领导C.组织中的每个下属应当听从组织核心部门主管领导D.组织中的每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作正确答案：D2、有效的管理幅度的影响因素不包括（）。
A.工作内容和性质B.工作条件C.工作经历D.工作能力正确答案：C3、一种基于契约关系的新型组织结构形式是（）。
A.团队式组织结构B.网络型组织结构C.事业部制D.集团控股组织结构正确答案：B4、组织变革的过程不包括（）。
A.解冻B.协调C.冻结D.变革正确答案：B5、一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按（）因素来划分部门。
A.矩阵结构B.地区C.产品D.职能正确答案：B6、企业中管理干部的管理幅度，是指他（）。
A.所管理的部门数量B.直接管理的下属数量C.B和CD.所管理的全部下属数量正确答案：B7、在下述情况下（），管理幅度可以适当加大。
A.所处管理层次较高的主管人员B.计划完善C.工作环境不稳定D.不同下属工作岗位的分布比较分散正确答案：B8、不利于分权的因素主要有（）。
A.培训管理人员的需要B.组织规模的扩大C.维护政策和命令统一性的要求D.组织活动的分散正确答案：C二、多选题1、扁平型组织结构具有的优点有（）。
A.管理人员多B.有利于发挥下属主动性和积极性C.下属能得到详尽的指导D.信息失真较少正确答案：B、D2、消除组织变革阻力的管理对策有（）。
A.创新组织文化B.加强流程改造C.创新策略方法和手段D.客观分析变革的推力和阻力的强弱正确答案：A、C、D3、下列组织冲突中，最典型的三种是（）。
A.委员会内部之间的冲突B.直线与参谋之间的冲突C.个体内部的心理冲突D.正式组织与非正式组织之间的冲突正确答案：A、B、D4、组织设计必须考虑到人的因素即（）。
A.有利于于个性的发挥B.有利于人的能力的提高C.有利于人的发展D.有利于个人潜能的发挥正确答案：B、C三、判断题1、管理幅度与管理层次一般呈反比例关系。
管理学原理第五章习题答案
管理学原理第五章习题答案管理学原理第五章习题答案第一节：组织结构和设计1. 解释什么是组织结构？为什么组织结构对于组织的成功至关重要？组织结构是指组织内部各个成员之间的关系和职责分工的安排。
它决定了信息流动、决策制定和资源分配的方式。
组织结构对于组织的成功至关重要，因为它能够确保组织的各个部门和成员之间能够协调合作，实现组织的目标。
一个良好的组织结构能够提高工作效率、减少决策时间、促进创新和适应变化。
2. 什么是分工？为什么分工在组织中至关重要？分工是将一个大的任务或工作分解成若干个小的任务或工作，并由不同的人来完成。
分工在组织中至关重要，因为它能够提高工作效率和专业化程度。
通过分工，每个人可以专注于自己擅长的领域，提高工作效率。
同时，分工也能够促进专业化，使得组织能够更好地应对复杂和多样化的任务。
3. 解释什么是组织设计？组织设计的目标是什么？组织设计是指根据组织的目标和战略，对组织的结构和流程进行规划和设计的过程。
组织设计的目标是使组织能够更好地适应外部环境的变化，并实现组织的战略目标。
通过合理的组织设计，可以提高组织的灵活性、适应性和创新能力。
4. 什么是部门化？列举几种常见的部门化形式。
部门化是指根据任务的性质和要求，将组织内的工作划分为不同的部门或部门组合，并赋予其相应的职责和权限。
常见的部门化形式包括：功能部门化、产品部门化、地理区域部门化、客户部门化和矩阵部门化。
第二节：领导与管理1. 解释什么是领导？领导与管理有何区别？领导是指通过影响他人的行为和思维，达到共同目标的过程。
领导强调的是影响和激励他人，以实现组织的愿景和目标。
管理是指通过规划、组织、领导和控制等一系列活动，以实现组织的目标。
管理强调的是对组织资源的有效利用和控制。
2. 解释什么是领导风格？列举几种常见的领导风格。
领导风格是指领导者在与员工互动和决策制定中所表现出的行为和态度。
常见的领导风格包括：权威型领导、民主型领导、变革型领导、任务型领导和教练型领导。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
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四 规模（size）
• 组织规模的大小是影响其结构设计的基本因素。 除了影响等级层次的多少外，也影响对组织结构 类型的选择。
• 此外，当组织处于不同的发展阶段，其主要活动 内容和运作特点不同，也要求不同的组织结构与 之相适应；组织所处地区的社会文化背景及自身 组织文化的特点都是在组织结构选择时要考虑的 因素。
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5.2.3 组织设计的基本原则
• 统一指挥原则 • 分工协作原则 • 权责对等原则 • 有效管理幅度原则 • 弹性经济原则
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一 统一指挥原则
• 统一指挥原则（unity of command principal）是 指一个员工只有一个直接的管理者。这一原则要 求在上下级之间形成一条清晰的指挥链，不能 “一仆二主”，防止形成多头指挥，使人无所适 从。
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图5.2 多头领导的困惑
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二 分工协作原则
• 分工协作就是对管理人员的管理劳动进行分工， 构建协调机制。
部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部 门的管理人员的管理劳动进行横向分工；
层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把 与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同层 级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。
五 弹性经济原则
• 弹性经济原则是指一个组织的结构应该既具有一 定的弹性，以保持其灵活性，还要追求经济性， 做到精简高效。
• 弹性结构是指一个组织的部门结构、人员职责和工作 职务都是可以变动的，以适应组织内外部环境的变化。
• ①组织结构的本质是职工的分工合作关系； • ②组织结构的核心内容是权责关系的划分； • ③组织结构设计的出发点与依据是企业目标。
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5.2.1 组织设计的一般理论
古典组织 理论
行为组织 理论
系统组织 理论
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一 古典组织理论
• 古典组织理论由德国马克斯·韦伯（Max Webber） 在20世纪初提出，也称官僚组织理论。
《管理学原理》
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• Chapter1 管理导论 • Chapter2 管理理论的形成与发展 • Chapter3 决策 • Chapter4 计划 • Chapter5 组织设计 • Chapter6 组织变革与创新 • Chapter7 人员配备 • Chapter8 领导 • Chapter9 激励 • Chapter10 管理沟通 • Chapter11 控制 • Chapter12 管理创新
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三 系统组织理论
• 系统组织理论以切斯特·巴纳德（Chester 1．Barnard，1886－1961）为代表
• 认为：不论是行为组织模式还是官僚组织模式都 不一定是适用于任何组织的最佳模式。
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5.2.2 组织设计的依据
战略
（strategy）
技术
（technolog y）
• 官僚组织理论侧重于组织结构的设计，其组织结构具 有明晰的劳动分工，正式的规则和法规，按等级组织 职位，并具有明确的命令链。
• 如：政府、大学、工会组织等
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二 行为组织理论
• 行为组织理论伴随着管理思想中人际关系学派的 发展而成长起来的。
• 认为：组织是由人组成的，有效的组织模式应注 重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动 自由和发挥潜在能力的机会。
• （2）能Biblioteka 合实际情况， 提出组织结构设计的设 想。
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5
组织设计
组织概述
组织设计的理论、依据与原则
组织设计的任务与内容 组织结构的类型
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5.1 组织概述
• 组织的含义 • 组织的分类
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5.2 组织设计的理论、依据和原则
• 企业的组织结构——企业全体职工为实现企业目 标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、 责任、权利方面所形成的结构体系。
组织设计 的依据
环境
（environm ent）
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规模
（size）
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一 战略（strategy）
• 公司战略的变化先行于并导致了组织结构的变化
• 首先，组织战略的选择决定了其业务活动的特点，直 接影响到管理职务的设置和部门的划分；
• 其次，战略重点的调整会引起工作重点的转移，影响 到各部门在组织中重要程度的变化，从而要求组织内 的部门与管理职务间的关系也相应调整。
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二 环境（environment）
• 一般来说，所处环境的不同会影响到组织结构的整体特 征。
• 不同的环境会影响到组织内部的机构设置和部门间的关 系。
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三 技术（technology）
• 技术对组织结构的影响从两个层面上展开。
其一，组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平 的高低，将直接影响到组织中的职务设置、结构特点和对管理人 员的素质要求。
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三 权责对等原则
• 所谓权责对等原则也就是权责一致原则,是指在 一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承 担的责任相适应的准则。
• 要根据责任的大小分配权力，责任和权力应是对 等的。
• 如果责任大于权力，则负不了责任； • 如果权力大于责任，则可能会导致乱用权力。
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第5章 组织设计
知识目标
• （1）了解组织的概念与 分类;
• （2）熟悉组织设计的理 论和依据；
• （3）掌握组织设计的原 则、任务与内容（部门 划分的方法、层级设计 和权责分配）；
• （4）掌握组织结构的基 本形式；
• （5）了解当前组织设计 的新趋势。
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能力目标
• （1）理解组织结构设 计在现实中的运用；
四 有效管理幅度原则
• 管理幅度（span of management），也称为控制 幅度（span of control），是指一个管理者能够 直接有效地管理下属的人数。
• 影响管理幅度的因素：
• （1）工作能力 • （2）工作内容和性质 • （3）工作条件 • （4）组织内外环境
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