华为薪酬体系课件
薪酬福利管理(PPT)PPT课件
目录
• 薪酬福利管理概述 • 薪酬体系设计 • 福利体系设计 • 薪酬福利调整与优化 • 薪酬福利管理实践与案例
薪酬福利管理概述
01
薪酬福利的定义与组成
薪酬
员工因完成工作而获得的货币报 酬，包括基本工资、奖金、津贴 和补贴等。
福利
公司为员工提供的非货币性报酬 ，如保险、住房、带薪休假、员 工福利计划等。
福利体系是吸引和留住人才的重要手段，能够提高员工的工作满意 度和忠诚度，促进企业与员工共同发展。
福利体系的设计原则
福利体系设计应遵循公平性、激励性、合法性和成本效益原则。
家法律法规规定的福利项目，如 社会保险、住房公积金、带薪休假等。
规定福利
指企业根据自身实际情况和员工需求 制定的福利项目，如商业保险、健康 体检、节日福利等。
定期评估与调整
定期评估薪酬福利计划的有效 性，根据市场变化和企业发展
需要，及时调整和优化。
薪酬福利优化的方向与措施
提高激励效果
通过优化薪酬结构，提高绩效工资、奖金的 比例，激发员工的积极性和创造力。
建立公平公正的薪酬体系
确保薪酬体系的公平性和公正性，使员工的 付出得到合理的回报。
完善福利体系
提供多样化的福利项目，满足员工的不同需 求，提高员工的归属感和忠诚度。
福利管理
企业应建立健全的福利管理制度，定期对福利项目进行评估和调整，以满足员工的需求和企业的战略发展。
薪酬福利调整与优化
04
薪酬福利调整的必要性
01
02
03
市场竞争
随着市场竞争的加剧，企 业需要提供有竞争力的薪 酬福利来吸引和留住优秀 人才。
员工期望
薪酬体系 PPT课件
4
薪酬结构设计
5
薪酬定位
目前薪酬定位高于七十五分位 目前将中级管理层以上薪酬定位在七十五分位
值以上，其余级别定位在中位置到七十五分位 值之间。
6
薪酬一致性
按照部门和级别划分，实施了不同的薪酬体系： 对管理层和非管理层不同 在研发部门与其他部门不同
7
薪酬项配比
0
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标准岗位工资（2010年）
9
薪酬体系的启发
体现公司整体战略 薪酬制度的创新性 注重团队薪酬激励
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11
华为薪酬体系
——以贡献为准绳、向奋斗者倾斜
第三小组：闫晴 吕艺萍 杨岚 高新娇 付丽萍 白云
1
薪酬管理思想
“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀 员工倾斜。工资分配实行基于能力主义的职能 工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进 挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态 度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级 管理和资深专业人员与一般员工实行差别待 遇。” ——任正非《华为的红旗到底能打多久》
华为薪酬体系-细版第一部分
➢福利（补贴、社保基金）
• 员工的福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直 接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个 人门诊账户。
• 货币福利分两大类：一是补贴；二是公司替员工交纳的社 会保险基金。
华为架构
核心价值观
董事会成员
华为要成为吸引全球优秀人才共同奋斗，分享价值的事
时
业平台
对
以
• 2014年，我们优先给一线作战部队和绩优员工提升了
的轮 给
工资和激励水平，以导向冲锋；充分落实了“获取分享”的
奖金机制；在长期激励方面，在全球范围推行了TUP(时间单 位计划)，让全体优秀员工尤其是中基层骨干员工更多地分享
• 专业人员为基本工资60%，奖金25%，股金 15%；
• 中层经理基本工资为50%，奖金30%，股金 20%；
• 高层基本工资为40%，奖金20%，股金40% 。
➢ 基本工资
• 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，在员工工作1 ～2年后，收入基本上就与学历没有关系了。
• 从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般 都比应届毕业生高20％。在岗位正式工作半年左右加薪， 依据个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。
华为薪资印象
此前华为招收的应届本科生，一线城市起薪在6000元，研究生在8000元，调薪后，本科生
薪水将在8000-9000元；研究生调高至10000元左右。
三要素评估法
华为薪酬发展阶段
• 企业处于初创期，实力单薄，非经济性
1988年到 1996年
薪酬发挥主导作用
2024华为的人力资源管理ppt课件
华为的人力资源管理ppt课件contents •华为公司概况与企业文化•招聘与选拔策略实施•培训与发展规划制定•绩效管理与激励机制设计•薪酬福利与激励机制完善•跨文化管理与国际化人才培养目录01华为公司概况与企业文化华为公司发展历程及现状创立背景与初期发展任正非于1987年创立华为，初期专注于通信设备的研发与销售。
国际化拓展与转型1990年代开始国际化战略，逐渐从农村市场转向城市市场，从中国市场拓展到全球市场。
现状与业务布局成为全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商，业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口。
企业文化核心理念解读华为始终将客户需求放在首位，不断提升客户满意度。
华为强调技术创新和商业模式创新，保持行业领先地位。
华为倡导员工保持奋斗精神，追求卓越，不断挑战自我。
华为坚持开放合作的理念，与全球合作伙伴共同发展，实现共赢。
以客户为中心持续创新艰苦奋斗开放合作组织架构与业务布局组织架构华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，确保公司长期稳定发展。
业务布局华为业务涵盖运营商业务、企业业务和消费者业务三大领域，为全球客户提供全面的ICT解决方案。
1 2 3华为将人力资源视为企业最重要的战略资源，致力于打造一支高素质、高效率、高绩效的团队。
人力资源是华为的核心竞争力华为建立了完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，确保员工得到充分的发展和激励。
人力资源管理体系华为注重员工关怀和福利，提供丰富的员工活动和福利待遇，增强员工的归属感和凝聚力。
员工关怀与福利人力资源在华为战略地位02招聘与选拔策略实施内部推荐校园招聘网络招聘猎头公司合作招聘渠道选择及优化01020304利用现有员工资源，鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
与高校合作，吸引优秀毕业生加入，培养公司未来人才。
利用各大招聘网站、社交媒体等网络平台，广泛发布招聘信息，吸引更多求职者。
针对高端职位或急需人才，与猎头公司合作，快速找到合适人选。
华为人力资源六大模块培训 ppt课件
e.g. 上司管理培训项目
时间管理 解决问题 激励员工 督导，包括授权和有效反馈 面谈技巧 冲突解决 多样化培训 演讲技巧
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培训与开发——培训和开发的趋势
由于技术的迅速革新，对技能的要求将持续增长 劳动力的受教育程度更高，多样化更高 培训外包。公司的培训部门将缩小 技术进步将使培训手段发生革新 培训部的角色发生变化：做学习服务的经纪人，而不
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绩效管理——KPI
KPI: Key Performance Indicator, 关键业绩指标：用于 评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系 ─是从KRA中提取出的主要工作目标 ─目标达成情况的衡量手段 ─也是公司用以衡量员工绩效的重要指标
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绩效管理——设定KPI的一般程序
• 客户满意度
• 安置成本
• 销售收入
• 培训成本
• 薪酬福利
• 招聘人员薪资
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招聘与配置——人岗匹配
• 匹配=能力相符？
人岗匹配：一般都以 Edwards 的定义为基准，他在 1991 年把人岗匹配（Person-job fit，即 P-J fit）定义为一个 人能力与职位的需求之间，或者人的愿望与工作的属性之 间的匹配。
在职(OJT)
学徒式培训 角色接替安排 教练法 工作轮换
脱岗
授课 案例研究 角色扮演 程式化指导 商业游戏 公司大学 大学和专业协会研讨会
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培训与开发——培训评估
培训评估的四个领域 反应：受训者对培训的感觉怎么样？ 学习：在培训中学到了什么原理、事实和概念？ 行为：受训者的工作行为因培训改变了吗？ 结果：培训的结果是什么，如成本或离职人数等
华为战略薪酬管理及案例分析.pptx
华为战略性薪酬管理建议: 1.改善薪酬结构：
华为战略性薪酬管理建议: 2.应重视薪酬的风险管理：
华为战略性薪酬管理建议: 3.加强实施全面薪酬战略：
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 9.2320.9.23Wednesday, September 23, 2020
。2020年9月23日星期三上午11时26分22秒11:26:2220.9.23
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年9月上午11时26分20.9.2311:26September 23, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年9月23日星期三11时26分22秒11:26:2223 September 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。11:26:2211:26:2211:269/23/2020 11:26:22 AM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.9.2311:26:2211:26Sep-2023-Sep-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。11:26:2211:26:2211:26Wednesday, September 23, 2020
目前华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以 及28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
华为简介：
愿景： 丰富人们的沟通和生活
使 命： 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，
持续为客户创造最大价值。 2005年经营状况：
华为的薪酬战略指导方针:
华为人力资源管理体系PPT课件
二、华为公司人力资源管理 理念
人力资源管理的基本原则：
公正原则
公平原则
公开原 则
二、华为公司人力资源管理 理念
公正原则：
共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准
• 使员工感觉到自己的工作有价值
B、对价值创造要素做出明确的界定
• 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值
• 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工
• 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。
• 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。
• 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。
课题 结论
现实 管理
价值创造
价值评价
价值分配
价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式
谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配
承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念
职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理 理念
C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
• 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值
D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工
E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠
• 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的
二、华为公司人力资源管理理念
某公司战略薪酬管理案例分析PPT(共 30张)
华为薪酬基本构成：
华
一. 薪酬目标:
为
的
五. 薪酬成本有效性:
二.
战
内部公平性
略
性
薪
酬
四.
三.
分
员工的贡献
外部竞争性
析
:
一.薪酬目标:
三.外部竞争性：
四.员工的贡献：
华为战略性薪酬管理总结和建议：
华为战略性薪酬管理优势：
华为战略性薪酬管理不足：
华为战略性薪酬管理建议: 1.改善薪酬结构：
•
13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。
•
14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。
•
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
•
19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。
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20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。
：
d. 激励原则
战略性薪酬管理的作用
华为简介：
华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案 供应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和 解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国 的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研 发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数 年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了100多个分支机 构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。
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华为集团的薪酬体系华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987 年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供。
商，全球第二大电信基站设备供应商。
在2011年11月8日公布的2011年中国民营500 强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。
华为之所以能够做的如此优秀，除了他的产品之外，在管理员工方面，拥有一个良好的薪酬管理体系也是其成功的重要因素之一。
1. 华为集团的薪酬管理体系理念1.1 基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可。
华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。
采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。
华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。
奖金的分配完全与部门的关键绩效指标（KPI）和个人的绩效挂钩。
安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。
1.2 建立了员工与公司之间的命运共同体。
华为集团实施员工普遍持股制。
目前华为集团员工持股的基本情况是，30％的优秀员工集体控股，40%的员工有比例的持股，10%〜20%的新员工和低级员工适当参股。
这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集团利益和命运的共同体。
1.3 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才。
在华为集团工作，标志着“高额收入”。
华为集团的高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。
在《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。
”正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。
1.4 ，华为集团始终关注报酬的三个公平性：1.4.1 对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；1.4.2 对内公平，不同工作岗位的员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；1.4.3 员工公平，同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。
2. 华为集团薪酬体系的内容华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，薪酬构成如下：2.1 基本工资基本工资根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有限，尤其是当员工工作1〜2年后，收入基本上就与学历没有关系了。
从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般都比应届毕业生高20%。
在岗位正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。
研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证的机构，原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。
2.2 福利（补贴、社保基金）首先是员工福利全部货币化。
交通补贴、膳食补助每月都是直接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。
货币福利分两大类。
一是补贴：包括交通补贴和出差补贴。
由于工卡可以在公司餐厅就餐及在基地的所有服务设施（超市、理发厅、健身场所等等）消费，因此交通补贴实际上用途广泛。
交通补贴每月都直接发到员工的工卡里，不得取现。
在每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现，扣20%的个人所得税。
出差补贴分国内出差补贴和海外出差补贴。
根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。
一般在出差回来后报销时领取。
其次是公司替员工交纳的社会保险基金。
按照每月基本工资15%的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣20%个人所得税。
2.3加班费加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加班天数。
2.4年终奖年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年，一般员工在1万〜3万元左右。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
2.5内部股票分红华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。
员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。
员工在入职1〜2年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用自己的年度奖金购买内部股票。
在华为集团高速发展时期，内部股票分红高达70%,不过这种红利一般都又转化成了新的股权，因此，在离职前，员工实际可支配的现金并不多。
“华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。
随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构发生了很大的变化。
创业初期，华为集团员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红；2001年以后，员工收入来源主要是绩效工资。
3华为标准岗位工资（2010年）图1注：13C以下是3千多名生产线上的操作工的级别。
13C应届本科生13C-15B助理工程师15A--16A普通工程师B17C-17A普通工程师A18B-19B高级工程师B19B-20A高工A或技术专家（华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A-22B）19B,A 三级部门主管20A二级部门主管21B,A--22B 一级部门主管22A最高等级。
4 华为集团薪酬体系制定的特点4.1 以岗位价值为向导1998 年时“华为”建立了以岗位价值为向导的薪酬体系。
这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法，即按照知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）三个要素进行评估。
经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度。
有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。
4.2 公平的考核制度是薪酬管理的基础绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势。
但要保证内部的公平性，考核不可缺少，它是重要的报酬决定因素之一。
集团绝不因为考核的程序增加了某些部门或岗位的工作量而放弃绩效考核，这也是华为集团为什么绩效管理能成功的秘密之一。
在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的信念是：“决不让雷锋吃亏”。
“华为”对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。
而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报和彰显。
另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”，跑得慢的一定会被吃掉！4.3 市场领先的薪酬策略和调和型薪酬模式华为集团在上个世纪的90 年代初期就采用的是市场领先的薪酬策略，因为当时的通讯行业正处于高速成长期，同时华为集团也处于飞速发展期。
采用领先薪酬策略主要基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强。
调和型薪酬模式是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。
华为集团在工资水平处于行业领先的基础上，通过股票、福利、奖金等方式激励员工，挖掘其工作潜力及积极性。
华为集团员工的奖金计划与员工业绩密切相关。
员工奖金支付根据员工个人季度工作所负的责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，并且还会根据薪酬政策，每年对薪酬计划进行审查和修改，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。
4.4 薪酬管理制度的外向性华为集团通过全面构建、打造富有活力的人力资源管理体系，使华为集团的管理更富有效率。
在这个过程中，借用“他山之石，可以攻玉”的策略更让华为加速了成长和发展的步伐。
华为集团在不同阶段，不同领域引进了先进的思想和管理办法，通过外部的专家促进了华为集团的变革。
在薪酬方面，华为集团通过与香港等地区的咨询公司的合作，建立了以岗位价值评价为导向的薪酬体系、员工能力素质模型等；而为使公司在市场竞争中立于不败之地，华为集团人力资源部与咨询公司长期合作，定期对工资数据调查，根据调查结果和公司业绩对员工薪酬进行相应调整。
我的情况：1978 年生，北方某省会城市人，男，2000 年毕业于北京某知名大学电子通讯相关专业，同年7 月加入华为，经过技术支援部的一营实习，而后在市场部做产品线，即下过办事处，又待过总部，还去海外支援过三、四个月，于2003 年下半年离职，工号22％％％，现闲居北京。
声明：本人所写均为本人亲身经历和华为同事的转述，但为避免透露真实身份，具体时间地点在不影响理解的前提下有所更改，请勿对号入座。
由于本人仅供职过华为市场和技术支援系统，对其它部门的描写均为华为其他同事经历。
讲薪酬先要介绍一下华为的部门结构，因为不同的部门其薪酬是不同的：1、市场系统。
按地域先分为国内和海外，国内又分为深圳总部和各省市办事处，海外也分为国内深圳总部和各大洲地区部。
按工作分工又可基本分为客户系统和产品系统。
深圳总部：包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。
国内包括各目标运营商（电信、网通、移动、联通等）系统部的总部和各产品（交换、光网络、移动、智能网等）国内系统部的总部。
海外包括国际营销（客户）和产品国际（产品）的总部。
还有负责客户接待（最为一些不明真相的人误解）的客户工程部。
当然个别小部门的总部不在深圳而在北京。
国内办事处：基本位于各直辖市及省会城市，大连、青岛等也有小办事处。
各办事处的工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。
各线人员算各部门深圳总部的派出人员，又直接受办事处主任管理。
办事处主任对所在办事处辖区负责，权利很大，相当于封疆大吏。
海外地区部：包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋（按地理应该叫西太平洋，因为管辖的是日本、韩国、澳洲、香港地区等亚太发达地区，但当时起名时不知怎么弄反了，就一直将错就错）。
各海外地区部又在各个国家设了办事处，也分客户线和产品线。
市场系统的海内外员工总数应该在4000 偏上。
2、技术支援系统。
包括深圳总部和各国内办事处及海外地区部的派出机构，按维护产品不同分为各产品部，负责产品的售后服务。
总人数在2000 至3000 人（为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。
3、研发系统。
负责华为各产品的研发，是华为最庞大的系统，人数在10000 人左右，还不包括相当数量的外包人员。
分为深圳总部和各地研究所，根据产品不同分为交换接入、光网络、移动、智能网、数通、多媒体等等。
后来又改为固网、无线、智能等等，不管名字怎么改，基本还是按产品划分。