基于战略的绩效管理系统构建方案
以战略为导向的绩效管理体系设计方案(ppt 107页)
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
28
业务重点和策略目标确定的步骤
步骤一：确定组织目标 常见的组织目标：
o 在目标市场上处于第一位或第二位 o 为全球该行业的主要经营者 o 公司经营成功 o 获得高增长的现金流量 o 建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高边
际利润的业务 o 提供基础性服务
10
绩效管理是企业价值分配的基础
价值分配
结果直接影响价值创造者是否还会创造价值 主要是确定分配机制、分配形式、分配结构 关键在于评价的客观性 价值分配的形式： 1、组织权力：职位晋升、职权、机会 2、经济利益：工资、奖金、股权、福利等
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
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绩效管理是提升管理的有效手段
战略导向绩效管 理体系的设计
——人力资源内训教程之二
课程内容
企业发展战略与绩效管理 基于企业战略的绩效管理体系 绩效目标管理 绩效管理过程 绩效考评制度设计 绩效管理组织与责任体系 绩效管理全景案例
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
2
企业发展战略与绩效管理
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
教练/辅导
目标/计划
考核/检查
回报/反馈
绩效管理首先是管理 绩效管理特别强调持续不断的沟通 绩效管理不仅强调工作结果
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AOINN—HR内训教材之二
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绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别
绩效考核
绩效管理
• 判断式
• 计划式
• 秋后算账
• 问题解决
• 成——败
企业要想在短期目标和长期繁荣中求
基于战略绩效管理系统的构建.pptx
原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托，实现战略
目标的层层传递，战略目标没有转化为组织内员工的 绩效责任，战略没有落地工具。
出路：构建战略性绩效管理系统，提升企业战略管理
能力与执行力。
精
2、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的 依据，是企业战略目标的价值取向。
但现实是：企业的绩效管理往往陷于价值取向迷失，
绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的短期绩效 驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、 整体利益。
原因在于:企业的绩效管理与战略脱节，绩效指标与标
准的设计没有体现企业核心价值观的诉求，企业绩效 评价标准与企业文化理念背离,企业的绩效管理失去方 向。
彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳 华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为 高级管理顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数十家著名企 业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速 度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《 白沙文化发展纲要》、《中国电信文化》、《山东六和集团ห้องสมุดไป่ตู้利 经营与服务营销》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》、 《东风日产共同行动纲领》均就出其所领导的管理团队之手。
精
二、绩效管理是战略落地的工具
无数的事实表明，战略的成败在很大的程度上取决于执行。。。
请看：麦肯锡对于340家客户战略实施成败原因的分析 其它 8%
麦肯锡的建议有 缺陷
17%
组织缺乏实施战 略的能力
精
第一单元
绩效管理与企业战略的执行与落地
精
问题的提出：
1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目 标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的 层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战 略执行系统，是战略落地的工具。
战略导向绩效管理体系的设计
战略导向绩效管理体系的设计战略导向绩效管理体系的设计绩效管理是组织为了实现战略目标，对员工绩效进行评估和管理的过程。
随着战略管理的发展，绩效管理体系不再是简单的评估工具，而是成为组织实现战略目标的重要手段之一。
因此，设计一个符合组织战略导向的绩效管理体系对于组织的发展至关重要。
一、战略目标的确定绩效管理体系的设计首先需要明确组织的战略目标。
战略目标是组织实现长期竞争优势的关键因素，绩效管理的目标就是通过对员工绩效的评估和管理，推动组织达成战略目标。
因此，为了确保绩效管理体系与战略目标相一致，首先需要明确战略目标。
战略目标的确定应该是一个参与式的过程，包括高层管理人员、中层管理人员和基层员工的参与。
高层管理人员应该就组织的愿景、使命、价值观等方面进行明确和建设性的讨论，并将其转化为具体的战略目标。
中层管理人员和基层员工应该就战略目标的可行性和可操作性提出建议和意见。
通过多层次的参与，可以确保战略目标既能够满足组织的发展需求，又能够得到员工的认同和支持。
二、绩效指标的设计绩效指标是衡量员工绩效的标准和依据。
在设计绩效指标时，需要考虑以下几个方面：1. 对战略目标的直接贡献：绩效指标应该与战略目标直接相关，能够反映员工对战略目标的贡献程度。
例如，如果组织的战略目标是提高客户满意度，那么绩效指标可以包括客户满意度调查结果、客户投诉率等。
2. 客观可衡量性：绩效指标应该是客观可衡量的，能够通过定量的方式进行评估。
这样可以确保评估的公平性和一致性，避免主观性的干扰。
例如，员工销售业绩可以通过销售额、销售数量等指标来衡量。
3. 可操作性和可控制性：绩效指标应该是可操作和可控制的，员工应该能够通过努力和行动来实现绩效目标。
同时，绩效指标也应该能够反映员工的个人能力和能力发展的空间。
例如，员工的工作完成情况可以通过工作任务完成率、质量评价等指标来衡量。
三、评估方法的选择在设计绩效管理体系时，还需要选择适合的评估方法。
怎样建立以战略为导向的绩效管理系统
建立以战略为导向的绩效治理系统提要经营绩效是公司治理的重心，建立一套行之有效的绩效治理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是特不重要的。
本文从绩效治理的界定、建立绩效系统的思路和方法动身，通过对战略与目标绩效治理系统关键连接的阐述，明确绩效治理要支持企业战略实现，以期为宽敞企业逐渐建立一套科学的支持企业进展战略目标绩效治理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着WTO的步伐加快，国际化竞争必定加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营治理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的治理运作、入微的客户服务、优秀的职员队伍等综合实力。
经营绩效是公司治理的重心，建立一套行之有效的绩效治理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是特不重要的。
但围绕绩效治理，专门多企业面临一系列问题需要解决：应该采纳什么样的进展战略，战略定位和战略目标是什么？采纳什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采纳什么样的绩效治理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效治理评估操纵经理人员的工作绩效和治理行为？如何推动经理人员培养职业化的治理方式和适应？如何通过有效的战略绩效治理体系促使高层领导由“战术领导”转向“战略领导”，而不是当“救火队长”？……这些问题，属于企业职业化治理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进行归纳，能够概括为以下三个方面的问题：二、绩效治理的界定目标绩效治理体系是公司职业化治理系统的重要构成部分，是企业治理“责权利”运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化治理行为体现；绩效治理不同于绩效考核，绩效治理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效治理的关键和难点一是关键业绩指标（KPI）的选取，二是各级经理职员的治理适应和工作适应；关键业绩指标的选取要紧取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
基于战略的绩效管理系统构建方案
✓
“绩效就是企业可持续发展的能力”
到底什么是 绩效？
✓
…
➢ 对于个人的绩效评价也有不同的说法：
✓
“绩效是个人工作的成果”
✓
“绩效是个人工作的行为”
✓
“绩效是个人表现出来的素质”
✓
……
源管理研究
▪ 结果论、过程论、潜能论之争
1）结果论强调： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”
➢ 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA ）、产量、销量、利润等。
源管理研究
绩效管理的关键点
目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大
家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表）
辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，
并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流 过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（ 绩效承诺与沟通书）
• 相应的行为目标 (Competency) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作
绩效
源管理研究
4 ）全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果 （结果）共同作用的过程； 绩效的三个“什么”
优秀绩效＝ 潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果（做到
“绩效”=“行为”
➢ “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确 做事的方式、方法）。”
➢ “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 ➢ 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动
的、精神运动的，还是人际间的。”
绩效管理体系构建的基本思路与方案
基于发展战略的绩效管理体系构建基本思路与方案为全面、系统构建集团战略管理与绩效管理体系，强化内部激励、监督与约束机制，提高工作质量和工作效率，保证公司战略目标与年度各项生产经营目标顺利实现，根据集团管控体系构建与优化方案基本精神和工作进度，结合公司实际情况，制定本方案。
一、工作目标结合企业现状和发展目标，逐步建立一套科学的支持企业发展战略的绩效管理体系，围绕企业战略定位和战略目标，传递自上而下的经营压力，使各个层级都积极行动起来，不断提升和改善绩效，构建企业核心竞争优势，切实推进企业战略目标的实现。
具体包括五个方面：（一）进一步明确、强化各级组织、岗位绩效管理职责、流程和责任。
（二）明确各级（包括组织和岗位）绩效目标，保证内部组织、岗位员工价值取向、行动与企业战略目标相一致，提高企业核心竞争能力和整体运作能力。
（三）保证各级战略目标与年度经营目标的落地实施。
（四）为人力资源管理与开发等提供依据。
（五）初步建立起科学、合理、客观、公正的战略管理与绩效管理体系。
二、目前绩效管理工作存在的主要问题与不足（一）业绩评价的方式相对传统简单，定性成分过多（二）业绩评价的导向作用不强（三）业绩评价的方式方法不够科学（四）业绩评价指标结构需要进一步分析研究（五）业绩评价的结果与奖惩激励措施关联性不足（六）缺乏绩效管理体系的系统规划和建设三、绩效管理体系设计的基本思路与原则基于上述现状，需要从集团、内部组织（权属企业与职能部门）、岗位三个层级构建形成有机的绩效管理体系，构建绩效管理的计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程。
（一）基本思路以战略目标为总纲，充分调动、激发权属企业、部门、岗位员工的工作积极性，最大限度地发挥其主观能动性和创造性，构建和完善集团、职能部门及权属企业、岗位三个层面的绩效管理体系，使考核指标与公司的战略目标相一致、相匹配，逐步依托信息化管理系统，在内部建立起绩效计划、辅导、考核、沟通和反馈、考核结果应用的绩效管理系统，从而促进公司战略目标与年度经营目标的全面完成。
绩效管理--基于战略的绩效管理系统构建
绩效
4 ）全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果 （结果）共同作用的过程； 绩效的三个“什么”
优秀绩效＝ 潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果（做到
什么）
优秀绩效如何产生
2 绩效的“三纵三横”层次
组织整体绩效 部门与团队绩效 个体绩效
素质 行为 绩效
基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够 控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求 。
考核结果和行为的比较
考核方法
注重结果
优点
具有鼓舞性和奖励性
缺点
在未形成结果之前难以发现 不正当的行为
当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效
无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助
采用目标管理的方式
如管理能力的主要维度
• 战略意识 • 工作驱动力 • 人际能力与影响力 • 说服能力 • 领导能力 • 团队精神与追随意识 • 分析能力ts-oriented appraisal
技能导向 Competency-based appraisal
一、绩效的含义
1 绩效的概念：
绩效的一般定义：
绩效（Performance），也称为业绩、效绩、 成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩 和成果。
不同的企业对于绩效有不同的理解：
“绩效就是利润”
“绩效就是规模”
“绩效就是企业可持续发展的能力”
到底什么是 绩效？
…
对于个人的绩效评价也有不同的说法：
绩效管理循环系统
目标－计划
奖 不断创造高
惩
绩效
如何建立以战略为导向的绩效管理系统
建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广阔企业逐渐建立一套科学的支持企业开展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为剧烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、标准的管理运作、入微的客户效劳、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的开展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导〞转向“战略领导〞，而不是当“救火队长〞？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进展归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成局部，是企业管理“责权利〞运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段〞的职业化管理行为表现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标〔〕的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
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人力资源管理研究
问题的提出
1. 绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不 仅仅是一种事后结果评估。 但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成绩效 的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。 这种只重结果不重过程的管理方式，不利于 培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。 原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆， 企业没有构建有效的绩效管理系统。 出路：构建基于战略的绩效管理系统。
✓… ➢ 对于个人的绩效评价也有不同的说法：
✓ “绩效是个人工作的成果”
✓ “绩效是个人工作的行为”
✓ “绩效是个人表现出人来力的资素源质管理”研究 ✓ ……
▪ 结果论、过程论、潜能论之争
1）结果论强调： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”
➢ 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域 （KRA）、产量、销量、利润等。
人力资源管理研究
一、绩效的含义
1 绩效的概念：
➢绩效的一般定义：
绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效 等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成
果。
➢ 不同的企业对于绩效有不同的理解：
✓ “绩效就是利润”
✓ “绩效就是规模” ✓ “绩效就是企业可持续发展的能力”
到底什么是 绩效？
战略目标
人
才
各项管理目 适
标
位
企业文化
激
励
人
才
功能定位与职责界定
核心人才与素质
组织结构
核心能力
实现 组织绩效
追求 员工发展
以培育与强化核心能力为目标
职能结构
核心人才
人力资源愿景与战略
职位设置 职位评价
核心技能 素质模型
人力资源管理系统
人力资源管理 流程与技术
人力资源管理 责任与能力
...
...
组织绩效实现 职业生涯发展
人力资源管理研究
课程内容
第一单元：企业绩效管理思考的起点:战略性人力资源 管理系统
第二单元：企业绩效管理概述 第三单元：公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法
（部门与员工绩效目标） 第四单元：绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨） 第五单元：绩效考核的面谈与沟通 第六单元：绩效管理与员工能力建设
企业绩效管理
——基于战略的绩效管理系统构建
人力资源管理研究
中国企业最大的管理黑洞
——绩效管理
中国企业家的最大困惑
——员工没有绩效执行力
人力资源管理研究
课程目标
通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战 略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业 绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动 企业绩效改进，学会承担绩效管理的责任，并对员工进 行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。
人力资源管理研究
二、寻找并突破——
企业人力资源管理的关键点
重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带
动80%企业人力资源目标的有效解决
价值体系
能力建设 集成人力资源管理
企业人力资源管理 基础体保系障工作
构成凝合力
价值体系
位势
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
——境界/整体价值性
企业
人
能人力员体的系持—续—培训
支点
原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱 使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念 背离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管 理缺乏文化的牵引。
出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中
人力资源管理研究
3 绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策 的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训） 但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客 观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行 能力不足。
人力资源管理研究
问题的提出
2. 绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全 体管理者及员工的责任。
但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不 愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的 事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员 工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立 与冲突。 出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责 任意识及绩效管理能力。
原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩 效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。
出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与 人力资源其他职能管理实现系统衔接。
人力资源管理研究
一 思考人力资源管理的基本逻辑
——战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系
使命与追求
成为国际一流的电力公司
人力资源管理研究
2 企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化， 即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只 有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义； 只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价 值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。
但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一 的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视 长期、整体利益。
人力资源管理研究
讨论:
❖ 为什么构建企业的绩效管理系统要以战略作为出发点? ❖ 目前企业绩效管理所存在的主要问题是什么?感到最困
惑的是什么?
人力资源管理研究
第二单元 企业绩效管理概述
知识要点： 绩效的含义，绩效考核与绩效管理，
绩效管理的内容程序，绩效管理的作用
关键概念： 绩效，绩效考核，绩效管理，绩效管
人力资源管理研究
第一单元 企业绩效管理思考的起点 ——战略性人力资源管理系统
知识要点：
战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系, 基于战略的企业人力资源运行系统, 绩效管理体系与人力资源体系的关系
关键概念：四大支柱、四大机制，六大体系,
人力资源管理研究
问题的提出：
1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实 现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分 担实现传递。 但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难 以实现。 原因在于:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没 有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具， 同时也使绩效管理失去方向。出路：如何构建基于战 略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员 工的绩效责任。
与有有能效力培做训/完体成系建立
基点
责任体系——知道/必须做 什么
绩效责任体系 构成管理的核心
人力资源管理研究
战略目标
绩效 的人
关键点：
1. 价值观与战略目标牵引 2. 绩效责任体系 3. 能力建设
三 绩效管理体系与人力资源体系的关系 ——绩效考核是人力资源管理决策的依据
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控