国企改制的模式及利弊分析
国有企业改制的国有资本与社会资本合作
国有企业改制的国有资本与社会资本合作国有企业改制是指将原本由国家所有和经营的企业，通过股权划转、引进社会资本等方式，引入社会资本参与企业的经营管理，促使企业从传统的行政管理模式转变为现代化的公司治理模式。
这种改制方式旨在提高国有企业的经营效率和竞争能力，同时实现国家资本优势与社会资本活力的融合。
国有企业改制采取国有资本与社会资本合作是一种常见的方式，其具有以下优势和挑战。
一、优势1. 资本注入：国有企业改制中，通过引入社会资本，可以增加企业的资本实力，为企业的发展提供资金支持。
社会资本的参与可以有效缓解国有企业自身资金短缺的问题，加速企业的产业结构调整和技术改造，提高企业的竞争力和财务状况。
2. 创新能力：社会资本的参与可以引入市场化的管理机制和先进的管理经验，增强企业的创新能力和竞争力。
社会资本的引入可以激发企业的创新潜力，推动企业在技术研发、产品研制、市场开拓等方面取得突破，实现自主创新和可持续发展。
3. 经营效率提升：国有企业改制中，社会资本的参与可以改善企业的经营管理水平，提高经营效率。
社会资本通常具有灵活的决策机制和市场化的激励机制，能够更加有效地分配资源和管理企业，提高企业的生产效率和经营效益。
4. 监督机制健全：社会资本的参与可以引入现代化的监督机制，加强对国有企业的监督和约束，提高企业的透明度和规范化管理水平。
通过社会资本投资者的参与，可以实现国有企业的法人治理和市场化运作，保护投资者权益，提高企业的治理水平和市场信誉。
二、挑战1. 利益博弈：在国有企业改制中，由于参与方的利益差异，可能存在利益博弈和利益分配的问题。
国有资本持股比例和控制权纠纷、社会资本的投资回报要求等因素都可能导致改制过程中的矛盾与摩擦。
2. 企业文化融合：国有企业和社会资本企业在文化、管理理念、价值观等方面存在差异，需要在改制过程中实现双方的文化融合，确保改制后的企业能够形成良好的内部合作氛围和共同发展的愿景。
改制企业利弊分析报告范文
改制企业利弊分析报告范文1.引言1.1 概述改制企业是指原为国有企业或集体企业的企业在政府的支持和鼓励下，通过股份制改造、企业重组、股份制改革等方式，将国有或集体所有制经济转变为股份合作制、股份制、有限责任公司、股份有限公司等形式的企业。
改制企业是我国改革开放以来重要的经济改革领域之一，对于提升企业的竞争力、促进经济结构转型、激发市场活力等方面都起到了积极的作用。
在本报告中，我们将对改制企业的利益和弊端进行分析，并提出建议，以期为相关部门和企业提供参考和指导。
1.2 文章结构文章结构部分的内容:文章的结构主要包括引言部分、正文部分和结论部分。
在引言部分，我们将对改制企业的概念进行概述，并介绍本文的结构和目的。
在正文部分，将分为改制企业的定义、利益和弊端三个部分进行分析，探讨改制企业对企业竞争力、经营效率和创新活力的影响，以及可能带来的员工不稳定、资产流失风险和经济不稳定等问题。
在结论部分，将对改制企业的综合利弊进行分析，并提出建议，最终对整篇文章进行总结。
通过这样的结构安排，读者可以清晰地了解文章的内容和结构，便于阅读和理解。
1.3 目的目的部分的内容：改制企业利弊分析报告的目的是对改制企业进行深入分析，探讨改制对企业的影响，旨在帮助读者更好地了解改制企业的利与弊，以及对其管理和发展提供参考和建议。
通过对改制企业的利益和弊端进行全面剖析，可以帮助决策者更加客观地评估改制的风险和潜在收益，从而更加理性地进行决策。
同时，文章旨在为改制企业提供指导和帮助，以便它们能够更好地应对改制过程中的挑战，实现经济效益和社会效益的双赢。
2.正文2.1 改制企业的定义改制企业是指原本为国有或集体所有制的企业，通过股份制改造、重组、合资合作等方式引入市场机制和竞争机制，使企业逐渐向市场化经营模式转变的过程。
改制企业通常包括股份制企业、混合所有制企业和外商投资企业等形式。
改制企业的主要特点是以市场为导向，实行现代企业制度及经营管理模式，实现产权多元化，股份分散化，提高企业的市场竞争力和盈利能力。
国企改制的模式及利弊分析
国企改制的模式及利弊分析国有产权究竟应该卖给内部人还是应该卖给外部人，两种改制模式虽然都符合国退民进的取向，但改制路径的不同会带来不同的改制效果：(一)内部人收购模式的利与弊按照国有产权的最终受让主体不同，国企改制可分为内部人收购模式与外部人收购模式。
简单地说，内部人收购国有产权究竟应该卖给内部人还是应该卖给外部人，两种改制模式虽然都符合“国退民进”的取向，但改制路径的不同会带来不同的改制效果：(一)内部人收购模式的利与弊按照国有产权的最终受让主体不同，国企改制可分为内部人收购模式与外部人收购模式。
简单地说，内部人收购模式就是原国有企业管理层和员工作为国有产权主要受让主体的改制模式。
按管理层拥有的股权集中度和决策权集中度从大到小排列，内部人收购模式又可分为：MBO(经理层融资收购)模式、员工信托管理层持股模式、职工持股会控股模式和股份合作制模式。
支持国有企业采用内部人收购模式的主要观点是：经营层及骨干员工稳定，对企业历史及现状熟悉;改制过程震动较小，系统风险也较小;能激发企业内部人对改制的积极性，推动改制顺利进行;由于内部人收购往往将产权置换与身份置换联系在一起，减少了改制过程中的现金支出。
但也有专家指出内部人收购模式存在的弊端：管理层收购的资金来源问题难以解决，即使融资成功在巨大还贷压力下其实管理层无法给企业发展继续注入资金资源;事实上形成的内部人控制不利于制度创新;内部矛盾潜伏而非消除，未来的系统风险加大;员工观念转变困难，职工持股会控股模式和股份合作制模式下容易形成新的一轮“大锅饭”;特别是在监督机制不健全情况下内部人收购容易滋生“暗箱操作”。
(二)外部人收购模式分析正因为内部人收购模式在实现企业跨越式发展方面存在的不足，许多大型国有企业在改制过程中选择了以引进外部战略投资者进行控股式收购的模式。
从实践来看，成功和失败的案例均不鲜见，成功引入外部投资者的经验是：借助外力(优势企业)介入，有利于快速改变企业现状，特别是企业战略方面;借助外力有利于消除长期积累的内部矛盾;可以借优势企业的资金、品牌、管理、技术、制度等优势资源，快速做大企业。
国企混改的利与弊有哪些方面的问题和建议
国企混改的利与弊有哪些方面的问题和建议随着中国国有企业改革的不断推进，混合所有制改革成为了国企改革的重要内容之一。
国企混改作为一种新型的改革措施，既有其积极的一面，也存在着一定的负面影响。
下面，本文将从利与弊两个方面分别探讨国企混改带来的问题，并提出一些建议。
一、国企混改的利1、提高国企的市场竞争力国企混改能够引入外部的优秀企业和资本，改善国企的管理、技术和市场运作能力，提高国企竞争力，推动企业成长壮大。
2、促进国企的创新和发展混改能引入创新思维和管理方式，有利于国企发展出新的产品、新的业态和新的市场，创造更多的价值。
3、优化国企的资产结构混改能够引入外部资本，有助于国企的资产重组和优化，提高资产效益和管理效率。
二、国企混改的弊1、国企资源的流失混改可能引发国企资源流失的问题，如外部投资者可能侵占国企资源，导致国企业务转型方向发生变化。
2、国企利益的分化混改可能导致国企内部利益的分化，如外部投资者可能在决策层面上占据更多的话语权，国企员工的利益受到影响。
3、国企文化的冲击混改可能导致国企文化的冲击，如外部投资者可能带来不同的企业文化，导致国企原有的企业文化发生改变。
三、建议1、完善监管制度，保障国企资源和利益的安全针对国企混改可能引发的资源流失和利益分化问题，应加强监管，确保国企资源和利益的安全和稳定。
2、强化文化融合，保护企业文化针对国企混改可能导致企业文化冲击的问题，应引入科学的文化融合机制，保护和传承国企原有的企业文化。
3、加强沟通，促进员工参与针对国企混改可能带来的员工利益受损问题，应加强沟通，提高员工的参与度，保障员工的利益和权益。
总之，国企混改是一项重要的改革措施，其利与弊都需要我们认真地去看待和分析，才能更好地推进国企改革。
国有企业的改革措施与效果评估
国有企业的改革措施与效果评估随着市场经济的不断发展，国有企业的改革一直备受关注。
为了适应市场竞争和提高经营效益，中国政府在过去几十年中实施了一系列改革措施。
本文将探讨国有企业改革的措施，并评估其效果。
一、市场化改革措施随着改革开放的深入进行，中国的国有企业面临着来自市场经济的挑战。
为了适应市场竞争，许多国有企业开始实施市场化的改革措施。
这些改革措施包括：1. 集团化重组：国有企业通过集团化重组，将资源进行整合，以提高市场竞争力。
通过整合资源，国有企业能够实现规模经济，并更好地适应市场需求。
2. 股份制改革：国有企业通过引入民间资本，改革股份制，以促进企业的市场化运作。
通过引入民间资本，国有企业能够吸引更多的投资，并在经营上更加灵活和高效。
3. 市场化经营机制：国有企业通过建立市场化的经营机制，加强内部管理和管理人员的激励机制。
这些措施使得国有企业能够更好地适应市场需求，并提高经营效益。
二、改革效果评估国有企业改革的效果可以从多个角度进行评估。
以下是一些主要的评估指标：1. 经济效益：国有企业改革后，是否实现了经济效益的提升是一个重要的评估指标。
经济效益的提升包括企业的盈利能力、市场份额以及资本回报率等方面。
2. 市场竞争力：通过改革，国有企业是否提高了市场竞争力也是一个重要的评估指标。
提高市场竞争力意味着企业能够在市场上取得更好的地位，更好地满足消费者需求。
3. 社会效益：国有企业改革后，是否能够为社会创造更多的就业机会、提供更好的产品和服务，以及承担更多的社会责任也是一个重要的评估指标。
综合考虑以上指标，可以评估国有企业改革的整体效果。
然而，需要注意的是，国有企业改革并非一蹴而就的过程，其效果的评估需要长期观察和分析。
三、改革的挑战和未来展望尽管国有企业改革取得了一些积极的成果，但仍然面临一些挑战。
其中一些挑战包括：1. 企业体制机制：国有企业的体制机制仍然存在一些问题，包括决策机制不够灵活、内部管理机制不够健全等。
国有企业改制的市场化运作模式
国有企业改制的市场化运作模式随着改革开放的深入推进，中国国有企业改制的进程也逐渐加速。
市场化运作模式被广泛应用于国有企业改制中，旨在提高其效率、降低成本，增强市场竞争力。
本文将探讨国有企业改制的市场化运作模式，并讨论其优势和挑战。
一、背景介绍国有企业改制是指将部分或全部国有资产转变为其他形式的产权，如股权、合作制等，并引入市场化机制，增加市场竞争力。
此举旨在推动国有企业向市场化经营方向转型，实现效益的最大化。
二、市场化运作模式的要素1. 股份制改革：国有企业将部分或全部资本开放给社会公众，以股权的形式进行投资或出售。
这样一来，企业的所有权不再仅限于国家，而是变得更加广泛分散，促进了企业的民主管理和市场化运作。
2. 市场调节机制：国有企业引入市场化机制，通过市场竞争、供求关系等因素来调节企业的生产、销售和价格等方面的运作。
这样可以激发企业的活力，提高其经济效益。
3. 公司治理结构改革：国有企业改制后，必须建立有效的公司治理结构，明确权责分工，完善企业内部的管理体制和决策机构。
通过引入独立董事、监事会等机制，增强企业的监督与约束力。
三、市场化运作模式的优势1. 提高效率：市场竞争可以激发企业的竞争力和创新能力，促进资源的优化配置，从而提高企业管理效率和生产效率。
2. 拓宽融资渠道：国有企业改制后，可以通过股权融资、债券发行等方式进行融资，增加企业的资金来源，降低融资成本。
3. 提升企业形象：市场化运作模式有利于提升企业的社会形象和公众形象，增加企业的品牌价值和市场竞争力。
四、市场化运作模式的挑战1. 制度建设不完善：国有企业改制过程中，还存在一些制度建设不完善的问题，如股权分置改革、股东权益保护等方面的挑战，需要进一步加强法制建设。
2. 员工权益保护：国有企业改制对于员工的稳定性和安全感产生一定的冲击，需要加强员工福利保障，确保员工的合法权益。
3. 市场风险：市场化运作模式会面临市场竞争风险、价格波动风险等，国有企业需要加强风险管理和应对能力。
国企改制的五种模式
国企改制的五种模式随着国家对市场经济的不断推进，国企改制也成为了必然的趋势。
国企改制是指转变国有企业组织形式和经营模式，以达到提高企业效益、激发企业活力的目的。
国企改制有许多的形式，本文将介绍五种常见的模式。
1. 股份制改制模式股份制改制模式，也叫股份制改革，是指国有企业转变为股份制企业。
其主要特点是将国有资产并转为股份，国家和职工持有股份成为公司的股东。
这种模式在改制成效上表现出了很好的成果，可以改变传统的企业经营思路，形成完全市场化的企业管理和经营方式。
2. 合资改制模式合资改制模式是指国有企业与外商投资企业进行合作，共同投资组建合资企业，实行国有资产和外资融合的经营模式。
这种模式的改制成效明显，可以吸引外部资源，拓展企业市场空间，提高企业效益。
3. 财务重组模式财务重组模式是指对国有企业的财务进行整合，重新配置资产和负债关系，以达到提高企业效益的目的。
财务重组模式通常包括多种方式，例如债务重组、资产置换、股份收购等。
这种模式的改制成效相对较快，但需要考虑到人员变动、管理体制等方面的问题。
4. 并购重组模式并购重组模式是指将国有企业与其他企业进行合并或收购，通过公司的并购重组进而优化国企布局。
这种模式通常需要考虑到行业竞争、市场前景、人员合并等问题，但可以在较短时间内实现企业的战略转型和业务优化。
5. 托管重组模式托管重组模式是指将国有企业的资产、财务、生产等运营功能委托给专业的管理企业。
这种模式的改制成效需要考虑到托管企业的实力和资质，对于一些生产效益不尽理想、管理困难的国有企业，可以通过托管重组来提高企业的效益。
不同的国企改制模式适用于不同的国有企业情况，需要根据企业自身特点来制定最佳改制方案。
国有企业改制虽然需要付出巨大的代价，但是从长远来看，它将可以激发企业的活力和竞争力，提高国企对于市场的适应性，为企业转型打下了坚实的基础。
国企改革的措施
国企改革，政策红利与未来展望随着中国经济的发展，国企改革已成为一个备受关注的话题。
改
革的目标是破除垄断，提高效率，促进经济增长。
以下是国企改革的
几个措施：
一、市场化改革
国企行业现在已进入市场竞争的新阶段，为了改善竞争环境，国
企需要逐步推进市场化改革。
这一改革将全面增强国有企业的市场竞
争力，提高效率和盈利能力，促进国企发展。
二、股权分置改革
股权分置制度改革是国企改革的一个重要措施。
通过股权分置改革，实现了锻造股东之间的平等地位，避免了少数股东的大股权支配，增加了公司治理的透明度和规范性。
三、员工持股计划
国企通过员工持股计划加强了企业的内部合作，提高了员工对企
业的敬业度，促进了员工与企业的共同发展，增强了持股员工对企业
的长期责任意识和紧密关系。
四、资产重组
随着国企改革不断深入，质量下降、效率低下、盈利能力差的企业面临着资产重整的危机。
采取积极措施进行企业资产重组，整合资源、提升产能和效益，促进企业发展。
以上措施都是实现国企改革目标的有效举措。
我们相信，在国家政策的支持下，未来的国企改革必将朝着更加规范、透明、市场化的方向不断深入发展，推动中国经济持续健康发展。
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国企改制的模式及利弊分析国有产权究竟应该卖给内部人还是应该卖给外部人，两种改制模式虽然都符合国退民进的取向，但改制路径的不同会带来不同的改制效果： (一)内部人收购模式的利与弊按照国有产权的最终受让主体不同，国企改制可分为内部人收购模式与外部人收购模式。
简单地说，内部人收购国有产权究竟应该卖给内部人还是应该卖给外部人，两种改制模式虽然都符合“国退民进”的取向，但改制路径的不同会带来不同的改制效果：(一)内部人收购模式的利与弊按照国有产权的最终受让主体不同，国企改制可分为内部人收购模式与外部人收购模式。
简单地说，内部人收购模式就是原国有企业管理层和员工作为国有产权主要受让主体的改制模式。
按管理层拥有的股权集中度和决策权集中度从大到小排列，内部人收购模式又可分为： MBO(经理层融资收购)模式、员工信托管理层持股模式、职工持股会控股模式和股份合作制模式。
支持国有企业采用内部人收购模式的主要观点是：经营层及骨干员工稳定，对企业历史及现状熟悉;改制过程震动较小，系统风险也较小;能激发企业内部人对改制的积极性，推动改制顺利进行;由于内部人收购往往将产权臵换与身份臵换联系在一起，减少了改制过程中的现金支出。
但也有专家指出内部人收购模式存在的弊端：管理层收购的资金来源问题难以解决，即使融资成功在巨大还贷压力下其实管理层无法给企业发展继续注入资金资源;事实上形成的内部人控制不利于制度创新;内部矛盾潜伏而非消除，未来的系统风险加大;员工观念转变困难，职工持股会控股模式和股份合作制模式下容易形成新的一轮“大锅饭”;特别是在监督机制不健全情况下内部人收购容易滋生“暗箱操作”。
(二)外部人收购模式分析正因为内部人收购模式在实现企业跨越式发展方面存在的不足，许多大型国有企业在改制过程中选择了以引进外部战略投资者进行控股式收购的模式。
从实践来看，成功和失败的案例均不鲜见，成功引入外部投资者的经验是：借助外力(优势企业)介入，有利于快速改变企业现状，特别是企业战略方面;借助外力有利于消除长期积累的内部矛盾;可以借优势企业的资金、品牌、管理、技术、制度等优势资源，快速做大企业。
外部人收购模式失败的教训是：由于制度、文化的差异较大，整合风险大;被购并企业往往在战略上会失去主动性;管理层人员往往变动较大，易造成整合成本高;若未选择好战略投资者对象，将反而会使原来的企业消亡。
(三)上述两难问题的选择标准和对策1、并不是所有的企业都适宜于做MBO或内部人收购由于MBO或内部人收购往往面临着融资和还贷问题，企业的基础条件在选择是否进行内部人收购时显得尤其重要，从成功案例来看，适宜MBO或内部人收购的企业特征大致为：(1)企业所处的行业为竞争性行业，企业生存不易，企业成长与管理水平息息相关，因此有必要通过管理层收购来改善对管理层的激励;企业所处行业成长性好且发展稳定，能为企业发展提供广阔空间。
(2)企业股本或净资产较小，不需要动用太多的资金就可以实现管理层控股或内部人控股。
(3)企业创业之初国家没有投入资本金或投入资本金很少，企业的发展过程基本上就是管理层创业并领导企业发展壮大的过程。
现有的股东财富中实际上有很大一块是管理层应得报酬的资本化的结果，当地政府对管理层认可程度高;企业的发展历程表明公司管理层有优秀的管理能力，特别是管理层内形成了一个有权威、有凝聚力的领导核心，对管理层收购涉及的内外矛盾具有最终驾御能力。
公司业绩优良，同时管理层比较有进取精神并且愿意承担一定的风险。
(4)企业有较为充裕的现金流。
实施管理层收购的目标公司一般要求资产负债率不高，且有较为充裕的现金流，同时企业现有资产状况良好且资产增值潜力大。
2、实行内外联合、优势互补是可行的解决对策将外部投资者的资金优势与创新优势与内部管理者的管理经验结合起来，是实现企业可持续发展和解决两难问题的有效办法。
但在这个过程中要解决联合收购中的权利义务问题和在未来公司中的股权比例问题，需要艰苦的谈判。
3、选择内部人收购模式要着力做好收购后的管理创新工作内部人收购完成的只是产权制度改革，但产权制度改革不是改制的终点，由产权制度改革带来的制度创新、管理创新、员工观念更新和企业文化的彻底变革才是改制的最终目的。
“创新”是企业发展的“源泉”，创新包括机制创新、制度创新、技术创新、管理创新等，管理层在收购完成后不仅要起到减少代理成本的效果，还要在治理结构、管理结构、基础制度方面作出创新以实现企业可持续发展。
4、选择外部人收购模式要着力解决收购前研究和收购后整合工作对于外部人收购模式来说，收购前的研究工作实际上是决定收购是否成功的关键。
最重要的收购研究工作包括两项：一是被收购方要研究收购方是否适合成为企业未来发展的主导者。
因为对于国有企业来说，引入外部投资者进行收购目的是融资，但不仅是融资金还是融资源，外部投资者必须带来能支持企业持续发展的管理资源和市场资源才是最合适的收购者;二是收购方除了要研究国有企业的资产之外一定要研究国有企业的人，必须在财务规划之外专门制定收购的人力资源规划，保证国有企业的核心价值创造人才不至于流失。
做好了收购前的研究和规划工作，收购后的整合工作就是执行，整合的最终目的是文化和行为方式的合一，这需要一个漫长的过程。
二、市场化操作模式与非市场化操作模式《企业国有产权转让管理暂行办法》第十七条规定，国有产权经公开征集产生两个以上受让方时，转让方应当与产权交易机构协商，根据转让标的的具体情况采取拍卖或者招投标方式组织实施产权交易。
这标志着国有产权竞标转让为主的市场化操作模式将成为国有转让的主流模式，但这并不意味着非市场化的操作模式就此要退出历史舞台，在相当长时间里协议转让、新设公司、增资扩股等改制模式将作为竞标转让的有益补充而存在。
在实践中，相当多地方中小国有企业进行了公示性挂牌后的定向转让，看来选择市场化操作模式与非市场化操作模式仍将成为改制过程中的两难选择问题。
(一)竞标转让中存在的问题虽然国有产权进入产权市场竞标转让模式解决了产权转让中的信息公开透明问题，推动了国有产权市场的三公建设进程。
但目前竞标转让方式存在以下问题：首先，国有产权是一个非标准的特殊商品，采取竞标的方式并不一定适合，因为竞标者的出价肯定会受到改制企业的债务、职工安臵等多方面的因素影响。
债务问题，职工的安臵问题，以及政府的支持程度，将是参与重组方的首要考虑因素，而这些问题，只有通过一对一的谈判才能够解决，通过竞标是无法得到答案的。
不同参与者对企业的债务重组和职工安臵方案不同，强迫参与者接受统一标准可能带来重组效率损失。
其次，竞标参与者可能在政策优惠程度上并不处于同一起跑线上，比如对内部人和外部人的优惠程度不一样会使双方的报价基础不同，违反公平原则;特别是，竞标转让方式下内部人与外部人联合较为困难，管理层和外部投资者的关系以竞争为主，会影响投资者对企业内部信息的把握。
最后，国有产权交易市场尚处于初级阶段，这一阶段的特征是：层次单一、交易不规范、定价机制不合理。
在这样的市场环境下实行竞标转让可能与市场化操作模式初衷相违背。
(二)非市场化模式的适用非市场化转让模式在两种情况下适用：一是改制企业债务沉重、职工安臵成本无资金来源，外部投资者不存在或少于两个的情况下，主管部门依据政策采取公示性挂牌后定向转让;另一种情况是，为规避在竞标转让中面临的收购成本增大风险，收购者不采取国有产权转让方法，而采取与国有企业一起投资新设公司，或对国有公司进行增资扩股的方法，目的是稀释国有产权而取得控股地位。
当然，上述两种方法均要得到国有资产管理部门的批准才能实施。
(三)两种模式的选择标准国有产权在进入产权交易市场前面临着一系列改制前臵问题，如债务问题、职工安臵问题甚至搬迁改造问题。
如果在上述系列问题上没有具体的解决方案，或者方案无法对竞标参与人构成共同报价基础，则招投标模式显得不适用。
比如：企业的改制前臵问题需要管理层大力配合，而管理层在竞标中失败，则管理层在解决这些前臵问题时积极性必然减少，这又会影响竞标成功者对于改制企业的接管和后续整合。
相反，如果国有产权附带的改制前臵问题已经得到了充分解决，投资价值就容易得到量化，也更适合招投标模式。
三、整体改制模式与部分改制模式国有企业整体改制，是指以评估后的国有净资产作为扣除员工经济补偿金和各项费用的来源，通过经营者、员工或外部投资者出资购买剩余国有净资产或合资成立新公司的方式，达到国有资本全部或部分退出、股权多元化的目的。
国有企业部分改制，是指国有企业拿出部分资产进行竞标转让以筹集改制成本或将部分资产与外来投资者联合进行股份制改造以上市筹集资金的改制方式。
判断整体改制或是部分改制有两个主要标准：一是资产标准，整体改制的国有净资产包括全部国有企业的完整经营性资产系统，而部分改制企业有可能只拿出部分优质资产或辅业资产进行改制，改制资产与未改制资产存在较强关联;二是母企业是否存续标准，整体改制中国有企业法人地位一般会注销，而部分改制中国有企业法人地位仍会存续以完成其安臵功能。
(一)部分改制的“功”与“过”应该说，部分改制在国有企业改制的初期发挥了巨大作用，多数大型国有企业或集团公司采取了部分改制的模式，采取部分改制的优势在于：1、国有企业将部分优良资产投入新设立的公司，有利于该公司的迅速上市为集团发展提供大量资金;2、国有企业集团存在大量辅业资产，采取并列式分立改制可以在进行主辅分离的基础上完成对主业的整体改制，在这种模式下其实部分改制为整体改制创造了条件;3、债务沉重，难以为继的国有企业一旦破产会将大量职工推向社会造成不稳定因素，实施破产不停产的部分改制，将债务留在老企业或新老企业共同分担有利于企业在发展中消化负担。
但在发展过程中这种模式也凸现了许多问题：1、部分改制公司以人随资产走为原则，许多部门职能和人员编制是从原国有企业照搬进新公司的。
特别是改制上市公司，股份公司和原国有企业“两块牌子，一套人马”，这种现象必然造成上市公司法人治理不健全。
特别是上市公司与母企业关联交易过多，上市公司沦为母企业的“造钱机器”，相当多上市公司都犯起了“国有企业回归病”，最后导致企业效率的重新低下。
2、困难企业的部分改制可能演变为“逃债式重组”，如：国有企业通过将其优质资产注入新公司而在母体保留剩余资产和全部债务，最后利用母体破产达到逃废债务。
最高人民法院出台的《关于审理企业破产案件若干问题》的规定使通过破产达到债务重组目的的行为变得更加敏感。
因此，在困难企业部分改制的实施过程中，债权人的要求将有可能成为改制重组的最大阻力。
正是部分改制模式出现了上述问题，导致多数部分改制公司还要进行二次改制，也使政府主管部门在审批部分改制模式时慎之又慎，整体改制逐渐成为当前选择改制模式的主流。