管理学第八章

第一节目标管理

一、目标的确立

二、目标管理的产生与发展

三、目标管理的实施过程与应用

典故：

有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。

第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”

第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”

第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”

管理故事：马拉松选手

1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。

当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐力就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。

两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了冠军。记者又请他谈经验。

山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。

管理故事：马拉松选手

10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解的几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。

管理故事：马拉松选手

点睛：目标的力量是巨大的。目标应该远大，才能激发你心中的力量，但是，如果目标距离我们太远，我们就会因为长时间没有实现目标而气馁，甚至会因此而变得自卑。山田本一为我们提供了一个实现远大目标的好方法，那就是在大目标下分出层次，分步实现大目标。

一、目标的确立

哈佛的调查

哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：

调查结果：

企业目标

企业目标——是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想或宗旨的具体化。企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营成效的标准。

企业目标如何定位，有一个发展的过程：

传统的企业目标定位在“利润最大化”。

现代企业由于普遍实行现代企业制度，更加注重在企业的稳定发展中寻求“长期稳定的利润”，或如有些学者提出的“适当的利润”、“满意的利润”

二战以后，顾客至上的企业目标日益普及。德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是“创造顾客”。他认为，只强调利润会使企业迷失方向，以至于危及企业的生存，因为企业可能为了今天的利润而危害了明天。所谓“创造顾客”，意味着企业管理应着眼于有效的调动资源，满足顾

客对企业的不同要求，取得他们的支持和理解，才能实现长期稳定和发展。

目前，企业目标已融入了社会责任的内容。比如，环境保护、公益事业，等等。

二、目标的性质：

1、目标具有多重性

2、目标具有层次性

3、目标具有变动性

使命宣言→抽象的宣示性目标

策略性目标→策略方向目标

战术性目标→事业部门

作业性目标→基层单位短期目标

有效目标的特质（SMART原则）

二、目标管理的产生和发展

MBO 的特点：

目标管理指导思想上是以行为科学学派的麦克雷格的Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰罗科学管理的进一步发展。

重视人的因素,是一种参与的民主的、自我控制的管理制度，也是把个人需求和组织目标结合起来的管理制度

建立目标锁链和目标体系

重视成果MBO以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。关注工作成果，不过多干预完成目标的具体过程、途径和方法。

三、目标管理的应用

1.目标管理的实施过程

目标管理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。目标管理的步骤

目标管理的具体做法分三个阶段：

第一阶段为目标的建立:

●高层管理预定目标，是可以改变的预案

●重新审议组织结构和职责分工

●确定下级目标量化要有挑战性

●上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。目标记录卡片

第二阶段为实现目标过程的管理:

（不）定期检查/向下级通报进度/ 帮助解决问题

第三阶段为测定与评价所取得的成果:

下级自我评估,提交书面报告/上下级一起考核目标完成情况,决定奖惩/讨论下一阶段目标（一）目标建立

目标建立是目标管理实施的第一阶段，这一阶段要做的事情就是目标的建立和分解。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。目标设定程序

目标设定程序类型：

传统的目标设定过程是单向的，由上级给下级设定目标，即由企业领导者设定，然后分解成各级目标，最后落实到个人目标。现代管理学提倡参与目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。

传统的目标设定

MBO与传统的设定目标方法(traditional objective setting)的对比

目标设立过程中应注意的问题：

1、目标要略高于企业当前的生产经营能力