集权与分权的案例分析
五位一体案例分析
五位一体案例分析来自马克思主义的《五位一体》思想旨在通过社会的组织形式来实现和谐社会的发展。
五位一体是指政治、经济、中央集权、分权和责任，它是一套道德价值观，指导实现社会主义共同福祉的原则。
五位一体理论最主要的目标是要建立一个“完美”的社会结构，包括政治、经济、宗教和文化等方面。
在这种体制下，政治、经济、文化等方面的权力和责任都是平等的，从而实现政治、经济、文化、宗教等方面的分权和和谐的一体统一。
因此，五位一体理论的宗旨就是使社会发展得更快乐的和谐。
在当今社会，五位一体理论在众多社区发挥了突出的作用。
例如，某社区实施了“五位一体”政策，就是将政治、经济、中央集权、分权和责任有机联系起来。
首先，从政治上来讲，社区领导机构分配职责，推动社会经济发展和社会文化进步，使社区居民安全和安定；其次，从经济上来讲，社区经济发展部门加强资源开发，优化资源配置，促进居民经济增长；再次，从中央集权的角度出发，社区政府建立了健全的法律法规和管理体制，使每个人都有平等的机会去发展；第四，从分权的角度来看，社会上的不同部门和群体都有协商的机会，尽可能达到共识；最后，从责任角度来看，社会上存在着清晰的责任分工，每个人都有责任去遵守立法，保护国家及公众利益，维护社会和谐。
在这种情况下，“五位一体”政策的实施取得了显著的成效，社区的发展取得了积极的进展。
首先，在物质发展方面，社区经济发展迅速，经济收入不断增加，居民在物质上享受着更加充裕的生活；其次，在精神发展方面，社区政府加强了文化建设，社会文明水平不断提高，社会精神文明达到了新的高度；第三，在政治发展方面，社区建立了健全的政治制度，实现了公平、公正、新民主的政治环境；最后，社区社会的各种活动也都取得了非常的发展，居民之间的关系越来越紧密，社会的稳定和信任也越来越强。
从社区的发展中可以看出，《五位一体》理论在一定程度上可以有效地促进社会的发展，弥合政治、经济、中央集权、分权和责任等方面的差距，使社会融洽和谐。
集权与分权的案例分析-
集权与分权的案例分析-在管理领域中，集权与分权是两个重要的管理方式，它们在组织和管理方面都有着不同的作用和优缺点。
以下是集权与分权的案例分析。
下面是一些在历史上集权管理发生的案例，这些案例是对于理解集权管理非常有用：1. 斯大林的苏联：斯大林政府采用了极其集中的政治和经济体制，这套体制使得国家非常强大，并取得了很多功绩。
但是，斯大林的个人威权和政治压迫也是不可避免的，这导致了民众的不满和抵抗。
2. 维吉尔奥迪斯的罗马：维吉尔奥迪斯在位时期对罗马进行了非常强有力的管理，推行了许多重要的改革和政策。
这些措施在短期内产生了显著的效果，但是在奥迪斯去世后，这个国家变得非常脆弱。
3. 中国的秦朝：秦朝是中国历史上最具有集权特色的朝代之一。
由于秦始皇的集权政策，中国大陆从一个诸侯割据的地区变成了一个中央统一的帝国。
但是，由于政府太集中，这个政府已经失去了触及被统治地区的能力，这导致了政权的崩溃。
1. 美国《宪法》：美国《宪法》是一份分权文件，规定了联邦和州政府之间的权力分配。
这鼓励了状态之间的竞争和创新，为美国的经济和政治成功提供了基础。
2. 意大利的文艺复兴：文艺复兴时期的意大利城市国家具有分散的政治和经济权力。
这种分权体系吸引了艺术家和学者，刺激了经济发展和文化进步。
3. 德国联邦制：德国的联邦制是一种分权制度，其中联邦和州政府拥有各自的权利和责任。
这个分权体系为德国的稳定和繁荣奠定了基础，使得国家的不同集体能够各自发挥作用，不受中央集权的限制。
综上所述，集权与分权都应该在特定的管理和组织领域中应用。
对于管理者来说，解决问题的关键是根据具体情况采用正确的管理方式。
(管理学)集权与分权
集权的优势
（1）有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中 领导、果断决策； （2）有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面 控制； （3）能有效地拟定和贯彻企业的经营战略； （4）可以充分利用企业的经营资源； （5）有利于提高企业的整体效益。集权制适当削弱了下级管理 层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人 员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有 利于实现企业价值最大化。
秦朝的集权模式
企业中的集权：
企业治理的集权制是指企业治理的权力 集中在较高的治理层,实现指挥的高度 同一,下层没有决策权。在企业治理中, 集权这种形式看上去类似独裁型企业领 导风格。有利于企业集团发挥整体资源 的整合优势，提高整体资源的利用效率 。
【案例】隆力奇：“集权”对标宝洁 隆力奇放弃了过往单一强调“扩张速度第一”的经营法则，对“利基市场”实施了改 造，进行了一场犹如明王朝高度中央集权的管理变革 从上世纪90年代末，捕蛇起家而后开发出纯蛇粉保健品的隆力奇董事长徐之伟，带领 隆力奇从保健品转战化妆品行业开始，潜身在中国三四线城市十多年——在这个国际 日化巨头鞭长莫及的“利基市场”中，完成了一轮年均增长率达40%的野蛮生长。 但终究，“唯规模论者”徐之伟和他的隆力奇，不得不面对宝洁、欧莱雅等国际巨头 大兵压境的竞争格局。 2004年，宝洁推出9.9元洗发水，不被飘柔、海飞丝经理们所关注的区域市场，已经 成为了这家巨头觊觎的领域。此外，将大宝、小护士等诸多本土品牌纳入囊中的欧莱 雅也将“全覆盖”和“深度分销”挂在嘴边，细分铺点，深度耕耘市场。 尽管在宝洁尚未立稳时，隆力奇已经加大“利基市场”扩展速度，继续增强自身的优 势，但曾经傲视群雄的3000多家县级经销商既是最大的财富，也是最大的心结—— 大家都以覆盖网店多为傲，但三四线城市网点分散，覆盖成本高昂。 不但要在一二线城市争夺宝洁们的肥肉，还要保证自己的优势市场不出现任何偏失， 徐之伟放弃了过往单一强调“扩张速度第一”的经营法则，对“利基市场”实施了改 造，在用友NC信息化系统的支撑之下，进行了一场犹如明王朝高度中央集权的管理 变革。 从2007年开始，隆力奇内部取消了“省代理”的概念，将选择经销商的卡尺校准在 了县一级。2007年初，隆力奇原来的渠道管控体制是总部下面分省级经销和二级经 销，下面再分经销商、配送商和最终的门店到消费者，链条比较长。长链条管理给隆 力奇造成的最大担忧，就是资金风险和销售管理。前者问题不言而喻，后者则是不能 及时根据市场销售情况，展开跟进变化。
集权与分权的关系
集权与分权的关系集权即决策权在组织层级系统中较高管理层次上的一定程度的集中，中下层部门一切行动听上层指挥。
集权的形成不仅与上层领导的个性有关，在五千年的历史政治演变发展中，我国人民向来对“集权”情有独钟。
案例一：明朝的中央机构。
皇帝废丞相，直设手下六部(如图1)，六部各司其职，国家决策指挥、军事大权仍掌握在皇帝手里，可以说是“集权”的代表。
这样做不仅方便了统一领导、统一指挥，上方政策易贯彻执行；同时也树立了一国之君即一个企业的整体形象。
但这样的集权缺乏灵活性，组织上下级之间的弹性低、互动少，员工的积极性低，不利于一个整体的后期发展，故生命周期短浅。
而分权是指决策全在组织层级系统中脚底管理层次的一定程度的分散，中下层管理人员也拥有一定决策权。
分权的形成与组织的规模密切相关：组织的层积越多，上层管理人员越要协调上下级的关系，故权力会造成一定的分散。
其次，若管理活动具有分散性，分权也是十分必要的。
案例二：连锁集团(图2)，为了将产品分散到各地，依据地域来进行部门化是必不可少的。
这样总部就必须份派人员管理各地，已达到协调。
这样做上下层级在自己的权力范围内独立性较大，上下级的主观能动性大，同时能做到因地制宜去创新发展。
但不利于政令统一，形成标准一致的企业形象文化，组织的整体利益疑被忽视而成分散主义。
皇帝吏部 户部刑部礼部兵部 工部图1总部(广州)上海大连北京 天津图2图1显然，绝对的集权与绝对的分权都将导致企业的致命性伤害，在当今社会中是不可能的。
为了形成一个统一的组织，必须将集权与分权协调一致。
案例三：我院学生会(图3)。
政法学院团总支是郭冠斌做指导老师的，许多重大事项必须由他做抉择，接下来是主席团负责各项事物的策划、预案；之后将事物分派各部门。
办公室主管资源、组织部负责事物的安排档期……这样做集权与分权相结合，重大决策权在郭老师手中，将需要灵活反映的具体安排分散到各个部门。
这样的管理模式节约了资源、提高了效率，并充分发挥了各部人员的积极性，易内部创新，从而获得良好的管理效果。
案例分析
的艺术，了解如何有效地行使管理的基本功能。
根据上述情况，请回答下列问题：
案例——林森的管理绩效 (2/3)
1．林森说自己通过授权促进了本部门目标的更好实现，这 意味着他认为： A. 自己是一个善于管理的人 B. 自己是一个善于领导的人 C. 自己只负责挑选授权的对象，然后将管理的责任完全交 给被授权者 D. 管理的基本职能只有一个，那就是授权 2．林森所领导的部门在合同完成率和质量方面都是全公司 最优的，这点说明该部门的工作是： A. 有效果的 B. 有效率的 C. 有效果又有效率的 D. 有效果、无效率的 A、A
C、C
案例——韦尔奇对通用电气的变革(7/7)
3、关于小批量生产，下述说法上不正确的是： a.有利于缩短工期 b.能够更好地满足消费者的需要 c.可以大幅度降低生产成本 d.更适于信息经济社会的需要 4、通用电气的组织结构形式是： a.职能制 b.事业部制 c.区域制 5、通用电气的金融事业部： a.是一个相对独立的法人单位 c.相当于通用电气一个分公司
另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业 部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收 入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保 存”，也不参与公司进行“利润分成”。
各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。
案例——韦尔奇对通用电气的变革(5/7)
案例八比特丽公司的集权和分权
比特丽公司的集权和分权案例介绍比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。
公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。
公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。
允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。
由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。
根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。
但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。
另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。
德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。
但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
案例目的1、熟悉组织设计的必要性。
组织授权与分权：平衡集权与分权的关系
分权管理的优势与劣势
分权管理的优势
• 分权管理有助于发挥员工专长，提高组织创新能力 • 分权管理有助于制衡权力，降低决策风险 • 分权管理有助于提高组织效率，减少内部冲突
分权管理的劣势
• 分权管理可能导致决策效率降低，影响组织绩效 • 分权管理可能导致战略目标不一致，影响组织发展 • 分权管理可能导致风险控制能力下降，影响组织稳定性
案例二：某创新型民营企业集权与分权策略分析
分析该创新型民营企业 的战略目标，确定集权
与分权的程度
分析该创 新型民营 企业的规 模，确定 集权与分 权的程度
分析该创 新型民营 企业的发 展阶段， 确定集权 与分权的
程度
分析该创 新型民营 企业的外 部环境， 确定集权 与分权的
程度
分析该创 新型民营 企业集权 与分权策 略的实施 效果，评 估策略的 合理性
研究组织授权与分权策 略的评估指标，为评估
策略效果提供依据
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组织授权与分权：平衡集权与分权的关 系
01
组织授权与分权的概念及重要性
组织授权与分权的定义与区别
• 授权是指上级领导将一部分权力和责任授予下级员工，使其具有 更大的自主权和决策权
• 授权可以提高员工的工作积极性和创新能力 • 授权有助于分担领导压力，提高领导的工作效率 • 授权有助于培养员工，提高员工的综合素质 • 分权是指组织内部将权力和责任分散到各个部门或员工，以实现 权力的制衡和约束 • 分权有助于防止权力过于集中，降低决策风险 • 分权有助于提高组织效率，减少内部冲突 • 分权有助于发挥员工专长，提高组织创新能力 • 授权与分权的区别在于，授权是上级向下级授权，分权是组织内 部权力分散
周三多《管理学》笔记和课后习题(含考研真题)详解(综合案例-3)【圣才出品】
综合案例案例一美的集权与分权思考题：1．试分析随着美的集团企业规模的不断扩大，集权模式对企业发展有何不利。
答：随着美的企业规模的不断扩大，集权模式会造成企业决策效率和科学性的降低，这不利于企业的长远发展，同时不利于员工的职业发展。
（1）不利于发展个性。
集权限制了公司个性化发展。
（2）约束了有能力的员工的创新能力，降低了员工的工作积极性。
集权就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大，因而也就约束了有能力员工的创新能力。
同时，集权造成的管理效率低下及管理压力，让员工逐渐失去工作积极性。
（3）缺乏弹性和灵活性。
集权式领导者是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。
由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如各级领导的法定权、奖赏权、惩罚权等，都有正式的规章制度严格地明文规定。
这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。
在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权式领导者对管理制度的理解和运用。
同时，个人专长权和模范权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。
在组织规模不断扩大的情况下，集权模式下企业很可能不能做出最科学有效的决策，从而导致企业决策效率和科学性的降低。
（4）容易导致下级对责任的逃避以及管理效率的低下。
集权意味着很多下级领导没有多大的自主性，也就更谈不上承担责任了。
而且不管大的小的决策都要经过高层领导拍板决定，这一往复过程占用的时间，在决策甚至还未传达下来时一些小的问题已经变成大的问题。
（5）容易造成盲目服从的现象。
员工长时间处于公司集权状态下，就会对命令缺少思考甚至产生盲从现象，缺乏独立思考能力和自我决策能力，不利于中层和基层管理人员能力的培养与提升。
2．你认为哪些因素会影响组织分权的实施？答：一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。
影响组织分权的因素有：组织规模的大小、政策的统一性、员工的数量和基本素质、组织的可控性和组织所处的成长阶段。
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分权改革之阿布丰王创作
布景：摩托罗拉公司是一个由两个产物体系所构成企业集团,这样一个庞年夜的组织,高层主管到生产线,权力全部份散,公司整体只有一个缺乏30人组成的公司总部统帅.公司运转井然有序,效率非常之高,公司发展快.
劳勃·盖尔文担负公司董事长,公司权力集中于他,公司发展呈现问题,发展缓慢.
威廉·卫斯兹接任了公司进行管理改革.致力于把权力分散到各盈利单元.
统帅公司整体发展方向的上层组织采纳三头马车制,公司内所有的部份主管可以直接向三年夜巨头组成的三头马车陈说.后来改变,每一个巨头开始专门负责四到五种贸务,在这些事务方面,他将拥有较年夜的决定权.不外,尽管每一巨头都有自己的专责,但对公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任.
只有三年夜巨头同一问题意见相左时,才发生“谁来决定”的问题.
公司内各部份间的目标及方针年夜致上都很协调,公司职员年夜部份的工作只是要确保每一个关系集团及部份都能够完全了解公司五年计划的基本规定,同时及时地付诸行动.任何计划在提到董事长办公室之前都必需经过三人核心审查,五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考.
呈现问题及原因：对上面所提到的案例,摩托罗拉公司在劳勃·盖尔文担负公司董事长期间,公司发展缓慢,存在家族经营传统,受家族影响很深,公司里面有很多家长主宰式的暗流存在,存在过分集权,权力集中于他一个人手上,权力高度集中,公司的规模逐渐增年夜,管理的复杂性加强,个人管理的能力的水平,制约了公司的发展.
一个组织,当它的规模还比力小的时候,高度集权可能是必需的,而且可以充沛显示出其优越性.但随着组织规模的发展,如果将许多决策权过度地集中在较高的管理条理,则可能暗示出种种弊端,其中最主要的几种如下：
1.降低决策的质量.年夜规模组织的主管远离基层,基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策,则不单影响决策的正确性,而且影响决策的及时性.高层主管了解的信息在传递过程中可能被扭曲,而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证其质量的；即使制定的决策正确,但由于信息多环节的传递需要迟误一定的时间,从而可能招致决策缓慢,比及正确方案实施时,问题可能已给组织造成了重年夜的危害、或者形势已经发生了变动,问题的性质已经转换,需要新的解决方法.
2.降低组织的适应能力,作为社会细胞的组织,其整体和各个部份与社会环境有着多方联系.随着组织的发展,这种联系变得更频繁、更复杂.而与组织有联系的外界环境是在不竭发展和变动的.处在静态环境中的组织必需根据环境中各种因素的变动不竭进行调整.这种调整既可能是全局性的,也可能是、且往往是局部性的.
过度集权的组织,可能使各个部份失去自我适应和调整的能力,从而削弱组织整体的应变能力.
问题的解决：在威廉·卫斯兹接任了公司后,致力于把权力分散到各盈利单元.他说：“通常,我们都只坚持一些公司的年夜目标及原则,至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层.”他还说：“固然,我也供认,就象溜狗一样由于我们用来管束各部份经理的皮带放得太长,所有我们的脚也经常给石头碰伤.”现在公司内的各单元对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财政控制权,同时,他们也有权力决定加入或退出那些营业项目,把公司内的各个部份看成个别事业来处置.
反思：威廉·卫斯兹的分权办法,是下级部份获得了更多的权利,而上级部份则只掌握关键的权利.随着摩托罗拉公司的发展,规模不竭扩年夜,组织要求及时的分权,以减缓工作压力,使其能集中精力于最重年夜的事务.
同时,一个组织面临的环境是复杂多变的,则应采用分权来应对,有利于激发下属的工作热情和立异精神.员工的数量和基本素质也影响到分权,员工能胜任组织任务的完成,则应分权,反之则不应分权.摩托罗拉重视员工培训,员工素质高,分权是正确的关键的职能部份,需要相对的集权,有些部份则需要相对的分权.组织要考虑怎样对分散的各类活动有效控制.摩托罗拉公司,对重要职能部份进行了一定的控制,同时分权.
组织生长初始阶段,为了有效管理和控制组织的运行,组织应集
权,随着组织的生长,管理的复杂性逐渐增强,则应进行有效的分权.摩托早期发展阶段低,则应集权,随着公司的发展,则应进行有效的分权.
分权与集权,则应具体看管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件、工作环境等方面.分歧的组织分歧的时期有分歧的特点,应该具体分是组织的各个方面的特点,具体问题具体分析,正确的做到集权与分权.。