管理学案例分析 简单化分权的陷阱
管理学反面法律案例分享(3篇)
第1篇随着我国经济的快速发展，企业规模不断扩大，市场竞争日益激烈。
然而，在追求经济效益的过程中，企业面临着越来越多的法律风险。
本文将以一起典型的企业合规风险案例为切入点，分析企业合规风险产生的原因，并提出相应的防范措施。
一、案例背景某公司（以下简称甲公司）成立于2000年，主要从事房地产开发业务。
近年来，甲公司发展迅速，业务范围不断扩大。
然而，在2018年，甲公司因涉嫌行贿被当地检察机关立案调查。
经查，甲公司在2009年至2018年间，为了获取项目审批、招投标等便利，向相关政府部门及工作人员行贿共计1000余万元。
二、案例分析1. 案例原因（1）企业内部管理不规范。
甲公司虽然成立多年，但在内部管理方面存在诸多漏洞，如缺乏完善的规章制度、缺乏有效的监督机制等。
（2）企业合规意识淡薄。
甲公司领导层对合规风险的重视程度不够，导致企业整体合规意识淡薄。
（3）外部环境复杂。
甲公司所处的房地产开发行业竞争激烈，为了在竞争中脱颖而出，部分企业采取了不正当手段。
2. 案例影响（1）企业形象受损。
甲公司涉嫌行贿事件被曝光后，企业声誉受到严重影响，市场份额逐渐减少。
（2）经济损失。
甲公司因涉嫌行贿被罚款、赔偿等相关费用高达数百万元。
（3）企业合规风险增加。
甲公司此次事件暴露出企业在合规方面的不足，未来面临的法律风险将不断增加。
三、防范措施1. 完善内部管理制度。
企业应建立健全各项规章制度，明确各部门、各岗位的职责，确保企业内部管理规范有序。
2. 加强合规培训。
企业应定期对员工进行合规培训，提高员工的合规意识，使员工自觉遵守法律法规。
3. 建立健全监督机制。
企业应设立专门的合规部门，负责对企业的合规工作进行监督，及时发现和纠正违规行为。
4. 加强与政府、行业协会等外部合作。
企业应加强与政府、行业协会等外部机构的合作，共同维护市场秩序，防范合规风险。
5. 建立合规风险预警机制。
企业应定期对合规风险进行评估，及时发现问题并采取措施，降低合规风险。
警惕“塔西佗陷阱”提升领导者的执政能力
件 ， 表达 出人 们对 政 府及 其官 员 的某些 不信 任 。其 都 二 是 各 种政 治 谣 言 、 民间 流 言 、 道 消息 及 种种 黑 色 小 幽 默借 助微 博 、 手机 短信 、 地摊 文 学 、 头 政治 及酒 桌 街
者 的 言行 就是 社会 的风 向标 ，官 为水之 源 ， “ 民为水 之
流 ， 清方能流洁”“ 者 ， 源 ，政 正也 ， 帅 以正 ， 敢 不 子 孰 正” 。讲 的就是 领导 者 言行 的重要社 会示 范效 应 。 政府 失 信 、 导 者道 德 失 范 ， 必 导致 整个 社 会 领 势
危机 以及政 府 管理 体 制危 机 的预 警 。在 当代 中国 ， 社会 矛盾 集 中表现 为 多元 的权 利 诉 求与现 行 的 各 权 力结构 和权 力运行 方 式之 间的 矛盾 、 多元 的社 会利 益格 局 与单 一 的社会 治理模 式之 间的矛盾 、 多元 的价 值取 向与 简单 的道德教 化 之 间的 矛盾 。规 避“ 西佗 陷阱” 必 须变革传 统 的权 力体 制 ， 立化 解 塔 ， 建 各 类社会 矛盾的 长效机 制 ， 强化 行政 文化 建设 ， 高领 导 者的社 会公 信 力。 提
“ 西 佗 陷 阱” 公 众 对 政府 失 信 行 为情 绪 化 的 塔 是
整 个 社 会 的冷 漠 ， 一 部 分人 只讲利 益 ， 使 不讲 是非 与 责任 。 失 信 于 民或 智识 不 足 又会 引发 一 部分 领 导者 的 能 力危 机 。使 其不 能统 筹整 个社 会 的科学 发展 ， 能 不 准确 把握 改革 中的种种 现实 矛盾 与 问题 ， 用简单 的方 法 解 放复 杂 的社会 矛盾 ， 一些 体制 缺 陷及缺 乏科 学 将 预 见 和 有 效 策 略 所 造 成 的工 作 失 误 以“反 应 ， 是领 导 者 道 德危 机 、 能力 危 机 以及 政 府 管 理 体 制危 机 的预 警 。 改革 开 放 以来 ， 部 分领 导 干部未 能 经受 住胡 锦 一 涛 同志 所 讲 的 执政 的考 验 、 革 开放 的考 验 、 场 经 改 市
管理学案例分析含答案
管理学案例分析含答案一、案例背景某公司是一家全球知名的科技公司，在全球范围内销售电子产品和软件服务。
由于该公司规模庞大，管理层面临许多挑战，如如何合理分配资源、提高生产效率、培养员工等。
本文将通过一个实际案例来分析该公司在管理学角度下面临的问题，并给出相应的答案。
二、问题分析1. 组织结构的优化公司当前的组织结构是否合理？如果不合理，请提出建议。
2. 资源分配的效率公司如何合理分配资源，从而提高生产效率？3. 员工培训与发展公司如何培养和发展员工，以应对不断变化的市场需求？4. 激励与奖励制度公司的激励与奖励制度是否有效？是否存在改进的空间？三、解决方案1. 组织结构优化为了达到更好的协同效率和沟通效果，建议公司采用分权分层的组织结构，将大公司分割成较小的业务单元，每个单元设立相应的管理者。
这样可以加强管理者的责任感和权力，提高效率。
2. 资源分配的效率通过引入现代化的信息系统，公司可以更好地管理和分配资源。
该系统可以实时跟踪和控制物资、人员和资金的流动，避免资源的浪费和闲置。
另外，定期的资源评估和调整也是必要的，以适应市场需求的变化。
3. 员工培训与发展公司应该建立完善的员工培训和发展体系，包括内部培训和外部培训。
内部培训可以利用公司内部资源，培养员工的专业知识和技能；外部培训可以通过与高校和培训机构合作，为员工提供更广泛的学习机会。
此外，公司可以建立员工职业发展规划，为员工提供晋升和晋级的机会。
4. 激励与奖励制度公司应该建立科学有效的激励与奖励制度，激励员工发挥他们的潜力和创造力。
激励制度可以包括薪酬激励、晋升机会、项目奖励等，通过多种方式激励员工，使其产生积极的主动性和创新的动力。
四、实施方案1. 组织结构优化公司应该评估当前组织结构的有效性，根据实际情况进行相应调整。
分权分层可以逐渐引入，确保过渡平稳和信息流畅。
2. 资源分配的效率公司应该引入先进的信息系统，通过信息化手段进行资源分配和管理，提高效率和减少资源浪费。
管理学组织理论案例分析
组织多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究开发。
随着公司的发展，公司已将其产品系列扩大化，从商用计算机扩张到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。
王华明近来感到十分沮丧。
一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。
【知识点链接】直线职权是某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力。
参谋职权是某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力。
职能职权是某个职位所拥有的原属直线主管的那部分权力。
该职权介于直线职权和参谋职权之间。
【案例分析】1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。
2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？严高工在实际工作中行使的是职能职权。
作为顾问严高工应该行使参谋职权。
3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。
相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。
处理好三种职权关系：直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。
在管理工作中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。
（1）注意发挥参谋职权的作用从直线与参谋的关系来看，直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。
参谋的职责是建议而不是指挥，他只是为直线主管提供信息，出谋划策，配合直线人员工作的。
熊勇清版管理学部分案例分析
【案例分析】1. 贾厂长是一个好人，但你认为贾厂长是一名优秀的管理者吗？贾厂长的确是一个好人，但可以明确讲，他不是一位优秀的管理者，而是一位“假厂长”。
因为他将本属于其部下完成的工作都“事必躬亲”地亲自做了，而本应属于他去思考、解决的企业生产经营的重大问题却几乎都丢在了一边，原因是他再没有时间去做只有他应该做的工作，这就是贾厂长的无奈！对照领导艺术具体分析如下：（1）授权艺术，企业的高层管理者应抓组织的全局性、方向性及与目标有关的重大方针等问题，其他的凡下属可做的事，应授权下属去做，并且一经授权，就不要再去插手，即要坚持“例外原则”和“授权原则”。
然而，贾厂长几乎大事小事都包揽无余，结果既累坏了自己，又使下级憋气，直接影响到良好的组织心理气氛和高昂士气的形成，企业还谈何活力？！（2）沟通艺术，管理者要善于及时了解被管理者的反应、感受，即开展双向沟通交流。
本案例中的贾厂长整天被繁杂的事务所“淹没”，哪还有时间和精力与下属沟通呢？（3）用人艺术，管理者不能孤军奋战，而应取得下属的合作和支持，要善于调动下属，发挥他们的主动性、积极性和创造性，和自己一道实现组织的目标。
从贾厂长推行的成本管理中可见，职工我行我素，没有形成企业的向心力。
优秀的管理者在用人方面要坚持“用人不疑”，只有这样，被管理者才会以实际行动表示你对他的信任，使其尊重和自我实现的需求得到满足，从而激发其工作动力。
然而，案例中的贾厂长却过于“用人多疑”。
《子贱放权》一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。
授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。
当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。
白云机械厂的转轨1、该企业作出战略转变主要是出于以下哪一种考虑？（ B ）A、出口木螺钉亏损B、内外交困情况下的主动出击C、木螺钉生产噪音大、污染重D外部市场机会好2、该企业所采取的市场经营战略是：（ A ）A、特色经营与配套服务B、扬长避短，主动出击C、广告宣传，营业推广D、利用市场机会求发展3、该企业完全放弃原有经营业务的主要原因在于：（ A ）A、所生产的产品只有微薄利润B、所生产的产品市场已饱和C、外部市场机会很好D、产品外销受阻4、该企业转轨过程所作的环境分析可能存在的主要问题为：（ C ）A、对优势描述不够客观B、没有考虑企业内部条件C、没有提及周边地区同类市场竞争情况D、忽略了外部环境分析5、该企业在转轨过程中所具备的主要优势在于：（D ）A、拥有广泛的经商人才储备B、良好的沿街地段C、已有多年发展的纺织一条街D、经商之道、地段、市场配套设施等综合实力6、案便中企业所采取的经营战略的主要不足在于：（ A ）A、其经营特色极易被竞争对手仿效B、其市场所处的地段不好C、配套服务设施没有跟上D、所建市场的知名度不够高工人开始用脚投票企业也要讲道德专家指出，在经济学理论中，分用“手”投票和用“脚”投票两种。
管理心理学 00163案例分析
《管理心理学》00163 案例分析题1.李华在大学毕业后就进入某公司，从事公司的相关财务工作，在此岗位已有六年。
李华至今还没有结婚，主要是不敢跟女友提婚，因为目前工作依旧，没有多大提高，收入仅能维持基本生活开销，无法承担更多的花销。
且在这六年里，工作没有多大的突破，每天重复者同样的工作，他从心底巳经深深厌倦这份工作，但迫于生计又不得不维续从事这份工作。
李华的心理压力逐渐加大，在工作中经常感觉身心疲备，对工作的热情低，缺乏工作兴趣。
根据上述案例回答：(1)运用职业倦怠解释上述现象。
(2)运用所学知识分析缓解职业倦怠与心理压力的方法。
答：(1)职业倦怠是指个人因不能有效地缓减工作压力或妥善处理工作中的挫折所形成的一种情绪衰竭、人格解体、个人成就感下降、身心疲备的综合症狀。
(2)①改变产生职业倦怠的应激源：管理者要给予员工更多的人本关怀营造宽松的环境与和谐组织气氛,信导良性的竞争，适度的工作压力，以及公平的激励措施等；②提升自我效能感水平,改善自我的应激能力;通过培训提高员工的能力与水平,帮助提升认识自我与提高自我调控的能力与水平,寻找合适的应对倦怠与心理压力的方式;③重视情商管理,建立EAP 系统，开展员工帮助计划(即员工援助项目、全员心理管理活动）。
2.在世界经济全球化的背景下，企业面临着空前激烈的全球竞争与日新月异的技术变革，企业的生存环境正处在一个由相对稳定向相对不稳定转变的过程中。
企业自身亦必须作出相应的调整，否则就会遭到无情的淘汰。
从上世纪80年代开始的通用电气（GE)改革，是迄今为止取得巨大成功的典范。
1980年韦尔奇（welch）接任总裁时，GE 是一个非常保守的机构。
有值得骄傲的历史，被公认为美国企业的领导者。
面对变化日渐迅速的环境，官僚制度捉襟见肘。
GE的官僚制度似乎无法针对顾容的需求，然而顾客却是企业的生命。
在这种体制下，创新如同旱地行舟，有志难伸。
公司精细的管制，从每月详细的预算审核，到耗时六至八个月的前期研究分析和策略规划审查,层层管制。
管理学案例分析的案例分析
管理学案例分析的案例分析
简介
本文将通过一个实际的管理学案例来展示管理学案例分析的过程。
我们将从案例背景、问题分析、解决方案和结论等方面进行详细分析。
案例背景
公司名称： XYZ 公司
行业：技术行业
问题描述： XYZ 公司在过去一年内经历了领导层的变动，新领导团队接手后发现公司内部存在着沟通不畅、员工士气低落等问题。
公司的市场份额和利润也出现下滑。
问题分析
1.组织结构问题：旧领导团队和新团队之间存在沟通障碍，影响了信
息流动和决策效率。
2.员工管理问题：员工士气低落，存在团队合作和激励机制不足等问
题。
3.市场竞争问题：公司在竞争激烈的技术市场中丧失了竞争优势，市
场份额和利润下滑。
解决方案
1.组织结构优化：重新设计公司的组织结构，建立更加扁平化的管理
层级，促进信息流通和决策效率。
2.员工管理改进：引入激励机制，重视团队合作和员工培训，提高员
工士气和工作积极性。
3.市场调研和产品创新：对市场进行深入调研，推出符合市场需求的
创新产品，重塑公司的竞争优势。
结论
经过一段时间的改进和调整，XYZ 公司逐渐克服了之前的问题，公司内部沟通更加顺畅，员工士气得到提升，市场份额和利润也呈现出回升的趋势。
管理学案例分析的过程为公司提供了宝贵的经验教训，帮助公司更好地应对未来的挑战。
以上就是对管理学案例分析的案例分析，通过这个案例我们可以看到管理学的理论如何应用到实际的管理中，为企业的发展提供指导和支持。
参考资料
•管理学基础教程
•管理学案例分析实操指南。
管理中的陷阱
2、避免再陷；了解员工的差异，学会欣赏员工的差异
例外的情况：团队中的每个人都必须遵守工作制度
重点提示：任何的规则不可能具体到为每个人量身定做，管理者 也不可能完全指望一个员工，而让其它的人混日子；管理中最困 难的工作是平衡需求，一视同仁的对待下属，同时还要承认他们 有差异，并且需要区别对待，不幸的是，从来也没有什么规律可 循，全凭自己在工作中的体悟。
无视经验教训的总结
例子：“我并不希望在未经我同意就做出什么样的承 诺”
诊断分析：这位员工从你这里学到了什么--------先 得征求你的意见，但他也学会了不要独立思考。他并 没有了解到征求你的意见为什么会这样的重要，同样 也没有明白他的行为给团队带来了什么样的麻烦；你 也没有了解到他在做错的时候是怎么想的。谁也没有 从中学到什么，相反的是员工学到了许多错误的东西。
轻视兑现诺言
. 诊断分析： 言出不践，这是经常性的、随处可见的错误，长此以
往，别人就会认为你这个人靠不住；如果他们对你不 抱什么指望的话，就不会信任你；如果他们不信任你， 就会小看你，避免与你打交道。 . 避免掉进陷阱的方法： A. 现时脱身：马上告知答案或说了立即去做。 B. 避免再陷。工作环境的许多方面是你所不能控制的， 但你可以说你自己的话
无视事实，轻率批评下属
诊断分析：在没有了解事实情况下，不应该去指责优秀的员工； 如此之举将会给整个工作群体造成严重的伤害。
避免的方法： 1、现时脱身；为你刚才的行为向你的员工道歉，再了解情况 2、避免再陷； 一、建议的谈话的方式；“我听说……，是这样吗？”“我不能
确认这是最好的处理方法，我们还得再谈谈，但是我确实欣赏你 能在关键时刻处理很棘手的事情，谢谢你。” 二、当你听到某人明显犯了一个错误，或是让你失望了，或是违 反了什么原则决定，你的本能的反应是确信这个人确实做了你所 听到的事，从而立即采取措施，这样的反应是错误的，除非你把 向别人道歉视为乐事；你该按下面的步骤行事
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优势
1.企业重组提高了公司 的效率。
2.各事业部自主经营， 自我发展，使公司市场 适应性和稳定性强，充 分发挥了各事业部人员 的积极性、主动性和创 造性。
3.增设综合管理部， 有利于培养综合性企业 管理人员。
M企业
劣势
1.管理人员膨胀，导致 组织总成本上升。 2.各事业部独立性强， 。。。
职能制
3.调整的原因及调整后的优劣
M企业
调整原因： 1.统一的经营体制被打破，车间逐
渐成为经营性主体。 2.总部相关部门和车间之间经常发
生管理冲突。
Y企业
调整原因： 1.业务部门经营中贡献增大，公司层面经
营逐渐失去地位。 2.业务部门和公司层面之间经常发生管理
冲突。
SWOT分析模型
⒉组织结构分析
M企业
1996年前，M企业有6个职能部门和7个车间。 其中市场部是企业的龙头部门，全厂1 000 多名职工全靠市场部的10多个人拿订单吃饭。
。。。 。。。
职能制
Y企业
原有10个二级业务部门，在经营上采取“双 重经营”的模式。 即以公司层面的经营为主，以各业务部门的 经营参与为辅。 在双重经营模式下，公司和业务部门处于一 种暂时的集/分权平衡上。
南京某安全和环保工程公司（以下用“Y企业”代称）， 原有10个二级业务部门，在经营上采取“双重经营”的模 式，即以公司层面的经营为主，以各业务部门的经营参与为 辅。在双重经营模式下，公司和业务部门处于一种暂时的集 /分权平衡上，但是，随着业务部门在经营中的贡献逐渐增 大，公司层面的经营逐渐失去地位，业务部门和公司层面的 有关职能部门之间的管理冲突开始出现，到2003年，激化 程度已相当严重。此时，恰逢国家进一步要求企业改制，而 且Y企业又是国资退出的对象，于是Y企业没有继续演化为 “业务部门类公司管理”的强分权模式，而是直接对业务部 门进行改制，把业务部门分别改制为子公司。Y公司的10个 主要业务部门，经重组后，已经改为7个子公司了。与此同 时，总部赋予子公司独立经营、生产自主权，总部的相应功 能一次性弱化，相关部门得到撤并。
SWOT分析模型
优势
1.企业改制重组后提高 了公司的效率。 2.各子公司独立经营， 生产自主权，使公司市 场适应性和稳定性强， 充分发挥了各事业部人 员的积极性、主动性和 创造性。
Y企业
劣势
1.分权不利于高层管理 人员集中控制 ，指挥不 灵 2.子公司管理人员增多， 导致组织总成本上升。 3.各子公司独立性强， 考虑问题容易忽视整体 利益，易滋长本位主义。 各子公司协调难。
班级：财管301 小组成员：
郭琳，杨辉，郭璞，王杰，王益
目录
1
案例简介
2 组织结构分析
3 调整的原因及调整后的优劣
4
企业组织结构设计时应注意的问题
1.案例简介
⒈上海某化工生产企业（以下用“M企业”代称），是一个 年产值3.4亿元的企业，下面有5个“事业部”（实际上是以 车间为主体的小业务部）。1996年前，M企业有6个职能部 门和7个车间，其中市场部是企业的龙头部门，全厂1 000多 名职工全靠市场部的10多个人拿订单吃饭。随着市场竞争的 加剧，市场部的订单不能满足生产的需要，于是个别车间依 靠自己的力量，在市场上拉零活。渐渐地，统一的经营体制 被打破，车间逐渐成为经营性主体。但因为订单主要是由各 车间自己争取来的，总部也在生产及质量管理等方面逐渐失 去实际控制。在这种变化的过程中，总部相关部门和车间之 间经常发生管理冲突——本质上是集权与分权之间的冲突。 到1996年，M企业对业务部门进行了重组，并重新设计了组 织结构：将7个车间重组为5个独立的产品部门，并分别称为 事业部；取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应工 作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人事部 和财务部，并增设综合管理部，负责一般性的协调和统计工 作。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提 存15%。
4.企业组织结构设计时应注意的问题
1
1.组织结构设置好之后并不是一
2
成不变的，它还要与组织所处
的环境相适应。
2.组织结构的设计要考虑
到企业的发展战略。战略
决定结构，结构决定功能。
3
4
3.公司应采取合理的方式
配置和组织人、财、物等
资源。
4.根据公司的规模设置合
理的管理体系。
THANKS