浅谈工程项目成本管理
浅谈工程项目成本管理
摘要：成本控制贯穿于项目建设全过程，是企业利润收益最大化的基础。
有效的加强工程项目的成本管理和控制，获取较好的盈利，是企业发展和壮大的关键。
工程项目施工成本是工程项目在施工过程中所发生的全部费用总和。
施工成本管理就是要在保证工期和质量要求的情况下，采取有效的措施将施工成本控制在计划范围内，并寻求最大程度的成本节约。
一、工程成本控制的作用
1.成本控制的实施是保证企业完成既定成本目标的重要手段。
进行成本控制是保证目标成本完成的一项重要措施。
通过成本控制，可以及时揭示生产过程中成本指标脱离计划的差异，从而采取措施纠正偏差，保证既定目标的完成。
2.成本控制的实施是降低产品成本、增加盈利、提高经济效益的主要途径。
产品成本的高低对于企业盈利影响很大，所以建筑业企业必须建立完善的成本控制制度和成本控制方法。
3.成本控制的实施为保护企业财产物资的安全完整、防止贪污盗窃等弊端的发生提供了制度的保证。
企业的各项财产物资的收入、保管和使用，是分别由不同的部门负责的，通过成本控制制度，特别是在成本控制中采用的内部牵制制度，为搞好企业财产物资的管理和控制创造了条件。
4.成本控制在企业诸控制系统中起着综合的控制作用。
在企业的生产经营过程中，存在着各种不同形式的复杂的经济关系和多种不同的管理控制系统，但这些控制系统都是局部性的，并不能反映和控制生产经营的全部。
由于成本控制是用统一的货币计量单位来对企业的生产经营活动进行反映和控制，因而，它具有很强的综合性，在整个企业的控制系统中起着综合的作用。
二、成本控制的原则
成本控制的原则一般有以下几方面：政策性原则；中间控制的原则；开源与节流相结合的原则；责、权、利相结合的原则；效益性原则；全面性原则；归口分级控制原则等。
1.政策性原则。
成本管理工作只有建立在科学管理的基础之上，具备合理的管理体制,完善的规章制度，稳定的作业秩序，完整、准确的信息传递,才能取得成效,使公司管理正规化、国际化。
2.中间控制的原则。
工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即中间控制。
成本控制需要全过程管理，施工准备阶段的成本控制是成本控制准
备工作，而中间阶段控制是通过工程项目的运行，即通过成本分析动态的调控成本运行的偏差，达到成本控制的中间管理。
3.开源与节流相结合的原则。
成本管理的目的是提高经济效益，降低成本支出和增加收人是主要途径。
在项目实施过程中，一方面“以收定支”，进行成本核算和分析，以便及时发现成本节，超的原因，另一方面．加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。
4.责、权、利相结合的原则。
在项目成本管理过程中，要形成整个项目成本管理的责任网络，要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本管理中的业绩要进行定期检查、考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明，这一原则是成本管理得以实现的重要保证。
5. 效益性原则。
节约是提高经济效益的核心，也是成本管理的一项最重要的基本原则。
5.1节约财力。
严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。
5.2节约人力。
提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率。
5.3节约物力。
采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的材料浪费，真正做到向节约要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。
6.全面性原则。
全面管理包括全员管理和全过程管理。
6.1全员管理。
施工成本与各部门、各单位、班组和每个员工切身利益息息相关，成本责任目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员管理的观念。
6.2全过程管理。
在授标阶段，要做好成本的预测，签好合同；在设计阶段，提高设计人员的成本意识，优化设计方案；在施工前期，做好对工程实际成本的测算，制订相应成本计划及目标；在施工过程中进行相应的成本跟踪；在竣工验收阶段，对整个工程成本进行核算和分析，使施工自始至终处于有管理之下。
7.归口分级控制原则。
因地制宜地建立成本管理体系的组织结构，明确责任主体，通过成本管理体系制定企业各部门和施工项目的各管理岗位的职责，使其明确自己业务工作范围和成本控制范围。
三、项目成本控制的内容
1. 以项目施工成本形成过程作为控制对象
1.1 投标阶段
根据工程概况和招标文件,联系建筑市场和竞争对手的情况进行成本预测，提出投标决策意见。
以“标书”为依据确定项目的成本目标，并下达给施工项目现场管理机构。
1.2施工准备阶段
(1) 制定科学先进、经济合理的施工方案。
(2) 根据成本目标，以分部分项工程工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施，编制明细而具体的成本计划。
(3) 编制间接费用预算，并进行明细分解，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
1.3 施工阶段
(1) 将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对分析。
(2) 搜集和整理月度成本原始资料，正确计算月度成本，在月度成本核算的基础上实行责任成本核算。
(3) 检查对外经济合同的履行情况，不符合要求时应根据合同规定向对方索赔，对缺乏履约能力的单位，要立即中止合同。
(4) 定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况。
1.4竣工验收阶段
(1) 重视竣工验收工作，验收前准备好验收所需要的各种书面资料；对建设单位提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理。
(2) 及时办理工程结算，一般来说，工程结算价等于原施工图预算加增减账。
(3) 在工程保修期间，应根据保修责任者提出的保修计划，作为控制保修费用的依据。
2. 以项目施工的职能部门、作业队为成本控制对象
项目施工成本费用一般都发生在各个部门、作业队，可作为成本控制对象，接受施工项目现场管理机构和部门的指导、监督、检查和考评。
3. 以分部分项工程作为项目成本的控制对象
一般应根据项目的分部分项工程实物量，参照施工预算定额，联系项目管理
的技术和业务素质以及技术组织措施编制施工预算，作为分部分项工程成本的依据。
三、项目成本控制的方法
项目施工成本控制的方法有很多，针对具体的工程要采取与之相适应的控制手段和控制方法。
以施工图控制成本预算支出的方法，可按施工图预算实行“以收定支”，或者叫“量入为出”，这是项目施工成本控制中最有效的方法之一。
四、降低成本的措施
成本计划的制定是项目成本管理的决策过程，通过成本计划可将目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，从而有效地进行成本控制。
1. 降低项目成本的组织措施
成本管理是全企业的一项综合性的活动，为使项目成本消耗保持在最低限度，实现对项目成本的有效控制，项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人，对成本进行全过程、全员、动态管理。
进行成本控制的另一个组织措施是确定合理的工作流程。
2. 降低项目成本的技术措施
技术措施是降低成本的保证，在施工准备阶段应对不同施工方案进行技术经济比较，找出既保证质量，满足工期要求，又降低成本的最佳施工方案。
3. 降低项目成本的经济措施
3.1 成本计划应尽量准确，在施工中对成本应进行动态控制，及时发现偏差，分析偏差的原因，采取纠偏措施。
3.2 对各种支出应认真做好资金的使用计划，并在施工中进行跟踪管理，严格控制各项开支。
3.3 及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本，并对后期的成本做出分析与预测，做好成本的动态管理。
3.4 及时结算工程款。
六、结论
本文以改进成本管理为手段，以降低成本为目标，通过加强成本控制，促使企业管理水平的全面提高。
今后的工作重点是使成本控制进一步规范化、科学化发展，跟国际接轨，很好地发挥投资效益，减少浪费，实现可持续发展从而提高
企业的竞争力。
工程项目成本管理论文
浅谈工程项目成本管理摘要：工程项目成本管理，是项目实现目标利润的途径。
加强项目成本管理，要增强项目成本管理意识，完善相关措施；资源配置的优化和施工技术方案的优化；加强物资、机械设备的管理；加强质量、工期、安全成本的管理和控制以及合同管理。
关键词：工程项目成本管理向管理要效益已成为各施工项目单位的共识。
搞好工程项目管理是建筑施工单位追求经济效益最大化的重要途径。
涉及到工程项目管理的方方面面特别多、特别繁琐，这次仅就其中的一方面---项目成本管理这块做下简单阐述。
在我国，项目成本管理一直是项目管理的弱项，虽然大家一直都在谈“开源”和“节流”，但总是说得多、做的少。
为了加强项目成本管理，实施有效的成本控制，确保目标利润的实现，重点要抓好以下几个方面的工作：一、加强项目班子对项目成本管理的意识，采取更有力的措施加以保证目前国有企业的项目管理模式，大部分实行项目经理承包制或实行经济责任考核制。
普遍的现象是：1、项目普通职工对成本管理观念淡薄，认为项目成本管理和自己没有多大关系，对项目成本没那么上心；2、作为一个项目的项目经理，对项目的成本还是有一定的意识的，但是不少项目经理更多地是从自身利益考虑，通过各种渠道从项目大量“捞钱”，而又没有一个相应的体制对其约束和惩罚，甚至不少上级领导对此是睁一只眼闭一只眼，不论上级单位对项目经理实行承包制还是经济考核制，基本上都流于形式，不管这个项目年终或最终的情况如何，都是只奖不罚，很难对项目经理起到一个约束和激励作用；试想，在这种体制下，项目成本何以管理、何以控制呢？因此，要采取更有力的措施，建立健全各种经济责任制，明确相关人员的责任权利，树立整体意识，做到权责明确、奖罚分明、坚决贯彻，这样不仅可以限制部分项目经理的“无法无天”，又可增强普通职工对项目成本的意识，提高整个项目的成本管理意识。
只有这样，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。
施工项目成本管理三篇
施工项目成本管理三篇篇一：浅谈施工项目成本管理项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
加强成本控制，首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。
浅谈工程项目实施过程中的成本控制及管理
１ 项 目成 本 控 制 及 管理 的作 法
在项 目实施 过 程 中 ， 目部 必 须 建立 健 全 成 项 本 管理 制度 和激 励 机 制 ， 明确 项 目部 各 环 节 的成
先对 该项 目的施 工 方案 进 行 成 本 测算 ， 先 选 用 优 资金 投入 最小 ， 同样 满 足设计 要求 的施工 方案 。
控 制必须 做好 各 项 基 础 工 作 ， 括 制定 各 项 消 耗 包
定额 ， 立健 全 原始 记 录 和各 种 单 位 工程 的费 用 建
台 帐资料 等 。保证 成本 的准确 性和真 实性 非 常必 要， 每月 月底 根据完 成 产值 情况 ， 除应上 缴企 业 扣
的 目标利 润后 ， 以实 际材 料 消耗 、 目部 管理 费 再 项 用支 出 、 工 费 、 械 费进 行 成 本 核算 ； 部 门分 人 机 各
批 设备 才能 保证 工 程 的进 度 ， 果 是 人 为 因素 使 如 设 备不 能正 常生产 ， 保证 不 了设备 的完好 率 ， 谈 就
不 上工程 进 度 ， 反还会 增加 施工 成本 。所 以 ， 相 对
目经 理牵 头 ， 工技 术 负责人 、 部 门负责人 等 有 施 各
关 人员 参 加 。会 上应 公 布本 月 成 本 控 制情 况 ， 分
设 备 的保 养 、 维护是 节 约和 降低使 用成本 的关键 。
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９ ’ ６
朱 国平 ： 浅谈 工程 项 目实施 过 程 中 的成 本 控 制 及 管理
２ １． ． ０ １ Ｎｏ ３
２ １ ３ 项 目部在 自有施 工机 械方 面 ， ．． 应严 格
工程项目成本管理(1)
浅谈工程项目成本管理摘要：建筑市场竞争日趋激烈，要保持企业的持续稳定发展必须把工程项目成本的管理作为项目管理的核心部分。
如何做好项目成本管理？结合工作实际探讨，工程项目目标成本是公司基于产品定位和当前市场成本水平而预先确定的成本控制标杆。
以工程成本与产品定位合理匹配为宗旨，通过工程目标成本的合理制订与严格执行，使项目的工程成本在行业中具备一定的竞争力。
因此，施工企业必须对工程项目成本实施管理，旨在通过这些措施的实施 ,能够加强施工企业的成本管理 ,增强企业竞争力和提高经济效益。
abstract: the construction market competition is intense with each passing day, to keep the sustained and stable development of enterprises must take the engineering project cost management as a key part of the project management. how to do well project cost management? combined with the actual work of, cost of project project goal is the company based on product positioning and current market cost level and control the cost of the predetermined benchmarking. in engineering cost and product positioning reasonable matching for the purpose, through the project cost reasonable formulation and strict implementation of the project, the project cost in the industry have a certain competitiveness.therefore, the construction enterprise to project cost management, through the implementation of these measures, to strengthen the construction of enterprise cost management, enhance the competitiveness of enterprises and increase economic benefits.关键词：工程管理；项目成本；成本管理；建筑施工key words: project management; project cost; cost management; construction中图分类号：tl372+.3 文献标识码：a 文章编号：2095-2104（2012）1引言这几年随着市场经济的发展，施工企业产值规模的年年上升，产值利润率却大幅度下降 ,导致这种高产值低效益现象的原因固然多。
浅谈工程项目成本预控管理
浅谈工程项目成本预控管理发布时间：2021-05-07T09:59:18.357Z 来源：《基层建设》2020年第34期作者：温石宝[导读] 摘要：“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”，工程项目成本管理更是如此。
中铁十局集团第三建设有限公司工程经济部安徽省合肥市 230001摘要：“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”，工程项目成本管理更是如此。
成本预控管理作为事前控制手段，可以通过项目策划、施组方案预控、责任成本预控等措施，实现成本管理链条从“事中事后管理”延伸至“事前管理”，变被动管理为主动控制，提高管理的前瞻性和实效性，确保工程项目效益最大化。
关键词：成本管理；预控管理；项目策划；施组方案；责任成本引言近年来，建筑施工行业竞争愈趋激烈，且产品高度同质化，施工成本透明化，利润空间越来越小。
如何做好工程项目成本管理，确保项目利润，助推企业发展，是建筑施工企业的一项重要工作。
预控管理作为成本管理的一项重要内容，可以实现成本管理链条从“事中事后管理”延伸至“事前管理”，变被动管理为主动控制，提高管理的前瞻性和实效性，可以有效避免“盲目管理”，杜绝“秋后算账”的现象，对项目成本管理有重要意义。
一、预控管理的定义项目成本预控管理是在项目正式实施前，由公司后台牵头，根据公司的实际情况，利用公司的资源优势，在对项目进行深入调查分析的基础上，制定项目具体的实施策略和方案，明确项目的管理目标及职责分工，达到项目宏观成本受控的目的。
二、预控管理的重要意义研究表明，通过项目成本预控管理，公司后台及项目前台可以共同制定符合项目实际的预控举措和项目管理目标，便于前后台达成共识，有效整合和配置公司的各类资源，提高资源的使用效率，发挥施工资源最大使用价值。
同时，还能保证方案经济性，降低施工成本；指导项目科学组织生产，增强履约能力；实现资源集中管理，降低使用成本；发挥后台专家优势，弥补前台经验不足；促进制度落地，实现精准管控；明确目标职责，提高管理成效。
浅谈建筑施工企业工程项目成本管控
浅谈建筑施工企业工程项目成本管控发布时间：2022-06-22T03:00:01.498Z 来源：《工程管理前沿》2022年（2月）第4期作者：廖伟昆[导读] 本人从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段对建筑施工企业工程项目的成本管控进行分析，提出有利于成本管控的见解。
廖伟昆中铁五局集团成都工程有限责任公司四川省成都市 610073摘要：建筑市场竞争日益激烈，利润空间不断被压缩，建筑施工企业面临低价中标、带资垫资的局面，在市场份额有限的情况下，成本管控成为建筑施工企业管理的重中之重，建筑施工企业要想在竞争激烈的市场环境下生存发展，就必须加强工程项目的成本管控。
为此，本人从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段对建筑施工企业工程项目的成本管控进行分析，提出有利于成本管控的见解。
关键词：施工企业；工程项目；成本管控引言随着我国建筑市场的不断规范与发展，面对日益激烈的市场竞争，建筑施工企业如何提高管理效率，扩大市场占有率，关系着企业的生存和发展，如何降低成本，提高市场竞争力，建立科学合理的经营管理体系是企业顺应市场的需要。
建筑施工项目是建筑企业效益的源头，而项目的成本管控是核心，必须引起足够的重视。
建筑施工企业项目成本管控是针对建筑项目施工的全过程管理，对生产经营中所有的人力、物力、机械等等资源进行监控，使得所花费的成本在预算控制的范围之内。
成本花费太高对于企业的经营管理将会产生巨大的负面影响，甚至影响建筑企业的正常运行，而花费太低，可能会影响项目的质量，不利于项目的长时间使用。
由此可见，在建筑施工企业项目管理中，必须重视成本管控工作。
基于此，本人结合多年建筑施工成本管控经验，在充分认识成本管控重要性的基础上，浅谈如何从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段提高工程项目成本管控水平。
1投标阶段的成本管控投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础，该阶段成本管控的主要工作是进行投标策划，编制出竞争力强的投标文件。
工程项目成本管理
浅谈工程项目成本管理【摘要】“向管理要效益”是建筑行业的生存之本，其中的“成本管理”更是生存的保障，如何管控好项目成本是各施工企业核心竞争力的展现。
项目成本管理的原则：开源与节流相结合，全员、全过程地动态管理，实行“标价分离”和项目成本核算制，责权利相结合。
本文将从项目成本管理的成本计划与控制、成本核算、成本分析、成本管理数据库的建设等四方面予以阐述。
【关键词】工程项目；成本管理；计划与控制“向管理要效益”是建筑行业的生存之本，其中的“成本管理”更是生存的保障，如何管控好项目成本是各施工企业核心竞争力的展现。
项目成本管理的原则：开源与节流相结合，全员、全过程地动态管理，实行“标价分离”和项目成本核算制，责权利相结合。
一、项目成本计划与控制（一）项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。
1、项目根据内部承包基数，结合自身实际，编制详细的施工预算，确定项目成本控制总的计划目标。
2、项目应结合项目工期要求将总计划成本进行分解，并明确各作业层、各岗位的成本控制目标。
（二）项目成本控制应按如下基本要求进行：1、人工费的控制：原则上应采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。
加强现场管理，规范定额工作内容，减少因返工、返修发生的人工费支出，同时对上一工序留下的工程质量问题需下一工序修复的费用，在结算时从上一工序扣除支付下一工序，避免因工程质量、工作内容的变更引发重复结算。
2、材料费的控制：实行“量价分离”原则，即采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制；对零星材料的采购应实行货比三家；应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。
另外，现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与财务部核对。
合理组织施工生产，减少周转材料的使用数量及时间。
3、机械费的控制：机械费原则上材料费一样应实行招标，另外项目应加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。
浅谈工程项目宏观与微观成本管理
浅谈工程项目宏观与微观成本管理随着建筑市场竞争愈发激烈，筑行业越来越趋于微利性，所以能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。
传统成本管理强调节流，目的是减少支出、降低成本，现代型成本管理是以获得经济效益取得持续性竞争优势为目标，即以尽可能少的项目成本支出获得尽可能多的计价收入，为企业获得更多的经济效益。
近年来，很多企业也越来越重视这方面的工作，通过宏观与微观成本并重管控，有效提高企业市场竞争力。
本文也试从宏观和微观两个方面对工程项目成本管理做一浅析。
1.工程项目宏观成本管理工程项目宏观成本管理主要指项目成本管理过程中，对不受或者较少程度受到项目自身影响的成本管理行为，是相对于项目微观成本的企业综合成本管理，往往较难准确估算，但对于企业成本管理更重要，对企业成本管理起着决定性作用。
1.提升营销质量市场营销质量是保证项目经济效益的第一道关口。
大到行业板块、经营区域的确定，小到标段选择和不平衡报价，都直接影响这工程项目后期的命运，项目是否能正常发展创造效益，关键要看是否先天健康。
1.首先总结分析行业板块和经营区域的盈利能力，要遵循“到有鱼的地方钓鱼”的原则，积极寻求“富油矿区”，避免到利润空间低、经营环境差的地方投标。
2.在标段选择上，做好现场调查，要综合分析各标段优劣，考虑效益、风险、竞争对手、材料供应等因素，优选标段。
在投标报价阶段要对清单量增减做出预判，做好不平衡报价，为后期项目经营埋下伏笔，很多工程项目中标价格水平较低，通过不平衡报价在后期二次经营过程中取得了较好的效益。
3.要守住经营底线，测算利润偏低、项目支付比例不高的项目不投标，从源头上杜绝“不良项目”。
4.做好合同谈判工作。
涉及到计价、支付、变更、材料调差、政策性调整等重要条款，必须在合同谈判中明确，避免后期因合同条款约定不清造成额外损失。
1.做好工前策划选择最合适的管理团队，项目管理团队直接影响着项目创效能力。
企业后台要在投标前就要组建项目管理团队，尤其是项目经理等关键岗位人员尽量和标书中的人员一致。
浅谈工程项目全周期成本管理
浅谈工程项目全周期成本管理摘要：众所周知，建筑行业属于微利行业，伴随着近几年市场竞争愈加激烈，利润空间进一步压缩，大多数项目都是低价中标，因此在满足施工合同约定的安全、质量、工期、环保要求下，如何通过开拓二次经营，加强成本管理，来提升项目经济效益，已逐渐成为施工单位项目管理工作的重点。
关键词：成本管理；全周期；经济效益项目经理部是施工单位的成本控制中心，也是施工单位利润的主要来源，成本管理是项目管理工作的重要部分，同时贯穿于项目实施的全周期，在项目实施的不同阶段成本管理工作重点也不同。
下文将项目实施周期分为项目准备阶段、项目施工阶段、项目收尾阶段，谈一谈各个阶段施工单位项目经理部成本管理工作重点。
1.项目准备阶段的成本管理1.项目成本测算项目成本由直接费与间接费组成。
在项目中标后，根据合同工程量清单，施工图纸，施工组织设计，临时工程施工方案，企业定额，主要材料、周转料、设备租赁市场价计算项目直接费成本；根据项目机构定员，企业人均薪酬、办公、差旅等费用标准、合同工期计算项目间接费成本，合计后得到测算的项目总成本，作为项目全周期成本控制目标，同时也作为成本核算及最终考核的依据。
2.商务管理策划2.1 分包策划项目分包策划主要从分包单元的划分，分包模式的选择，分包单位选拔、拟选用分包单位的数量等方面开展，其中分包单元的划分应当结合项目特点及分包单位的特长，以减少交叉施工、便于项目管理为原则进行划分；分包单位的选拔通过公开招标、邀请招标或竞争性谈判方式进行，从企业信誉、实力、评价、在建项目管理及报价等方面综合考虑，择优选拔分包单位，因为一旦分包单位选用不当，导致项目在安全管理、质量管理、进度管理某一方面出问题时，必然导致项目成本的大幅增加。
2.2 方案经济比选方案决定成败，施工方案的选择直接影响工程施工的安全、质量、进度及经济效益，项目主要施工方案的经济比选可以为方案决策提供依据，保证所选方案的科学性、经济型，以达到降低成本的目的，简而言之就是在保证安全、质量、工期的前提下，比选出效益最高的方案。
浅谈工程项目的成本管理
浅谈 工程项 目的 成本 管理
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更 积 极 的意 义 是 要 促 进 建 设 、 工 、 计 单 位 加 强 管 理 ， 人 力 、 施 设 使 物 力 、 力 有 限 的 资 源 得 到 充 分 的 利 用 ， 得 最 佳 的 经 济 效 益 和 财 取 社会效益 。
系统的编研 ． 用计算机管理手段等 。 运 方 案 比 较 ， 案 要 优 化 ， 计 方 案 不 仅 技 术 上 可 行 ， 且 经 济 上 方 设 而 ２开 发 利 用 档 案 首先 是要 求档 案 工作 人 员不 能 只 守摊 更 应 合 理 ． 工 图 纸设 计要 尽 可 能地 详 细 ． 能保 证 项 目实 施 过 ． 施 才
一
控 供 档 案 首 先 要 明 确 服 务 方 向 ， 正 服 务 态 度 。 案 工 作 者 必 更 规 范 化 和 法 制 化 。 制 工 程 造 价 不 仅 仅 是 防 止 投 资 突 破 限 额 ， 端 档 须 把 热 忱 服 务作 为 自己 的 宗 旨 ，对 利 用 者 要 讲 奉 献 精 神 ． 急 利 用 者 所 急 ． 利 用 者所 想 。 方便 留 给利 用 者 ， 方 百 计 把 想 把 千 利 用 者 所 需 要 的 档 案 查 找 到 。其 次 是 大 力 提 高 档 案 人 员 的 业 务 素 质 档 案 管 理 人 员 的 业 务 素 质 直 接 影 响 档 案 利 用 的 效 率 档 案 管 理 人 员对 室 藏 档 案 了如 指 掌 ， 为 利 用 者 查 找 档 则