波特五力模型-美国影视产业竞争力
竞争战略之父迈克尔·波特在教材中5个模型的总结五力模型一
竞争战略之父：迈克尔·波特在教材中5个模型的总结一、“五力”模型（一）五力分别是：（1）行业新进入者的威胁（Potential Entry of New Competitors）；（2）替代品的威胁（The threat of Substitutes Products）；（3）购买商的议价能力（Bargaining Power of Buyer）；（4）供应商的议价能力（Bargaining Power of Supplier ）；（5）同业竞争者的竞争强度。
（The intensity of rivalry Among Competing Firm）（二）五力模型的分析方法1.新进入者的威胁：2.供应商的议价能力：（1）供货商的威胁手段有两类，一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量。
3.购买商的议价能力：（1）购买商：要求降低产品价格，要求高质量的产品和更多的优质服务（2）在下列情况下，购买商的议价能力较强4.替代产品的威胁：（1）替代产品是指可由其它产业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。
（2）替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性：设置价格上限、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高其服务质量。
二、一般竞争战略（一）成本领先战略（三）集中化战略三、价值链模型迈克尔·波特把价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。
● 在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标。
● 价值可以用企业的总收入来衡量，也是企业销售其产品或服务的价格。
● 价值的概念要从消费者的角度来理解。
● 同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链；● 价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。
四、国家竞争优势——钻石模型二十世纪90年代由波特教授提出，用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。
波特五力
波特五力分析模型波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型波特五力分析模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的议价能力,购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：]1．供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers)供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
波特理论 五力模型
三种竞争战略简介
2. 差异化战略的适用条件：
有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视 为有价值的。 消费者对产品的需求是不同的。 奉行差异化战略的竞争对手不多。
差异领先战略的基本特征 ：
产品或服务具有独特的性能或者价值 高水平的顾客服务 杰出的产品质量 消费者有独享或者高档的感觉 具有迅速创新的能力
理优势，将所提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具 有独特性的东西，比如生产在性能上、质量上优于市场上现有水平的产 品或在销售上通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服 务，在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。
3
集中战略又称目标集聚战略：是指把经营战略的重点放在一个特定
的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服 务。成本领先和产品差别化战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势， 而集中战略选择产业内一种或一组细分市场，提供满足特定用户需求的 产品和服务，以寻求成本优势（成本集中）或差异化（差异化集中）。
波特一般竞争战略的不适应性
随着技术的变革和各行业竞争情况的变化——主要是 企业经营环境的不确定性的增加，波特竞争战略表现出一 定的不足。 在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时， 可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低 价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。 而在实践上，如果我们仔细观察当今成功企业的战略， 就能够发现有些是波特理论所不能解释的。
三种竞争战略简介
3.集中战略适用条件： 目标小市场足够大，可以盈利 小市场具有很好的成长潜力 小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞 争对手试图采取集中化战略 公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好的满足目标 市场的需求 市场特征： 购买者群体间在需求上存在差异 目标市场上没有对手采取同样的战略，或者本企业有 能力战胜采取同样战略的企业 目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强 度等方面具有相对的吸引力
波特五力模型-美国影视产业竞争力【范本模板】
基于波特钻石模型分析美国影视产业国际竞争力目录一、生产要素 (1)1。
1 基本生产要素 (1)1。
2 高等生产要素：高校、人才（以电影业为例) (1)二、需求要素（特别是国内市场需求) (2)三、相关产业的支持 (2)3.1. 规模经济效应 (2)3.1。
1. 影视业内部规模经济 (2)3。
1。
2.影视业外部规模经济23。
2.数字立体电影的进展 (2)3.3. 数字放映技术的进展 (3)3。
4.电影特效行业的进展 (3)3。
5. 相关电影旅游产业: (4)四、企业战略、结构及竞争 (4)4.1 经营状况竞争力分析（以电影产业为例） (4)4。
1.1. 电影产量 (4)4。
1.2。
电影院及银幕数44.1。
3。
票房及其他收入54。
2 美国电影的产业结构 (6)4.3 国际竞争力分析 (6)五、机遇 (6)六、政府作用 (7)参考文献 (8)一、生产要素1.1基本生产要素在美国整个制片、发行和营销过程中相对庞大的资金包装和应用一直是推动好莱坞产业结构发展的长远动力,具体表现如下:其一,政府、非文化部门、各财团的加入使得投资主体呈多样性；其二,美国公共电视台是没有什么广告收入的，大部分是靠政府拨款和大公司赞助。
但商业电视台的资金90％是靠广告收入的带有很强的赢利性.1.2高等生产要素：高校、人才(以电影业为例）美国很多高校设有电影专业,2011年排名前十位的有美国电影艺术学院、纽约大学、南加州大学、加州大学洛杉矶分校、哥伦比亚大学、佛罗里达州立大学、查普曼大学、加州艺术学院、玛丽蒙特大学、威斯康星麦迪逊大学。
美国大学电影相关专业与职业发展方向：电影制作:导演，编剧，制片人，摄影师,剪辑师；娱乐管理:发行商经理，公共关系主管，制片人,经纪人；设计专业：艺术指导，场景设计人员,道具;写作专业:编剧，剧本校正，制片人；插画专业：分镜头剧本,艺术概念插图，布景;数字特效：后期特效,动画,剪辑；数字媒体:字幕特效，Blu-ray DVD制作，网页媒体制作；交互设计：游戏制作，网页制作，Blu—ray DVD交互设计。
波特的五力竞争模型的主要内容
波特的五力竞争模型的主要内容The five forces model, developed by Michael Porter, is a framework used to analyze the competitive forces within an industry. 这五力模型被认为是一种用来分析行业内竞争力的框架。
It helps companies understand the attractiveness of an industry and make strategic decisions accordingly. 它帮助公司了解行业的吸引力，并相应地制定战略决策。
The five forces include the bargaining power of buyers, the bargaining power of suppliers, the threat of new entrants, the threat of substitute products or services, and the intensity of competitive rivalry. 这五大力量包括买家的议价能力、供应商的议价能力、新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁以及竞争激烈程度。
Each of these forces plays a crucial role in determining the overall competitiveness of an industry. 这些力量每一个在决定行业整体竞争力方面都起着至关重要的作用。
The bargaining power of buyers is one of the key components of the five forces model. 买家的议价能力是五力模型的关键组成部分之一。
It refers to the ability of customers to negotiate prices and terms with companies. 它指的是顾客与公司协商价格和条款的能力。
用波特五力竞争模型来分析一个企业在一个行业中的现状和前景
用波特五力竞争模型来分析一个企业在一个行业中的现状和前景波特五力模型分析法波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出,用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商讨价还价能力,购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争如下图所示：影响产业竞争的五种力量五力分析潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业,也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业,潜在进入者会带来新的生产能力,并要求取得一定的市场份额现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度五力分析供货商的议价能力：供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段,向产业链的下游企业施加压力,以此来榨取尽可能多的产业利润买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格,要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价,使得产业内的企业相互竞争残杀,导致产业利润下降替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品家具行业的五力竞争分析一、行业内部现有的竞争状况从产业发展周期来看,伴随着中国家具行业十几年来的高速发展,目前家具行业已经处于成长期的初期,其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局,具备了一定的规模,但是整体水平还是比较低下,企业规模普遍较小,产业格局尚不稳定,家具生产处于较大范围的调整当中,可是行业的发展速度比较迅速,还有着巨大的发展空间从产业市场结构来看,中国家具生产企业普遍为中小型企业,市场集中度很低,大型家具生产企业为数不多家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少,中低档产品多；设计开发能力普遍较弱,营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高目前,成本优势,在国际市场还具有一定的竞争优势回答时间：2010-3-21 08:57 | 检举向TA求助回答者：高级创业指导师 | 七级采纳率：19% 擅长领域：企业管理参加的活动：暂时没有参加的活动相关内容2010-12-18 如何对药用眼部护理用波特五力模型分析2010-9-23 波特五力模型分析国内汽配生产行业的竞争结构2010-7-15 用波特五力模型分析诺基亚 21 2010-6-17 波特五力模型分析国内c2c行业 8 2009-12-3 BMW波特五力模型分析文章查看同主题问题：波特五力五力模型阿弟等待您来回答del0回答毕业论文电子版的格式.del0回答喜欢一个人是不是要勇敢的去表白？不管成功或失败。
波特五种竞争力量结构
波特五力竞争模型产业的边界界定之后，经理们下一步的工作是分析产业环境中的竞争力量，找出机会与威胁，制定战略应对竞争。
然而，在争夺市场份额的竞争中，竞争不仅仅在竞争对手之间表现出来，有时甚至根植于经济基础之中。
在特定的产业中，比竞争者自身更强大的竞争力量有很多，客户、供应商、潜在加入者以及替代品都是竞争力量。
根据具体产业的不同，它们可以起到主导作用或者发挥着重大的影响。
哈佛大学教授迈克·波特认为，一个产业的竞争善由五种力量决定：进入威胁、替代威胁、客户议价能力、供应商议价能力、现有竞争对手，如图3——2所示。
这五种力量共同决定一个产业的竞争强度和最终利润率，竞争激烈的产业，如计算机、白色家电等，没有公司能能过投资于这此产业赚取超额回报；在竞争相对缓和的产业，如房地产、电信、石油化工等，则存在赚取很高回报的空间。
在波特的分析框架中，竞争力量强被视为威胁，在为它挤压利润；而竞争力量弱则被视为机会，因为公司可能获取得更多的盈利。
五种竞争力量的强弱可能会随着时间和产业状况的变化而变化。
管理者的任务是认清五种竞争力量的变化如何带来新机会和威胁，并在产业中寻找一个合适的位置，使公司有够更好的保护自己，对抗这此力量或者对这些因素施加影响。
此外，一家企业有可能能过自己的战略，摆脱这些力量的干扰使公司转变成为自己的优势。
因此，为了制定应对竞争局面的战略，摆脱这此力量的干扰使公司获得发展，公司必须弄清楚这此力量在自己的产业中是如何起作用的，以及在具体的环境中又是如何影响公司的。
表3-2列出了对五种力量进行彻底分析时需要询问和思考的一些重要问题。
下面我们将详细介绍这些力量是如何起作用的，提供解决的办法，并尽可能利用这些力量带来的机会。
（一）潜在的进入威胁潜在的威胁对手是当前不在产业内但是有能力进入本产业的公司。
例如，有线电视企 进入壁垒 竞争因素供应商能力的影响因素购买者能力的影响因素替代品的威胁购买者的议价能力 供应商的议价能力 行业竞争者 竞争强度 规模经济 产品差异品牌识别转化成本 资本需求分销渠道绝对成本优势 政府政策、技术专利预期的报复行业增长 固定成本/附加值 间歇性的生产能力过剩 产品差异性 品牌识别 转化成本 信息复杂性 竞争对手的多样性 退出壁垒 投入的差别 供应商和企业的转换成本 替代品的出现供应商的集中度供货量对供应商的重要程度 与总体采购相关的成本 投入对成本或差异性的影响前向一体化和后向一体化威胁 议价杠杆 价格敏感性 购买者集中度 替代产品购买者的利润 产品差异性转换成本 品牌识别信息获取能力 购买量后向一体化能力价格/采购能力对质量/绩效的影响决策者的动机 潜在进入者 供应商 购买者 替代品 替代品相对的性价比 转换成本 购买者对替代品的倾向 潜在进入者的威胁 图3-2产业竞争的五力模型表3-2 五种力量的应用分析对象要问的问题思考这些问题顾客我对顾客有多重要？顾客对我又有多重要？品牌认同我的顾客有多少种可供选择的产品？转化成本我的顾客要求我做出价格让步吗？产品差异我能从与顾客合作中获取利润质量/性能的影响后向一体化的可能性顾客、供应商的集中度供应商我们该和这家供应商建立联盟吗？供应商的集中度除了这家供应商外我还有别的选择吗？供应商之间的差异除了我之外这家供应商还有别的选择吗？前向一体化的威胁这家供应商是我获取成功的关键吗？能替代供应商的可获得性它所提供的商品或服务是我成功的关键吗？前向一体化的可能性这家供应商能够以商的供应价格把成本转嫁给我吗？供应商对成本或差异化的影响成本或差异化对供应商的影响供应商或同行的转换成本产业中与整体购买相关的成本潜在的进入者谁最有可能想进入这个市场？为什么？转换成本当一个新进入者进入时我怎样对付它？政府政策如何阻止新的竞争者进入这个产业？规模经济我作为守成者的优势相对于新进入者如何？预期的报复作为守成者，我具有哪些优势是新进入者必须战胜的？资金需求在新的竞争者进入市场之前我如何转移铁注意力来对付它？进入分销渠道特有的学习曲替代品如果没有替代品，那么顾客是如何通过现有产品或服务来顾客对替代品的倾向满足其需求的？说服顾客接受一种不同的方式来购买产品有什么困难？顾客价值尺度的数量有更便宜的或更好的替代品吗？是不是正有人试图开发一种完全不同的产品来满足客户的替代品的性价比需求？产业之外的哪家企业可能会抢占我的顾客？竞争对手我最强的竞争对手是谁？退出障碍我如何和这些强大的竞争者较量？品牌认同有没有办法能降低市场的竞争成度？产业成长竞争对手所拥有的市场影响力的源泉在哪？转换成本什么因素最可能加剧或削弱产业内的竞争？产品差异竞争对手之间是相互攻击，还是有别的竞争方式？竞争者的集中度和平衡近来成为传统的电话企业的竞争对手，新的数字技术令有线电视企业可以通过传送电视信号的线路提供电话服务。
爱奇艺行业竞争环境分析——基于波特“五力”模型
爱奇艺行业竞争环境分析——基于波特“五力”模型摘要:文章通过迈克尔·波特的五力竞争模型对爱奇艺所处的竞争环境进行分析,发现其所面临的消费者的议价能力较强,供应商的议价能力较强,行业内竞争力量较强,替代品的威胁较弱以及潜在行业进入者的威胁较弱。
若是要在当前的竞争环境中持续发展,爱奇艺还需要把握用户诉求,生产优质内容;进行资源整合与集中;延伸产业链,拓展娱乐业务。
关键词:爱奇艺竞争环境波特“五力”模型经营管理爱奇艺是百度在2010年1月6日以“奇艺”为名投资组建的独立视频公司,品牌主张为“悦享品质”。
爱奇艺在成立伊始便意识到用户体验是促进视频网站发展的重要因素,因此一直都致力于打造正版高清视频播放平台。
2013年5月7日与PPS合并后,爱奇艺实现了视频资源的深度整合、平台的拓展以及内容分发技术的提升,优化了用户体验。
2018年3月29日,爱奇艺在美国纳斯达克挂牌上市,让爱奇艺在融资方面又有了新的渠道,资金的支持能够让其在优化内容、提升技术以及宣传营销方面获得更多的动力。
之所以选择爱奇艺这个视频网站作为透视整个网络视频行业竞争状况的放大镜,是基于其在近几年的发展速度上较为迅速,成功成为了国内主流的视频网站的状况,通过考察爱奇艺具体的经营管理状况能够了解网络视频行业的竞争环境。
波特“五力”模型介绍波特“五力”模型是由美国哈佛商学院的著名教授迈克尔·波特(MichaelE.Porter)于20世纪80年代在《竞争战略》一书中提出的,旨在为企业提供分析市场上竞争力量的综合框架,从而帮助企业对产业进行总体分析,预测产业未来的演变,理解竞争对手以及自身地位,并根据具体企业情况将这种分析转化为竞争战略。
①迈克尔·波特认为,企业的经营管理成效在一定程度上取决于该企业所处行业的竞争状况,而竞争状况取决于市场上的五种竞争力量,分别是消费者的议价能力、供应商的议价能力、行业内部企业之间的竞争力量、替代品的威胁以及潜在行业进入者的威胁。
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基于波特钻石模型分析美国影视产业国际竞争力目录一、生产要素 (1)1.1 基本生产要素 (1)1.2 高等生产要素：高校、人才（以电影业为例） (1)二、需求要素（特别是国内市场需求） (2)三、相关产业的支持 (2)3.1. 规模经济效应 (2)3.1.1. 影视业内部规模经济 (2)3.1.2. 影视业外部规模经济 (2)3.2.数字立体电影的进展 (2)3.3. 数字放映技术的进展 (3)3.4.电影特效行业的进展 (3)3.5. 相关电影旅游产业： (4)四、企业战略、结构及竞争 (4)4.1 经营状况竞争力分析（以电影产业为例） (4)4.1.1. 电影产量 (4)4.1.2. 电影院及银幕数 (4)4.1.3. 票房及其他收入 (5)4.2 美国电影的产业结构 (6)4.3 国际竞争力分析 (6)五、机遇 (6)六、政府作用 (7)参考文献 (8)一、生产要素1.1基本生产要素在美国整个制片、发行和营销过程中相对庞大的资金包装和应用一直是推动好莱坞产业结构发展的长远动力，具体表现如下：其一，政府、非文化部门、各财团的加入使得投资主体呈多样性；其二，美国公共电视台是没有什么广告收入的，大部分是靠政府拨款和大公司赞助。
但商业电视台的资金90%是靠广告收入的带有很强的赢利性。
1.2高等生产要素：高校、人才（以电影业为例）美国很多高校设有电影专业，2011年排名前十位的有美国电影艺术学院、纽约大学、南加州大学、加州大学洛杉矶分校、哥伦比亚大学、佛罗里达州立大学、查普曼大学、加州艺术学院、玛丽蒙特大学、威斯康星麦迪逊大学。
美国大学电影相关专业与职业发展方向：电影制作：导演，编剧，制片人，摄影师，剪辑师；娱乐管理：发行商经理，公共关系主管，制片人，经纪人；设计专业：艺术指导，场景设计人员，道具；写作专业：编剧，剧本校正，制片人；插画专业：分镜头剧本，艺术概念插图，布景；数字特效：后期特效，动画，剪辑；数字媒体：字幕特效，Blu-ray DVD制作，网页媒体制作；交互设计：游戏制作，网页制作，Blu-ray DVD交互设计。
美国拥有全世界最多的艺术学院，不过这个差距并不是很大，事实上法国，德国，英国以及澳大利亚，加拿大的电影学校也不在少数。
可是非常值得一提的是美国的电影学校提供更广泛的课程设置，全面的写作，创作训练，结合实际的制作项目以及强大资源的实习。
事实上美国有着低于全世界平均水平的“非科班”电影人士，这也就是我们熟悉的“独立电影”Independent film的发展必然结果。
目前来看，美国最丰富的电影教育在本科，因为不光培训学生的实践能力，同时还能学到很多艺术史，文学，人文和设计方面的课程。
当然MFA教育也成为无数中华学子追随的一个新鲜的产物。
事实上美国很多杰出的电影人，昆丁塔伦蒂诺，保罗安德森，罗伯特罗德里格斯，大卫芬奇都没有专业的电影学院受教育背景，但是他们依然在电影圈有举足轻重的地位。
所以是否要花费一年数十万的资金投资自己的职业教育还要根据个人的情况来判断。
无需置疑，好的电影学院提供的不仅仅是教育，更多的是思维上的拓展和人际交流资源，以及未来可能的职业就业道路。
美国著名的导演有詹姆斯·卡梅伦，史蒂文·斯皮尔伯格，斯坦利·库布里克，科恩兄弟等。
著名演员有金·凯瑞、强尼·德普、安吉丽娜·朱莉、莱昂纳多·迪卡普里奥、汤姆·汉克斯、布拉德·皮特、安吉丽娜朱莉、安妮·海瑟薇、朱莉亚·罗伯茨、凯特·温斯莱特等等，浩如繁星，不可计数。
二、需求要素（特别是国内市场需求）市场规模巨大，美国2011年电视户1.147亿户；经济发达，美国2010年人均GDP为40584美元。
美国受众多而富，而且愿意投资消费影视内容；市场成熟，美国有着发达而成熟的电影、电视市场，一级、二级、三级等窗口化的市场为电影、电视制作业提供了足够的收入来源。
同时，也使制作业能够投入更大的资金，比如使用一流明星、特技等等，而大制作又带来了多受众和强品牌。
虽然美国电视观众仅为全球的5%在电视节目的花费却占世界的1/3同时美国也是世界上最大的电影和声像市场.美国电影市场是世界第三大电影市场法国的6.8倍美国声像市场是世界第三大声像市场英国的11.5倍。
可见决定一个市场需求的最重要的因素不是人口的多少更重要的是购买力。
三、相关产业的支持3.1.规模经济效应3.1.1.影视业内部规模经济美国的影视业充分利用其内部规模经济条件，现已形成寡头垄断的局面。
如米高梅、华纳兄弟等 8家电影公司基本上控制了美国电影的制作、发行、放映，使美国电影市场呈现一种高度垂直整合的局面。
这种垂直链条的形成，有利于影视集团内部充分利用其设备与资源。
投入大量资金发挥其内部规模经济的优势。
3.1.2.影视业外部规模经济外部规模经济产生于行业内部常常由于产业的集群化形成“集群效应”。
好莱坞是非常典型的外部规模经济，各类人才的汇集为好莱坞提供了一个灵活、经济的人才市场，加上基础设施和配套服务的共享，使得好莱坞的外部规模经济成为可能。
整个好莱坞如同一个生产车间，各个环节流水线运作，使得电影制作成本大为降低，还能产生名牌效应，这成为美国电影能流通到世界各地的主要原因。
3.2.数字立体电影的进展2003年4月,北美IMAX3D影院上映了詹姆斯·卡梅隆的长达1小时的立体电影《深渊幽灵》(GhostsoftheAbyss)。
该片是用两台索尼高清摄像机组成的立体摄影系统拍摄而成的,后期制作时转成IMAX3D格式。
2005年8月,美国德州仪器公司在BIRTV上介绍了其基于DLP技术的单机立体数字放映技术,并演示了《深渊幽灵》等立体电影的片段。
成立于2001年的RealD公司现已发展成为最主要的数字立体电影技术提供商。
每套放映系统的售价为25万美元。
与过去的3D系统不同,RealD系统只需使用一台放映机,而且观众反映,佩戴很轻的塑料立体镜观看电影不会造成头痛。
第一部以RealD形式发行的立体电影《四眼小鸡》(迪斯尼出品),在去年秋天的开幕式上每个影厅的毛收入达到215万美元,是标准影厅毛收入的两倍多。
Rave电影院线于2006年3月宣布将在全美国再装备20个RealD数字立体影院,这样,RealD数字影院的数量将达到124个。
其中绝大部分分布在美国,其余分布在加拿大、墨西哥、日本、澳大利亚、英国和德国等6个国家。
有关数字立体电影技术的另一项重大进展是2D转3D技术的开发成功。
2005年3月,美国IMAX公司宣布了自己全新开发的2D电影转换成3D立体电影的新技术。
IMAX公司利用《超人归来》的电影胶片成功制作并演示了IMAX3D。
《超人归来》由2D转换为IMAX3D电影标志着立体电影技术取得了重要突破。
IMAX预计,转换一部传统2D的35毫米电影到IMAX3D的费用是500万到800万美元,大约需要6周到10周的时间。
3.3.数字放映技术的进展如今,数字电影系统选择的放映机是基于美国德州仪器公司(TI)生产的m25DLPCinemaTM光引擎的。
这种“2K”的放映机能够产生2048×1024像素阵列的影像,其色域和反差足以达到胶片电影放映机的水平。
在好莱坞用数字方式和胶片方式并排放映ASC/DCI的“标准评价素材”的结果表明,大多数“金眼”认为,如今的数字放映技术能够相当出色地模拟出胶片电影的效果。
在各种数字放映技术中,美国德州仪器公司的DLP技术独占鳌头。
该公司在美国电影行业最大的年会2006ShoWest上宣布:巴可(Barco)、科视(Christie)和NEC制造的DLPCinema○R数字电影放映机在全世界的配置数量已经达到了1195台,分布在全世界30个国家。
另外,发行的数字电影已有300部。
由于技术标准的进展、商业模式的出现以及美国五大电影制片厂对提供节目内容的允诺,数字影院在2006年得到了快速的发展。
自2005年3月以来,DLPCinema放映机配置数量已增长了300%。
虽然电影行业将焦点放在了高效适时的配置上,然而TI公司通过与杜比、多来咪、环球数码创意、柯达、NEC和QuVIs等服务器制造商以及广大客户的紧密合作,继续将焦点放在系统的顺应性、以及确保将来的顺应性上。
3.4.电影特效行业的进展工业光魔公司（全称：Industrial Light and Magic，简称：ILM），由著名导演乔治·卢卡斯于1975年创立，并为第一部《星球大战》（Star Wars）影片提供视觉特效以来，工业光魔公司就已成为电影魔术的代名词。
事实上，在历史上票房最高的十部影片中，有八部使用了工业光魔公司制作的视效。
工业光魔公司获得了多达28项奥斯卡奖：其中14项是最佳视效奖，另外14项则是技术成就奖。
在过去30多年时间里，工业光魔公司开创了许多突破性的电影特效和制作流程。
3.5.相关电影旅游产业：美国环球影城(又称为环球片场)〈Universal Studio, Hollywood〉是世界上最大的电影、电视制片厂及以电影题材为主的主题公园，影城位于世界著名的电影圣地好莱坞〈Hollywood〉附近的 Universal City，是位于洛杉矶市附近的几个著名观光点之一。
好莱坞（Hollywood），是全球最著名的影视娱乐和旅游热门地点，位于美国加利福尼亚州洛杉矶市市区西北郊。
现“好莱坞”一词往往直接用来指美国加州南部的电影工业。
好莱坞市位于加利福尼亚州西南部的美国第二大城市洛杉矶市的西北部，是世界著名的电影城市。
由世界上第二大传媒娱乐企业华特迪士尼公司（The Walt Disney Company）所创立与营运的迪斯尼主题乐园，离洛杉矶市中心大约有20分钟的车程（高速公路）。
到今天，除了加州洛杉矶迪斯尼乐园外，还建造了奥兰多迪士尼乐园、巴黎迪士尼乐园等主题公园。
四、企业战略、结构及竞争4.1经营状况竞争力分析（以电影产业为例）4.1.1.电影产量美国的影视产业发达，其电影产量仅占全球的6%，但其国际市场占有率却高达80%4.1.2.电影院及银幕数2010年在美国有超过39,500屏幕，其中大部分（79％）影院有5个或更多的屏幕。
2010年，美国的数字银幕数量增加了一倍以上，占美国屏幕的40％。
其中最大的增长是在数字3D屏幕–在2010年增加了超过4500个数字3D屏幕中，目前美国50％的屏幕都是数字屏幕。
数字3D在美国以外地区的发展也越来越显著。
表二：2006-2010美国电影银幕数组成情况单位：座2006 2007 2008 2009 20101-4块银幕影9888 9804 9091 8673 8345院5+块银幕影28527 29170 29743 30560 31202院总计38415 38974 38834 39233 39547资料来源：美国电影协会（MPAA）官网表三：美国电影银幕种类：4.1.3.票房表四：近年来美国电影业数据2006 2007 2008 2009 2010 总发行电影数量594 609 634 555 560总票房（亿美元）255 263 277 294 318国内票房（亿美元）92 96 96 106 106海外票房（亿美元）163 166 181 188 2123D电影发行数量8 6 8 20 25大制片厂发行电影数量124 107 108 111 104大制片厂附属公司发行数量80 82 60 47 374.2美国电影的产业结构美国电影产业由两部分组成：主流6家大公司和众多的独立制作商。