华为战略薪酬管理及案例分析
华为薪酬管理体系共10篇.doc
★华为薪酬管理体系_共10篇范文一：华为的薪酬管理体系华为的薪酬管理体系是薪酬,也是心愁，白了HR的少年头。
开春三月正是许多为即将进入一个新的财年度精心制定薪酬策略的时候.同行业的薪酬行情如何?整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题?考虑到这些问题,对于本的薪酬战略又应该如何制定呢?这一些不仅仅是领导者在关注的问题，同样更是站在第一线的HR们需要身体力行的任务。
岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来?就这些问题,我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。
华为是如何做到这一点的呢?曾经担任华为集团副总裁、人力**总监的张建国先生则从一个体系的构建上作出了具体的剖析。
“薪酬”对每一个人来说,都是一个非常关心的话题,但是，作为HR来说，制定这样的一个体系首先要着眼于企业的战略。
张建国认为,薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率,一个是价值。
从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平,可持续。
从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对的归属意识,起着战略性的意义。
“HＲ要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪酬架构，并在这个基础上对企业内部**类人员进行价值排序，并衡量**自的价值。
”那么,对于今天面临着人心涣散或者石膏流失率的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢?在南国花园会所里，已经是益华时代管理咨询总经理的张建国先生提出了这样的一个案例：“就拿我做的一个德案例来说吧，根据了解，这个的员工月收入都普遍比较低，但是每每到了年底,就有可能莫名其妙地得到一大笔。
从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的,可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨,甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇,纷纷离开，另谋高就。
华为公司的薪酬激励方案---一个成功的案例研究
华为公司的薪酬激励方案---一个成功的案例研究摘要：本论文旨在对华为公司的薪酬激励方案进行深入研究和分析。
通过对华为公司薪酬激励方案的调查和评估，我们将探讨其对员工士气、绩效和公司发展的影响。
通过对华为公司薪酬激励方案的全面研究，为其他公司提供借鉴和启示，帮助它们制定有效的薪酬激励策略，从而提高员工士气、推动绩效提升，促进公司发展。
通过对不同公司薪酬激励实践的对比分析，可以帮助企业更好地了解薪酬激励对员工行为和绩效的影响，为其制定更适合自身情况的薪酬激励方案。
关键词：华为公司，薪酬激励，员工士气，员工绩效，公司发展第一章：华为公司概述1.1 公司背景华为公司成立于1987年，总部位于中国深圳，是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商。
公司创始人任正非先生致力于将华为打造成为全球领先的高科技企业。
华为在过去几十年中迅速发展壮大，成为全球范围内最重要的ICT公司之一。
公司在全球超过170个国家和地区设有分支机构，拥有大约19万名员工。
1.2 公司文化和价值观华为公司一直注重塑造一种独特的企业文化和价值观，以推动公司的长期发展和员工的个人成长。
公司的核心价值观包括客户至上、团队合作、持续创新、诚信和奉献。
这些价值观贯穿于华为的各个方面，激励员工为实现公司的使命和愿景而努力工作。
华为公司强调团队合作和共享，鼓励员工之间的密切合作和知识共享。
公司鼓励员工跨职能和跨地域的合作，以实现更大的成果。
此外，公司倡导持续创新和追求卓越，鼓励员工提出新的想法和解决方案，以推动行业的发展。
1.3 公司业绩和发展华为公司在过去几十年中取得了显著的业绩和发展。
公司在全球范围内积极参与ICT行业的竞争，并取得了一系列重要的成就。
华为通过持续的研发和创新，推出了许多领先的技术和产品。
公司在通信网络、智能手机、云计算、物联网和人工智能等领域具有强大的技术实力和市场影响力。
华为的产品和解决方案广泛应用于电信运营商、企业客户和消费者市场，为各行各业提供了高质量的通信和信息技术支持。
公司战略案例(3篇)
第1篇一、背景介绍华为技术有限公司，成立于1987年，是中国领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商。
自成立以来，华为一直致力于为全球客户提供优质的ICT产品和服务，包括通信网络、IT、智能终端和云服务等领域。
随着全球信息化进程的加速，华为逐步意识到全球化布局的重要性，并开始实施一系列战略举措以拓展国际市场。
二、战略目标华为的全球化战略目标是成为全球领先的ICT解决方案提供商，具体包括：1. 提升品牌影响力，使华为成为全球知名品牌。
2. 拓展国际市场份额，实现收入持续增长。
3. 建立全球化的研发体系，提升创新能力。
4. 培养国际化人才，提高企业竞争力。
三、战略举措1. 市场多元化华为通过实施市场多元化战略，积极拓展全球市场。
具体措施如下：（1）进入新兴市场：华为针对新兴市场的特点，提供定制化的解决方案，满足当地客户的需求。
例如，在非洲市场，华为针对当地网络覆盖不足的问题，推出低成本、高性能的网络解决方案。
（2）拓展发达国家市场：华为通过加大研发投入，提升产品品质，逐步进入发达国家市场。
例如，华为在全球范围内开展市场营销活动，提高品牌知名度。
（3）深化与合作伙伴关系：华为与全球范围内的运营商、设备制造商、软件开发商等建立战略合作关系，共同开拓市场。
2. 产品创新华为高度重视产品创新，通过以下措施提升产品竞争力：（1）加大研发投入：华为每年将销售收入的10%以上投入研发，持续提升技术创新能力。
（2）引进国际化人才：华为在全球范围内招聘优秀人才，引进国际先进技术和管理经验。
（3）构建全球化研发体系：华为在全球设立了多个研发中心，形成全球化研发体系，缩短产品研发周期。
3. 品牌建设华为通过以下措施提升品牌影响力：（1）参加国际展会：华为积极参加国际展会，展示企业实力和产品创新。
（2）赞助国际体育赛事：华为赞助国际体育赛事，提升品牌知名度和美誉度。
（3）开展公益慈善活动：华为关注社会责任，积极参与公益慈善活动，树立良好的企业形象。
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
【推荐下载】华为的宽带薪酬案例分析
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如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往 都在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配 完成后，根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度，再决定相应的薪 酬调整。 易岗易薪，关注职级和绩效 如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。 易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另外一种是降级。晋升的情况， 如果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也 可以提升，主要看他的绩效表现;如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以 调整到新职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的 绩效表现。降级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定 调整后的工资，如果降级前工资高于降级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对 应的职级工资上限或者以下。 好了，这篇华为的宽带薪酬案例就给大家介绍到这里了。希望大家继续关注我们的 网站！ tips:感谢大家的阅读，本文由我司收集整编。仅供参阅！
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Hale Waihona Puke [键入文字]华为的宽带薪酬案例分析
下面一篇介绍华为的宽带薪酬案例，企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制， 而华为在效率优先，兼顾公平，可持续发展的价值分配基本原则下，强调全面回报的 价值分配理念。 华为的宽带薪酬案例分析 企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制，而华为在效率优先，兼顾公平，可持续 发展的价值分配基本原则下，强调全面回报的价值分配理念。 工资分配，实行基于能力的职能工资制 在华为，员工实际工资的确定基于职位责任、实际贡献和实现持续贡献的任职能 力。 华为的工资实行的是宽带薪酬制：每一个岗位都有它的职级，每一个职级都有对应 的薪酬区间，同一职级的岗位不论属于哪个部门，在公司的贡献与回报大致一致;员工 在同一岗位上持续地工作，只要工作绩效持续改进，就可以在这个岗位上逐渐地加工 资，直至达到薪酬区间的上限。 职位与薪酬管理的 16 字方针 华为职位与薪酬管理的具体过程，可以用 16 字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗 匹配、易岗易薪。 对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部 的可支付能力和公平性。 以岗定级，建立职位和职级的关系 以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个 职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的 评估和对任职者个人的评估。
华为案例-目标管理与绩效管理
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
绩效 管理 循环
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
绩效管理系统 大流程图
建议的绩效考评 小流程图
设立目标
打分及绩效面谈
个人发展
技能评估
绩效管理
不做- 好+ = 不做了- （坐享其成）
不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁）
做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve
不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）
做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励）
02
01
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人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况
黑熊想:
黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。
棕熊想：
目标管理与绩效考核 —回报率最高的投资
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茫 盲 忙
内容介绍—做正确的事；正确地做事
绩效结 果统计 分析与 运用
总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？
ห้องสมุดไป่ตู้
引入绩效考核之前的思考一： 没有考核是不能的， 但是考核不是万能的
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
未来收入预期不明确
高度
速度
【标杆学习】华为十六字方针解析：以岗定级-以级定薪-人岗匹配、易岗易薪
缺乏相应的 人才支撑
核心人才流失 严重
内部缺乏相应的 人才培训制度
责权利不明晰 经常互相推诿
案例分析：链股围绕十六字方针，为公司量身定制解决方案
薪酬体系优化
中高管调研、 专家诊断
岗位说明书
岗位价值评估
任职资格和晋升机制
以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
以岗定级：对公司所有岗位进行序列划分
管理序列
生产工艺初级工艺设计工程 师
初级国际商务师)
以岗定级：形成能够体现的职级体系
以级定薪：设计与级别相联的薪资结构
岗位等级
薪酬曲线
浮动幅度
50 51 52 53
54 55
5,000
10,000
薪酬15,000
以级定薪：市场竞争力分析
市场75分位线公司 A回归线 市场中点值
公司 B回归线市场25分位线
技术序列
营销序列
专业序列
基础序列
管理序列职等
技术序列职等
营销序列职等
专业序列职等
基础序列职等
9
总经理
M5总经理
8
高级管理岗（副总）
首席工程 师
M4-3（副总-3）
T5-6（首席工程师-6）
M4-2（副总-2）
T5-5（首席工程师-5）
M4-1（副总-1）
T5-4（首席工程师-4）
7
中高级管理 岗（高级总监）
M1-2（经理-2）
T3-2（高级工程师-2）
S3-3（高级主办-3）
P3-3（高级主办-3）
M1-1（经理-1）
T3-1（高级工程师-1）
S3-2（高级主办-2）
P3-2（高级主办-2）
华为战略薪酬管理及案例分析
试用期7－8折 3个月转正可加500－1000，
转正不涨工资，
每个月800－1000补助，
每天吃饭补助15元，高温补助 3元（总计500RMB/月）
15％养老基金
15％养老基金
四.员工的贡献：
华为给员工的报酬是以其贡献 的大小和任职能力为依据，不会为 员工的学历、工龄和职称及内部 “公关”做得好支付任何报酬。认 知不能作为任职的要素，必须要看 态度、要看贡献、要看潜力。职位 晋升原则，一是要认同华为的核心 价值观，二是具有自我批判的能力。
研发与开发投入
453亿元 40亿元 60多亿元
华为人力资源：
公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人 的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，激励 人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人 才倒三角结构，公司70%左右的员工是博士、硕士、高级 工程师，90%以上的人员具有大学学历。
将员工视为被管理者，被排斥于 薪酬体系的设计过程之外，被动 地接受组织的薪酬安排。
动态性 强调动态管理
缺乏动态管理
战略性薪酬体系作为一种能够有效辅助企业经营战略实施的重要工具，
必须遵循以下原则:
战
略
a.战略导向原则
性
薪
酬
f. 分享原则
b. 经济性原则
体
系 的 设
战略性 薪酬体系
计
原
则
e. 公平原则
华为的薪酬战略观念:
1、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部 竞争性的辩证统一； 2、在具体的职位评估上的完善分级，即：
第一，明确公司价值导向， 第二，确定职位评估原则， 第三，确定职位评估方法， 第四，评估职位等级。
华为的薪酬战略指导方针:
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华为战略性薪酬管理建议: 1.改善薪酬结构：
华为战略性薪酬管理建议: 2.应重视薪酬的风险管理：
华为战略性薪酬管理建议: 3.加强实施全面薪酬战略：
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百年大计质量先、安全生产记心间。20.10.620.10.6Tuesday, October 06, 2020
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优质建设，以质为根。08:44:4208:44:4208:4410/6/2020 8:44:42 AM
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提高安全意识，倡导安全文化。2020年10月6日星期 二8时44分42秒08:44:426 October 2020
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抓基础从小处着眼，防隐患从小处着 手。上 午8时44分42秒 上午8时44分08:44:4220.10.6
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品质最重要，每个环节要做到。20.10.620.10.608:4408:44:4208:44:42Oct- 20
华为薪酬基本构成：
华为薪酬基本构成：
华 为 的 战 略 性 薪 酬 分 析:
一. 薪酬目标:
五. 薪酬成本有效性:
二. 内部公平性
四. 员工的贡献
三. 外部竞争性
一.薪酬目标:
三.外部竞争性：
四.员工的贡献：
华为战略性薪酬管理总结和建议：
华为战略性薪酬管理优势：
华为战略性薪酬管理不足：
d. 激励原则
战略性薪酬管理的作用
华为简介：
华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案 供应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和 解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国 的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研 发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数 年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了100多个分支机 构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。
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效率生产，安全第一。20.10.608:44:4208:44Oct-206- Oct-20
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只有防微杜渐，才能防患未然。08:44:4208:44:4208:44Tues day, October 06, 2020
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要有好的灌溉，才有好的成果。20.10.620.10.608:44:4208:44:42October 6, 2020
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以严格管理为荣，以姑息迁就为耻。2020年10月6日 星期二 8时44分42秒 Tuesday, October 06, 2020
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加强安全教育，确保安全生产。20.10.62020年10月6日星期 二8时44分42秒20.10.6
谢谢大家！
华为公司战略薪酬管理 （案例分析）
战略性薪酬管理的内涵
表：战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别：
战略性薪酬体系的设计原则：
战略性薪酬体系作为一种能够有效辅助企业经营战略实施的重要工具， 必须遵循以下原则:
a.战略导向原则
f. 分享原则
Байду номын сангаас
战略性 薪酬体系
b. 经济性原则
e. 公平原则
c. 体现员工价值原则
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只要精神不滑坡，办法总比困难多。2020年10月6日 上午8时44分20.10.620.10.6
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时时讲质量，树立生命观。2020年10月6日星 期二上 午8时44分42秒08:44:4220.10.6
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违章是事故的前奏曲，事故是幸福的 休止符 。2020年10月 上午8时 44分20.10.608:44October 6, 2020
目前华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以 及28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
华为简介：
愿景： 丰富人们的沟通和生活
使 命： 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，
持续为客户创造最大价值。 2005年经营状况：
华为的薪酬战略指导方针:
薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开