《生产与运作管理》复习重点知识讲解
《生产运作管理》课程重点详解
《生产运作管理》复习要点第1章3.生产运作系统生产运作系统是由人和机器构成、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。
是通过有效的资源配置实现“投入→转换→产出”功能的综合体.生产运作系统是人的组织、物的配置和资金运筹的协调运作的统一体。
输入是由输出决定的，生产运作系统也是由输出决定的生产运作系统是由人设计建造的，它可以按照需要进行构造和重构，使它能够适应外界环境的变化。
57、生产运作管理的发展趋势①从一个区域或国家走向全球化②从基于价格、质量竞争走向基于时间的竞争③从竞争（competition）走向合争（co-opetition）④从纵向一体化走向横向（虚拟）一体化⑥重视生产运作策略（operations strategy）⑦从标准化（共性）走向个性化⑧从零库存走向零时间⑨重视环境保护,形势,全球化市场,环境问题,竞争要素的变化⑴精细生产（Lean Production, LP）⑵业务过程重组(Business Process Reengineering, BPR)⑶供应链管理(Supply Chain Management,SCM ) ⑷敏捷制造（Agile Manufacturing，AM）⑸大量定制生产(Mass Customization)第2章⒈企业战略:是企业为求得生存和发展，对较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划.生产运作战略:为支持和完成企业的总体战略,对生产运作过程和生产运作系统的基本问题所作的全局性重大谋划.生产运作战略与企业战略的关系运作战略是职能性战略.是在企业经营战略的总体规划下,决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标.它是企业总体战略成功的保证.运作战略决定如何生产或运作.其重要任务之一是确定企业的竞争重点,确定如何使企业拥有其独特的竞争力,并保持其长期竞争优势.2. 市场竞争因素成本(价格), 质量(可靠性), 品种(灵活性、柔性), 时间(交货期、响应速度), 服务(信誉), 环保上述六个方面的竞争力同时达到最优既不可能也无必要.制定运营战略就是要选择竞争重点,培育核心竞争力,形成企业的长期竞争优势.竞争因素的变化价格、质量、品种、交货期、信誉和环保是影响顾客对产品需求的六大因素,在不同历史时期各因素对竞争力的影响程度是不同的,它们随居民消费水平的提高而变化.3. 基于时间的竞争战略时间竞争模式的演进:缩短加工时间(科学管理) 缩短换产时间(柔性制造) 缩短产品开发周期(并行工程)缩短市场响应时间(敏捷制造) 快速响应战略的提出(供应链管理)4. 生产运作战略制定的一般步骤:⑴企业内外环境分析(调研活动)外部环境分析：通过外部环境分析,明确企业的机会和挑战.内部环境分析：通过内部环境分析,明确企业的优势和劣势.⑵明确生产运作的宗旨(职责) 以企业总体战略为依据,明确实施企业战略对生产运作职能提出的要求.⑶选择竞争重点(优势) 明确生产运作竞争的重点(成本、质量、灵活、时间、服务、环保的优先顺序),以构建支撑企业战略的核心竞争力⑷确立生产运作的目标(量化) 用明确的数字和可以度量的文字描述企业生产运作预期要达到的结果。
生产运作管理重点_百度文库
生产与运作管理重点第一章：1：生产与运作管理的概念：对生产运作系统的设计、运行和维护过程的管理。
它包括对整个生产运作活动进行决策、设计、规划、组织和控制。
两大对象：生产运作过程和生产运作系统。
2：几种典型社会组织的投入，转出，产出：见书本：P53：生产运作的概念：生产是一切社会组织将对他的输入转化增值为输出的过程。
4：生产运作系统的三大职能：生产运作、财务、营销5：生产运作管理的定义：对生产运作系统的设计、运行和维护过程的管理。
它包括对整个生产运作活动进行决策、设计、规划、组织和控制。
两大对象：生产运作过程和生产运作系统。
6：生产运作管理的目标:高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品或提供满意的服务 7:生产运作管理的分类：按工艺过程特点：连续性生产离散性生产按物流的特征： V型企业A型企业T型企业按产品使用性能分：通用产品专用产品按生产稳定性和重复性特点：大量生产成批生产单件生产按产品需求（或企业组织生产）特性：备货型生产（Make-to-Stock，MTS）订货型生产（Make-to-Order，MTO）8：服务性的分类：按是否提供有形产品分：纯劳务运作：不提供任何有形产品一般劳务运作：提供有形产品按顾客是否参与分：顾客参与的顾客不参与9:服务运作特点：1.服务运作的组织是以人为中心的2.服务运作与服务营销的不可分性3.顾客参与服务运作过程4.服务产出的衡量与评价比较复杂10：服务特征矩阵：可说明不同服务交付系统特点和需求。
按服务复杂程度和顾客化程度可分为四组：服务复杂程度，某种服务所需知识技能的复杂性，相对顾客而言的。
顾客化程度，11：服务性运作与制造性生产的差异：制造性生产服务性运作产出特征：有形, 耐久, 可储存, 一致性高无形, 不耐久, 不可储存, 多变与顾客的联系：生产与消费可以分离运作与消费结合是典型特征生产系统与顾客很少接触服务系统与顾客频繁接触响应周期：响应顾客需求周期较长响应顾客需求周期较短服务区域：地区、全国乃至国际市场服务区域范围有限设备规模：较大较小投入一致性：要求较高要求较低生产率测量：较容易较难质量的度量：标准易于建立、易于度量标准难以建立、不易度量第二章：1：生产运作战略是在企业战略指导下制定的职能性战略，是企业战略成功实施的保障。
(完整版)生产与运作管理知识点汇总
生产运作管理浓缩课件！第一章生产运作管理概述第一节生产运作管理的内容一、基本概念1、生产与运作管理（production and operation management）：是指对生产与运作活动的计划、组织和控制。
2、生产与运作活动：是指“投入——变换——产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式产出供给给社会的过程，也可以说，是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。
二、生产运作管理的地位企业是一个有机的整体，企业管理就是一个完整的系统，它是有许多子系统组成的。
生产管理作为一个子系统，在企业管理系统中处于什么地位，主要从它和其它子系统之间的关系上来考察。
生产管理与企业竞争优势关系新产品开发、成本、质量、交货期四大竞争优势都与生产管理状况密切相关。
这四个基本要素无不取决于生产管理的方式和效率。
企业管理工作的内容很多，基本上可分为：经营管理和生产管理两大部分。
经营管理是对企业经营活动的管理，主要解决企业的生产技术经济活动问题，使企业同外部环境取得动态平衡；而生产管理是对企业生产系统的管理，主要解决企业内部人、财、物等各种资源的最优组合问题。
所以二者的联系表现为：经营管理是生产管理的先导，生产管理是经营管理的基础。
三、生产与运作管理学的发展自从泰罗的科学管理诞生以来，人们对企业管理的研究逐步由经验走向科学化。
第一阶段：生产管理学人们最初对上述变换过过程的研究主要限于有形产品变换过程的研究，即对生产制造过程的研究。
从研究方法上来说，也没有把它看作上述的“投入——变换——产出”的过程来研究，而主要是研究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制。
所以当时该学科被称为“生产管理学”。
第二阶段：生产与运作概念的形成（1）随着经济发展、技术进步以及社会工业化、信息化的发展，人们除了对各种有形产品的需求之外，对有形产品之后的相关服务的需求也逐渐提高。
（2）随着社会分工的出现，原来附属于生产过程的一些业务，服务过程相继分离并独立出来，形成后来的流通、零售、金融、房地产等服务行业，使社会第三产业比重越来越大。
生产与运作管理(知识点整理)
第一章基本概念生产运作概念：生产动作运作是一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程。
生产动作运作类型：根据产品或服务的专业化程度来划分生产动作运作类型1、大量生产运作（福特汽车生产的T型车种）2、单件生产运作（汽车模具、法庭上律师的辩护）3、成批生产运作（大量大批生产运作<学生体检、中小学教育>、中批生产运作<大学本科生的教育>、单件小批生产运作<医生看病>）生产运作管理内容：生产运作管理是对生产动运作系统的设计、运行、维护过程的管理，它包括生产运作活动进行计划、组织与控制。
1、计划方面解决生产什么、生产多少和何时出产的问题，包括预测对本企业产品和服务的需求，确定产品和服务的品种与产量，设置产品交货期和服务提供方式，编制生产运作作计划，做好人员班次安排，统计生产进展情况等。
2、组织方面解决如何合理组织生产要素，使有限的资源得到充分而合理和利用的问题。
生产要素包括劳动者（工人、技术人员、管理人员和服务人员）、劳动资料（设施、机器、装备、工具、能源）、劳动对象（原材料、毛坯、在制品、零部件和产品）和信息（技术资料、图纸、技术文件、市场信息、计划、统计资料、工作指令）等。
3、控制方面解决如何保证按计划完成任务的问题，主要包括接受订货控制、投料控制、生产进度控制、库存控制和成本控制等。
生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。
第二章企业战略和运作策略企业战略含义：是企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。
这种谋划包括企业的使命或宗旨、战略目标、总体战略、经营战略和职能策略。
企业战略选择类型：公司战略、经营战略、职能策略。
（一）公司战略1、专业化2、纵向一体化3、水平一体化4、多元化（二）经营战略1、波特的三种战略（1）成本领先战略（2）差异化战略（3）集中一点战略2、快速响应战略（三）、职能策略生产运作策略含义：是在企业战备指导下制定的，它是企业总体战略成功的保证。
《生产与运作管理》复习重点-图文
《生产与运作管理》复习重点-图文简答题抽查六到七个1.生产与运作管理的目标。
生产与运作系统的投入要素2.合理组织生产过程的基本要求。
生产过程的比例性的含义3.影响设施选址的主要因素4.画企业战略体系5.作业相关图法的基本应用步骤6.德尔菲法的基本应用步骤7.erp思想发展的历程8.精益生产方式的四大支柱9.会绘制帕累托图（排列图）10.质量管理概念喝主要主要发展过程1.会进行装配线平衡（会分配工作地、会计算平滑系数和时间损失率）工作地个数S（实际，分配后）要求工作地的工作时间要小于节拍2.会用线性规划（表上作业法）进行设施选址基本前提：供给等于需求（生产等于销售，产销平衡）构造产销平衡问题，虚设一个产地或者销地，用最小元素法进行计算，从0开始3.库存控制模型（价格折扣模型、经济生产批量模型）会计算最优订货量、订货次数、周期价格折扣模型中，库存总成本函数是一个分段函数。
区间的端点和驻点都要计算（计算库存总成本）经济生产批量模型需求率和需求量4.项目网络图的计算会计算网络图时间参数，确定关键路线，并且绘制网络图箭线型实体活动和虚设活动最早时间从左到右计算最迟时间从右往左计算填空六选五1.会计算平行顺序移动和平行移动的加工时间平行移动：TL加工最长时间2.会用重心法进行设施选址，求坐标位置3.会用假定产品法开计算生产能力首先计算假定产品的台时定额再计算生产能力4.会用约翰孙法、cd法进行作业排序、并会计算最长流程时间约翰孙法：适用于两台机器的情况，判断最短的加工时间cd法：求m-1个加工方案m指机器的数量计算最长流程时间，比较加工时间，选最大5.要求会根据库存状态文件计算净需要量和计划发出订货量总需要量、计划发货量、净需要量、预计到货量计划发出订货量，注意提前期6.会用一次指数平滑法进行预测类似加权移动平均法考虑所有历史数据，第一期的预测值假设等于实际值选择1.设施布置的方法作业相关图法、从至表法2.库存总成本由哪几部分构成维持库存费、进货费、生产准备费、缺货损失费、货物成本费3.mrp的输入主生产计划mp、库存状态文件、产品结构文件bom4.项目管理的三大目标质量、成本、时间5.影响制造型企业竞争力有哪些因素质量、生产、生产成本、交货期、柔性、服务6.预测模型的评价指标mad、me.、mfe.、mape前两个误差取绝对值不能反映预测无法衡量无偏性第三个可以反映无偏性但不能反映预测值和实际值的差异程度7.波特五力模型供应商讨价还价能力、买方讨价还价能力、现存竞争对手、潜在进入者、替代品的威胁28.衡量生产计划有效性的指标品种、质量、产量、价值（销售额、产值、工业增加值）、出产期9.处理非均匀市场需求的主要策略改变工人数量、改变生产率、改变库存水平答疑教室6411一、选择10’1.设施布置的方法（1）作业相关图法：根据各单位间的关系密切程度确定其相互位置。
武汉理工《生产与运作管理》详细复习内容
一、问答题：1、大量生产 / 单件小批生产的主要特点是什么？2、简述流水生产的特点。
①工作地高度专业化；②工艺过程是封闭的；③生产具有明显的节奏性；④各工序之间的生产能力是平衡的和成比例的；⑤流水线具有高度的连续性。
3、工艺专业化 / 对象专业化车间有何特点？P43-444、什么是生产能力？其影响因素有哪些？从广义的生产经营角度讲，生产能力常被视作一个特定的生产系统在一定时间内可以实现的产出量。
影响因素：（1）生产中的设备及生产面积数量（2）设备工作时间、制度工作时间（Fo）、有效工作时间（Fe)。
（3）设备（生产面积）的生产率定额5、服务业的主要特点是什？。
①产品的生产与消费同步，无法储存②一般为劳动密集型③顾客参与产品的生产程度高④产品个性化程度高⑤需求较不稳定6、简述组织流水生产的条件。
①产品结构和工艺相对稳定。
②工艺过程能划分为简单的工序，又能根据工序同期化的要求把某些工序适当合并和分解。
③制品的产量足够大，单位产品劳动量也较大，以保证流水线各工作地（设备）有足够的负荷。
④厂房建筑和生产面积容许安装流水线的设备、工装和运输传送装置。
7、生产运作的基本战略及其含义。
成本领先战略（overall cost leadership）概念：通过制定相关政策，采取有效措施，降低成本，从而在同业中取得成本方面领先地位，建立竞争优势的战略。
实施总成本领先战略的意义④建立进入壁垒②防卫买方威胁③防卫供方威胁④有利的竞争地位⑤与替代品竞争时处于有利地位差异化战略（differentiation）概念：将企业提供的产品或服务标歧立异，形成一些在产业范围内独特的个性，从而产生竞争效用的战略。
集中化战略（focus）概念：企业将全部或主要资源和注意力投注于特定顾客群，某产品系列的一个区段或某一地区市场。
8、工意义：通过各种可能的技术组织措施，调整或压缩各工序的单件时间定额，使它们等于流水线节拍或与节拍成整数倍比关系。
生产与运作管理第三版期末复习重点
生产与运作管理第三版期末复习重点
1.生产与运作管理的基本概念和作用
2.生产与运作管理的主要内容
3.生产与运作管理的目标和原则
4.生产与运作管理的组织结构
5.生产计划与控制
生产计划是指根据企业的生产要求和市场需求，科学地确定生产任务和生产资源的配置。
生产控制是指在生产过程中，根据生产计划，及时调整生产进度和资源的分配，保证生产正常进行。
6.物料管理
物料管理是指对企业生产所需的原材料、半成品、成品等物资的全过程管理。
包括物料需求计划、物料供应、物料仓储、物料配送等环节。
7.生产流程管理
生产流程管理是指对生产过程进行科学的规划、组织和控制，以提高生产效率和质量。
包括工艺流程设计、工艺参数控制、生产进度监控等环节。
8.质量管理
质量管理是指通过全面控制生产过程和产品质量，不断提高产品的质量水平。
包括质量计划、质量控制、质量评估等环节。
9.供应链管理
供应链管理是指对企业内外部供应链进行全面管理，以提高供应链的效率和运作能力。
包括供应商选择、供应商管理、物流管理、库存管理等环节。
10.新兴领域和趋势
随着信息技术的不断发展和企业外部环境的不断变化，生产与运作管理也在不断发展和创新。
如互联网+、物联网等新兴技术的应用，以及绿色生产、绿色供应链等可持续发展理念的兴起，都为生产与运作管理带来了新的发展机遇和挑战。
以上是《生产与运作管理（第三版）》的重要知识点的介绍，通过学习这些知识点，可以更好地理解和应用生产与运作管理理论，提高企业的管理水平和竞争力。
生产与运作管理复习重点
生产与运作管理复习重点一、理论部分：1、生产的概念：是社会组织将其输入转化为输出的过程。
（PPT第一章）2、生产管理的概念：生产管理是对生产系统设计、运行与维护过程的管理。
（PPT第一章）生产管理的内容：（1）生产系统的设计（2）产品和服务设计（3）厂址选择（4）设施布置（5）岗位与工作设计生产管理的目标：高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和（或）提供满意服务高效：能够迅速满足用户的需求低耗：低成本灵活：快速适应市场变化，生产不同的品种和数量以及新品种（高柔性）准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供其所需要的合格产品和服务合格产品和满意服务：指质量3、制造性生产含义：是通过物理的或化学的作用将有形输入转化为有形输出的过程。
制造型生产分类及各类别的概念和特点（教材P10）：（1）按工艺过程的特点分为连续性生产和离散性生产连续性生产：加工对象工艺过程连续的生产，如炼油、化工、冶金、食品和造纸等特点：地理位置集中；生产过程自动化程度高；协作与协调任务少离散性生产：加工对象工艺过程离散的生产，如机床、家电、计算机、汽车等特点：地理位置分散；协作关系复杂；生产管理任务重（2）按组织生产的特点分为备货型生产（MTS)和订货型生产(MTO)备货型生产：按已有的标准产品或产品系列进行生产。
生产的目的是为了补充库存，通过成品库存随时满足用户需求。
特点：由生产者进行产品的功能开发与设计产品，一般为标准产品或产品系列，且品种不多；产品生产批量很大，生产过程比较稳定，生产计划、组织和控制相对简单。
订货型生产：按用户订单进行生产。
订单反映了用户的需求，包括产品的性能、数量、价格、交货期等，然后按照订单组织设计和生产特点：产品品种多，生产技术工作量大，很难做出标准化生产流程，资金占用大，生产周期长和各种消耗高。
（3）按生产的重复程度分为大量大批生产、多品种中小批量生产和单件小批生产。
大量大批生产：指产品品种单一，产量大，生产重复程度高的一种重复性生产。
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《生产与运作管理》复习重点《生产与运作管理》复习重点1.生产与运作管理的目标提高生产率；降低生产成本；确保品质；确保准时交货；提高生产系统的柔性；安全、清洁、文明生产。
2.MTS与MTO的特点及主要区别3.大量大批生产与单件小批生产类型的比较4. 工艺专业化原则与对象专业化原则的概念及特点1. 工艺专业化原则：按照工艺特点设置生产单位。
特点：是将完成相同工艺的设备和工人集中在一个生产单位里，对多种不同的零件进行相同工艺的加工。
2. 对象专业化原则：以产品（零件或部件）为对象来设置生产单位。
特点：是将生产某种产品（零部件）所需的不同类型的设备、工装和工人集中在一个生产单位里，以完成该种产品（零部件）的全部或大部分工艺过程。
5. 合理组织生产过程的基本要求1. 生产过程的连续性2. 生产过程的平行性3. 生产过程的比例性4. 生产过程的均衡性5. 生产过程的柔性6. 生产过程的准时性6. 零件在工序间三种移动方式生产周期的计算（计算题）CH2：1. 进行外部环境分析与内部环境分析的目的1.通过对外部环境分析，找出企业的经营机会，发现企业面临的威胁，以抓住机会，规避风险。
2.通过对内部环境的分析，明确企业的优势，发现企业的劣势（隐忧），以发挥优势，消除隐忧，扬长避短，构建企业的经营优势。
2. 宏观环境分析的主要因素经济环境；政治与法律环境；社会文化环境；技术环境；市场机会和环境威胁变量。
3.波特的“五力”模型4.何谓SWOT分析？SWOT分析的目的SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。
这里：S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(Weaknesses)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。
5.波士顿矩阵法的原理及应用1. 该矩阵指出了每个经营业务（产品）在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资源。
2. 波士顿矩阵将企业不同的经营业务（产品）综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。
较为合理的产品结构是：“明星”产品约占公司全部销售额的30％－40％；“金牛”产品约占公司全部销售额的40％－50％；“问题”产品约占公司全部销售额的15％－20％；“瘦狗”产品约占公司全部销售额的5％－10％。
6.何谓专业化、一体化、多样化发展战略？各有何优缺点？三种战略分别适合于什么样的企业？1. 专业化发展战略集中资源做好一种产品，努力提高其市场地位。
优点：管理简单，可以获得专业化生产的规模经济。
缺点：环境适应力差，风险较大。
注意：该战略只适合于小型企业。
2. 一体化发展战略包括前向一体化，如纺织企业做服装；后向一体化，如汽车企业生产座椅、CD，计算机企业做芯片等。
优点：便于企业掌控核心资源，获取利润。
缺点：投资较大，不能专注于核心业务，风险较大。
注意：后向一体化成功的概率很低，一般不要采用；前向一体化只适合于规模较大、实力雄厚、品牌知名度较高的企业。
3. 多样化发展战略关联多元化，进入与现有产品相关的经营领域，如冰箱业进入空调业；混合多元化，进入与现有业务不相关的经营领域，如汽车企业做房地产，洗衣机企业做电脑等。
优点：风险较小，可以获得生产、技术、销售方面的协同效应。
缺点：所需投资较大。
注意：只适合于资金和技术力量雄厚、研发能力和市场开发能力较强的大型企业。
7.常用的市场竞争战略有哪些类型？分别适合于什么情形？成本领先战略；差异化战略；目标集聚战略CH3：1. 为什么所选址很重要？选址对投资和成本有何影响？1.选址对投资的影响；2.选址对成本的影响；3.选址对员工的影响；4.选址一旦确定，改变困难；5.厂址选择是企业成功的首要基。
在不同的地点建立新厂或者新的服务设施投资不一样，在城市中心地带，低价高，投资大；在郊区，则投资少。
不同的选址会影响到提供产品和服务的成本，从而影响到价格和竞争力。
2. 在选址时，一般应考虑哪些因素？经济因素；政治因素；社会因素；自然因素。
3.选址的评价方法有哪些？量本利分析法；因素评分法；重心法；线性规划运输法；仿真方法。
4. CH4：1. 设施布置的目标1. 最短的物流路线；2. 合理的面积利用；3. 良好的工作环境；4. 适当的发展余地；5. 正确的功能区划；6. 充分的利用周边环境与条件；7. 一定的灵活性2. U型布置与直线式布置相比，有何优点？3. 设备布置形式有哪几种类型？1. 产品固定式布置；2. 按产品布置；3. 按工艺布置4. 物料运量图法的具体做法1.统计车间内物料流量，绘制物料运量表。
2.优先安排运量最大的车间，然后将与它流量最大的靠近布置，以此类推。
3.最后，考虑其它因素进行改进和调整。
5.作业相关图法的具体做法—P154三、进行装配线平衡的步骤1. 画出全部装配工序的先后顺序图2. 计算装配流水线的节拍r （单位：分/件）计划期内计划产量有效工作时间计划期（月、周、日）r 有效工作时间=制度工作时间-规定的停歇时间3.计算装配线需要的最少工作地数S minS min =∑t ir式中：S min ——最少工作地数t i ——工序i 的作业时间——向数值大的方向取整CH5：1.方法研究与作业测定有何作用（目的）方法研究的目的：1.改进工艺流程（程序）与工艺方法；2.改进工厂、车间和工作场所的平面布置；3.改进物流路线和储运方法；4.改进人、机、物之间的配合，提高利用率；5.改进生产线、设备、工具和工位器具的设计；6.改进操作方法和操作动作，提高效率、降低疲劳；7.消除瓶颈环节，提高生产能力利用率；8.改善工作环境，降低劳动强度。
作业测定的目的：①制定作业的标准时间；②将实际工作时间与标准时间进行对比，寻找改善的方向；③发现时间的损失与浪费，提高时间利用率；④确定奖励；⑤估算成本；⑥平衡工作量。
2. ECRS的含义E—取消；C----合并；R----重排；S----简化。
3. 标准时间的构成标准时间=正常作业时间 + 宽放时间=观测时间×（1 + 评定系数）+ 宽放时间4.宽放的种类作业宽放；管理宽放；生理宽放；疲劳宽放5.工作抽样法的用途是一种间断性观测方法，也称瞬时观测法。
它是运用数理统计的原理，通过大量的随机观测，了解记录人和设备在各种状态（如工作、空闲等）下的次数，计算出它们各占的百分比。
1. 生产计划的指标体系1. 产品品种指标生产什么品名、规格、型号、种类数等2. 产品质量指标一级品率、合格频率、废品率、返修率等3. 产品产量指标生产多少4. 价值指标:（1）产值;（2）销售收入;（3）工业增加值5. 出产期2.滚动计划法的概念及特点滚动计划（也称滑动计划）是一种动态编制计划的方法。
滚动计划是是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
滚动计划的形式与特点：1. 五年一滚动 2. 一年一滚动 3. 一个季度一滚动4. 一个月一滚动3.影响生产能力的因素4. 以代表产品计算生产能力的方法（计算题）1、代表产品法（1）选定代表产品确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。
（2）计算用代表产品表示的生产能力 M0 = T效×S / t0（3）计算产品换算系数 Ki = ti / t0 (i=1,2, ….…,n)（4）将各具体产品的产量换算成代表产品的产量 Q0i = Ki × Qi[例] 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为220，100，190和50台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50，70，100和50台时，车床组共有车床12台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力。
（每周按工作五天计算）[解] （1）确定C为代表产品（2）计算以C为代表产品表示的生产能力(365-104－11)×2×8×(1-0.1)×12/100= 432（台）（3）计算各具体产品的生产能力5.处理费非匀需求的策略1. 由库存调节的策略——以不变应万变。
这种策略就是不增减工人人数、不加班加点，维持正常的生产水平，仅仅通过库存来应对需求的不稳定。
2. 改变生产速率的策略——以变应变。
这种策略就是通过改变生产速率（即调整周产量或月产量的大小），来应对需求的变化。
这是准时化生产所采用的策略。
3. 改变工人数量的策略。
这种策略就是根据市场需求的变化，来灵活和及时地改变工人的数量。
上述三种策略最好组合起来（混合策略）运用。
6.波士顿矩阵法四象限法（波士顿矩阵法）：根据每种产品的销售增长率和相对市场占有率将企业的产品分为四种类型，即四个象限，然后根据各种产品在象限中的位置来采取相应的策略。
6.成本中心论、价格中心论、利润中心论三种经营思想的区别（1）成本中心论销售=成本+利润以成本为中心，加上预先设定的利润，由此得出售价的经营思想。
垄断性企业就是这种思想（2）价格中心论利润=售价-成本以售价为中心，企业利润的高低完全取决于市场竞争的状况以及价格的涨落。
采用这种经营思想的企业大都属于没有危机感和缺乏改善意识的企业，整天抱怨原材料价格上涨、人工成本上升、竞争日益激烈，而不是想办法如何通过改善来消除浪费、提高效率和降低成本，这样的企业将难以生存和发展（尤其是汽车零部件企业）。
（3）利润中心论成本=销售-利润以利润为中心，当市场竞争加剧导致售价降低时，企业想方设法降低成本，确保目标利润的实现。
这种思想是根据售价和目标利润倒推出目标成本，并强调通过改善来不断消除浪费、降低成本。
这是企业的永续经营之道，采用这种经营思想的企业就可以在竞争中永远立于不败之地。
CH7：1.用期望损失最小法确定单周期需求的最佳订货批量（计算题）期望损失最小法：期望损失最小法就是比较不同订货量下的期望损失，取期望损失最小的订货量作为最佳订货量。
设库存物品的单位成本为C ，单位售价为P，若在预定的时间内卖不出去，则单价只能降为S(S<C) 卖出，单件超储损失为C0=C-S；若需求超过订货，则单位缺货损失为CU=P-C，设订货量为Q时,期望损失为EL(Q)。
p(d)为需求量是d时的概率。
2.用期望利润最大法确定单周期需求的最佳订货批量（计算题）期望利润最大法就是比较不同订货量下的期望利润，取期望利润最大时的订货量作为最佳订货量。
设订货量为Q时,期望利润为Ep(Q)3.用经济订货批量模型确定最佳订货批量（计算题）经济订货批量模型有如下假设条件：（1）总需求率已知并确定，以D表示，且单位时间的需求率均衡，以d表示；（2）一次订货量无最大最小限制；（3）采购价格、运输成本、订货费等不随订货批量和时间的变化而变化；（4）订货提前期已知，且为常数；（5）不允许缺货；（6）库存持有费是库存量的线性函数；（7）货物集中入库，而不是陆续入库；设：D：对库存货物的年需求量 C：货物的单价，元/件Q：每次订货的批量h：每件存货的年库存持有成本占其价值（C）的百分比 H：每件存货的年库存持有成本，H=C*h,S：一次订货的费用 CT：年库存总费用例：神宇公司每年使用25000个齿轮零件，采购价格是每件34元。