《项目运营计划管理办法B3》
项目总考核管理办法
现金流回正
10
季度成本控制率
10
营销签约达成率
10
营销回款达成率
10
完成标准
按照启动会目标时间 集团成本部数据输出
实际完成率 实际完成率
数据责任来源
财务数据输出 集团成本部数
据 输出 集团认定数据 集团认定数据
考核指标--附加分及扣分 项
主 项 主项 分
名称
值
子项名称
附加分部分（20分） 人才输出 知识管理 项目荣誉
PA RT 0 2
适用对象
适用于区域公司项目总考核
PA RT 0 3
适用对象
考核周期为每季度和每年度。 公布日期为: 每季度后第一个月10个工作日 内发布季度考核；每年度的前 15个工作日内发布年度考核。
PA RT 0 4
考核指标
计划及质量 指标
60
40
%
%
附加分
20
10ห้องสมุดไป่ตู้
%
%
考核指标--计划及质量考
组织制定预防、
各专业协调
在项目实施过程对建设成本进行 全程 监控,负责组织召开相关设计、 施工单位 的工作协调会,监督监理 单位的工作；
制度落实
配合总部工程的相关业 务工作, 执行并检查 各项管理制度的落实 质量管情理况;
负责对项目的工程 质量及工程管理状 况进行评估, 并组 织改进；
项目总权责--验收及移交管理工 作
其他加分项 扣分项（10分）
质量安全事故
子项分值
5 5 5 5
10
完成标准
人力行政部发文为准 经总部运营管理评审并应用
获得各种荣誉
无事故发生
数据责任来源
项目进度管理制度
项目进度管理制度
是指对项目进度进行有效管理和控制的一系列规定和流程。
其目的是确保项目能按时完成，并提供预警和调整机制，避免项目进度延误。
以下是一个常见的项目进度管理制度的内容：
1. 项目进度计划：制定项目进度计划，明确项目的关键里程碑和任务。
计划中需要包含各项任务的开始和结束时间，及其依赖关系。
2. 任务分配和责任：明确每个任务的执行人员和责任人，确保任务能够按时完成。
在任务分配时，要考虑人员的能力和工作负荷。
3. 进度监控和报告：定期跟踪项目进度，记录实际进度和计划进度的差异。
制定进度报告，并及时汇报给相关人员，如项目经理和项目组成员。
4. 风险管理：识别项目进度的风险并制定对应措施，如调整资源分配、优化任务安排等。
在制定项目进度计划时，要预留一定的缓冲时间，以应对潜在的延误风险。
5. 变更管理：当项目计划或进度出现变更时，要及时记录并进行变更管理。
变更后，需要重新评估项目进度，并做出相应调整。
6. 评估和总结：项目完成后，进行对项目进度进行评估和总结。
分析项目进度管理的优点和不足之处，为今后类似项目提供经验教训。
以上是一个常见的项目进度管理制度的主要内容，具体实施还需要根据项目的具体情况进行调整和完善。
地铁施工负责人培训资料
内部施工负责人培训资料第一部分：运营总部施工组织、协调流程及架构1施工计划1。
1正常上班时间：生产调控部统筹——-各中心、总部生产管理统筹—--—部门生产管理统筹-—-分部。
1.2非正常上班时间：车务中心统筹---部门生产管理统筹———分部。
1.3 外单位施工计划由主办（主配合）部门申报、协调。
2请销点2.1施工负责人--—属地管理（请销点）—---设备部门（配合）第二部分：施工计划管理1.施工资源1。
1 作业区域1。
1。
1上下行线划分：（1)一号线正线，西朗往广州东为上行,反之为下行。
(2）二号线正线广州南站往嘉禾望岗站为上行,反之为下行。
(3）三号线正线机场南往体育西方向/天河客运站往番禺广场方向为上行，反之为下行.（4)四号线正线金洲往黄村方向为上行，反之为下行.(5)五号线正线滘口往文冲方向为上行,反之为下行。
（6）八号线正线万盛围往凤凰新村方向为上行，反之为下行。
（7)APM线赤岗塔往林和西方向为上行，反之为下行。
（8）广佛线正线魁奇路往西朗方向为上行,反之为下行。
1。
1。
2最小作业区域:（1）正线：车站两端端墙内方为站内,相邻两车站端墙之间为区间.作业区域有以下情况：XX站上行线或XX站下行线（车站站台线路）；XX站(或分段标志）—XX站或分段标志上行线或XX站或分段标志—XX站或分段标志下行线(区间线路）。
（2）车厂：XX道、XX道岔。
（3）辅助线：XX渡线、XX折返线、XX存车线、出入车厂线、联络线。
(4）头端墙:按列车运行方向,列车停在车站时头部对应的车站端墙；尾端墙:按列车运行方向，列车停在车站时尾部对应的车站端墙。
(5)A3/C1(部分不在轨行区的B2类作业)的作业区域根据实际作业地点填写。
1。
1.3出入车厂线、联络线的管理。
（1）一号线转换轨属行调管理。
（2）大洲、嘉禾二号线出/入车厂线、转换轨属行调管理。
（3)一、二号线的联络线属一号线管理。
（4）二、八号线的联络线属于八号线管理。
三方物流仓库运营方案
岗位
国 收产 货零 作件业收流货程流程
开始
点检员
卸货叉车工
否
《到货异常处理 流程》
卡车进入指定道口
《停车牌流程》
查看ASN单上的到 货时间是否与实际
时间一致
目视零件码放是 否正常 是
卸货，铲至点检区
否
《交货延迟流 程》
扫描ASN 点检箱数
工作 内容（备注）
参照《点检要 求》，异常情况填 写《到货异常情况 记录表》
将翻完包装的零件粘贴 手工零件标签并填写 《翻包记录单》
翻包装操作完毕 后将零件放至指
定区域
遵循先进先出 原则
料箱码放整齐
结束
生成翻包 装计划
翻包装
翻包后入库
二、方案策划
2.1.3.5、关键节点-拣货出库
拣货出库
系统单据：系统固定时间生产拣货单据 批次拣货：根据批次拣货 先进先出：拣货符合先进先出原则
翻包入库
翻包装计划：翻包装物品按照系统设定 原则自动生成翻包装计划
翻包质量：按照翻包装作业指导书翻包， 确保翻包质量
批量存储：货架上物品按照出库计划需 求批量（1至3天出库量）存储
属性区分：按照物品批次与包装形式区 分存储位置
货架上物品MAX=3D，MIN=1D，当货架上物品 达到MIN值时，系统自动生产翻包装计划；
3PL物流仓库运营方案
宇仔 2021年2月25日
目录
CONTENTS
1 项目背景 2 方案策划 3 运营管理
项目背景
一、项目背景
1.项目背景
A公司为从事大宗贸易业务为主的企业。物流运营岗位需要负责公司分布在各地的大宗各个品类 仓库运营。本方案暂以大宗商品为类，浅谈项目运营方案（重点阐述仓库运营业务）。
苏州市科学技术局关于发布2022年苏州市科技发展计划（第一批）项目指南与组织申报的通知
苏州市科学技术局关于发布2022年苏州市科技发展计划（第一批）项目指南与组织申报的通知文章属性•【制定机关】苏州市科学技术局•【公布日期】2022.03.08•【字号】苏科资〔2022〕5号•【施行日期】2022.03.08•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】科技计划正文苏州市科学技术局关于发布2022年苏州市科技发展计划（第一批）项目指南与组织申报的通知苏科资〔2022〕5号各县级市（区）科技局，各有关单位：为全面贯彻市第十三次党代会精神，认真落实“建设展现‘强富美高’新图景的社会主义现代化强市”新要求，全面贯彻新发展理念，坚定不移推进科技自立自强，为在现代化新征程中奋力开拓苏州发展新境界提供有力科技支撑，现启动2022年苏州市科技发展计划（第一批）项目的组织申报，涉及科技创新政策性资助、基础研究试点、生物医药产业创新（临床试验能力提升、政策性资助）、科技创新载体、科技服务体系建设、软科学研究、科技金融、高新技术企业认定奖补、姑苏创新创业领军人才、“苏州市外籍院士工作站”和“苏州市外国专家工作室”申报命名、科技创业孵化载体备案等项目，有关事项通知如下：一、申报方式市科技计划项目申报采取自主申报、初审推荐方式。
各申报单位按照本批次项目指南和申报通知自主申报，并提交申报材料。
项目主管部门对管理范围内申报单位提交的项目进行初审，其中限额申报的须进行筛选和排序，出具申报推荐意见，盖章后统一上报。
二、申报要求1.申报单位应在苏州市行政区域内设立、登记、注册并具有独立法人资格，在相关领域具有一定的研发创新基础和优势，有健全的科研管理、知识产权管理和财务管理制度，运营状态良好。
项目第一负责人须为项目申报单位的在职人员（与申报单位签订劳动合同），并确保在职期间能完成项目任务。
2.申报的项目应具有明确的实施内容、实施进度、考核指标、经费预算等，不涉及国家机密、商业秘密和个人隐私等。
3.申报单位应科学预测项目实施预期目标和成效，并根据《苏州市科技计划项目经费预算编制说明》（附件2）的要求，合理测算新增投入和子科目预算。
南通市人民政府关于进一步加强市区商业房地产项目管理的意见
南通市人民政府关于进一步加强市区商业房地产项目管理的意见文章属性•【制定机关】南通市人民政府•【公布日期】2014.12.30•【字号】通政发〔2014〕64号•【施行日期】2015.01.01•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】房地产市场监管正文南通市人民政府关于进一步加强市区商业房地产项目管理的意见通政发〔2014〕64号崇川区、港闸区人民政府，市经济技术开发区管委会，市各有关部门和单位：为进一步加强对市区（含崇川区、港闸区、市经济技术开发区，下同）商业房地产开发经营活动的管理，促进商业房地产市场健康有序发展，维护社会和谐稳定，根据《商品房销售管理办法》（住建部令第88号）和《省住房城乡建设厅关于进一步加强商品房预售监管的通知》（苏建房管〔2013〕432号）等有关法律、法规，结合我市实际，现就进一步加强市区商业房地产项目管理提出如下意见：一、优化结构布局，实现商业房地产项目供需平衡（一）规划、商务等部门应依据商业网点布局规划，强化对商业房地产调控作用。
（二）规划部门要合理规划商业地产布局，通过完善规划选址、业态布局等，优化商业业态结构及用地布局，重点集聚发展南大街、市北新城以及新城区三大商圈。
（三）国土部门应会同各区政府（管委会），根据商业地块区位、交通、周边商业体的现状存量、未来上市量和总体市场需求，制定科学合理、平衡有序的供地计划，确保商业房地产市场供需平衡、有序发展。
（四）各区政府（管委会）要规范招商引资行为，积极引进具有商业经营背景的公司开发建设商业房地产。
注重把握商业房地产开发项目的业态，积极支持品牌卖场开发建设，控制在市区建设小商品市场，提高开发项目的质量和品位。
要认真进行调研，切实加强风险防范和排查处置，提高项目抗风险能力。
二、严格产权分割，规范商业房地产项目审批管理（一）商业房地产项目在土地出让前，项目所在地的区人民政府（管委会）应对不得分割销售的比例等提出产权分割意见（自持产权运营比例一般不少于60%）。
了解另一种收费方式酬金制(编)
了解另一种服务收费方式--酬金制2003年11月13日国家发改委和建设部颁发了《物业服务收费管理办法》。
该《办法》第九条明确规定：业主与物业管理企业可以采用包干制或者酬金制等形式约定物业服务费用。
其实酬金制收费方式我公司已先于玉兰花苑实行。
2003年3月，本人有幸参与了公司和玉兰花苑业主委员会关于进一步理顺玉兰花苑物业管理服务中若干历史遗留问题的洽谈，在张圣哲总经理直接指导下，公司总经理室提出了：“理顺玉兰花苑小区历史遗留问题，更着眼于未来”解决该项目若干历史遗留问题的基本原则。
并在小区重大问题上坦诚表述了公司立场，与此同时提出了：“玉兰花苑物业管理服务收费标准应依据政府及行业规定并与国际接轨，实行酬金制原则：即由上房物业编制人员架构和预算，经业委会审核后实施；上房物业收取管理费预算总额的15%做为管理酬金，并每半年向业委会公布一次管理费收支帐目”的设想，得到了与会业主代表的共鸣。
经过详细而精确的测算，最后玉兰花苑业主委员会建议我公司按照管理费预算总额的10％提取酬金，并且就解决该项目若干历史遗留问题达成一致。
玉兰花苑客户服务中心经过一年半的运作，已顺利达到公司推行酬金制的设想和效果，更重要的是项目的各项管理服务水平也有了较大地提升，公司和业主委员会也建立起更为相互信任与协作的关系。
鉴于玉兰花苑的成功经验，梳理公司现有项目运营方式，结合2004年公司较多项目筹建业主大会或进行业主委员会的改选，针对各个项目的特点，有必要对收费方式作一选择。
关键是我们对此准备了多少？或者说哪种收费方式更适合你管理的项目。
1.酬金的概念酬金也称佣金，是在市场经济条件下，在雇佣代理行为中出现的一种交易或报酬的货币形式，它是指卖方或买方支付给中间商代理买卖或促成交易的服务报酬。
在具有代理服务性质的行业中大都实行不同形式的酬金制，众所周知：房地产中介售房酬金和租房酬金；证券行业的佣金；保险行业的业务提成等等。
物业管理酬金的概念，是指在合同约定的状态下，物业管理企业受业主委员会委托，代全体业主进行物业管理活动，并向业主提供其他相关服务时所获得的报酬。
电商公司项目管理制度
电商公司项目管理制度一、项目启动阶段项目启动是项目管理的第一阶段，它决定了项目的方向和范围。
在这个阶段，需要明确项目的目标、预算、时间表、关键里程碑以及项目团队的组成。
项目负责人应当组织召开启动会议，确保所有项目成员对项目目标有共同的理解，并对各自的职责有清晰的认识。
二、项目规划阶段规划阶段是制定详细项目计划的过程。
这包括确定项目的具体任务、分配资源、评估风险以及制定应对策略。
项目计划应当详尽且可行，包括时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划等。
还应该制定沟通计划，确保项目信息的及时传递和准确无误。
三、项目执行阶段执行阶段是将项目计划转化为实际行动的过程。
在这个阶段，项目团队需要按照计划开展工作，同时项目经理要密切监控项目进度，确保任务按时完成。
对于出现的问题和偏差，应及时调整计划并采取相应的措施。
有效的沟通机制是保证执行效率的关键。
四、项目监控与控制阶段监控与控制阶段贯穿整个项目周期，其目的是确保项目按计划进行，并在必要时进行调整。
这包括跟踪项目进度、监控成本和质量、管理风险以及处理变更请求。
项目经理应定期召开项目会议，更新项目状态，并与团队成员共享信息。
五、项目收尾阶段项目收尾阶段标志着项目的结束。
在这个阶段，需要完成所有剩余的工作，关闭项目合同，并对项目成果进行验收。
同时，应组织项目回顾会议，总结经验教训，为未来的项目提供参考。
对项目团队的表现进行评估，并给予相应的奖励或认可。
六、持续改进电商公司应该将项目管理视为一个持续改进的过程。
通过定期审查项目管理制度的有效性，并根据反馈进行调整，可以不断提高项目管理的效率和效果。
鼓励团队成员参与制度改进，也是提升团队协作和创新能力的重要途径。
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旭辉集团项目运营计划管理办法
（B3版）
1．目的
明确集团计划管理模式和考核机制，规范项目开发计划的编制、审核、发布及调整的流程，降低项目运营风险，提升运营弹性和均衡性，明确项目计划的权责，加快项目计划编制、协调、实施过程的效率，实现项目运营效率提升。
2. 适用范围
适用于集团、事业部所有项目计划管理。
3．项目三级运营体系
集团项目计划管理体系，围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核心思想，通过对项目开发全过程的各项工作计划分级分解，明确各项工作的责任人，以“编制——审核——执行——调整——考核”的全过程控制模型为核心，依据计划体系进行项目开发日常工作的控制管理和考核，动态地反馈项目的实际进展状态，实现对项目全计划进度的精细化管理。
4．职责与权限
4.1集团产品与计划决策委员会
由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设计、人力等专业条线组成，进行运营计划的目标
确定、过程中调整的相关认定，尤其是重大运营调整、运营事故问责的相关审议。
4.2集团项目PMO办公室层面
集团项目PMO办公室主要负责审核、发布、下发运营计划目标，通过对关键节点的批准、考核，实行排名、经济处罚以及问责等方式监控项目开发全过程，确定项目运营节奏方向，确保经营目标的分解与实现节奏。
4.3集团工程管理部
集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程计划的标准工期实施、达成，监控项目工程相关开发目标的实现。
4.4集团商业管理部
负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营计划节点进行审核；
负责协同集团PMO办公室对商业项目运营计划节点进行管控，根据各事业部项目每月运营计划梳理，发现问题，预警并上报集团PMO办公室；
4.5事业部PMO及运营层面
事业部层面由PMO牵头，运营负责人协助，负责事业部项目计划的审核，各阶段的计划协调组织与推动；评价事业部/项目的计划完成能力。
事业部需明确落实PMO召集人制度，担任PMO召集人成员须是事业部班子成员，如果无运营副总，则由总经理负责运营落地，PMO召集人应围绕经营目标，在事业部层面充分组织协调推进前期决策、组织计划落地，辅助事业部经营目标实现。
事业部PMO需明确各级财务负责人参加，以便统筹现金流、细化合作项目财务管理、动态跟踪管理项目自有资金回报率（跟投）。
4.6事业部项目团队
项目层面由项目总牵头，负责项目计划的编制与上报，负责协调各专业（工程、设计、营销等）专项计划执行落地；评价PMO小组计划管理能力。
4.7旭美商业
负责确定商业主项计划中的商业部分运营计划。
5．项目开发计划编制
5.1.编制依据：
5.1.1项目开发决策地图及集团《运营开发周期标准工期》（住宅+商业）；
5.1.2各事业部的年度经营计划及项目全盘目标
5.2计划目标的确认
5.2.1拿地阶段投资版运营计划：事业部运营依据集团分期制度、标准工期确定项目分期及排布项目分期运营计划，形成投资阶段运营计划。
在目标版计划未确定前，计划考核以投资版运营计划为准。
5.2.2定位阶段目标考核版计划确定：目标版版计划的确定流程参考集团项目PMO办公室发布《考核版核心指标管理流程》，原则上目标版计划制定目标不能低于投资版计划。
确定后3天内由事
业部运营在计划系统中上线审批；
5.2.3合作不操盘项目目标版计划确定：以首次召开项目董事会的会议决议确定的运营计划作为目标版计划。
5.3计划目标调整及审批
5.3.1计划目标调整
目标版计划确定后，集团考核节点计划随之确定，原则上项目按此目标实施，若发生项目因集团对经营计划主动战略性调整、政策或市场因素被动策略性调整、合作项目董事会决议被动调整情况等，事业部应在不迟于节点原计划时间30天前提出计划目标调整申请并附相关专题报告，经集团相关部门、集团产品与计划决策委员会、集团商管及集团管理层在满足公司整体经营计划前提下，进行审核认定签出意见单后调整计划，调整后按新计划目标进行执行和考核。
5.3.2计划审批
6．计划实施过程监控
表3 实施过程监控表
7．计划的评价与考核
7.1考核原则
1）强调标准工期，目标制定时严格参照标准工期：标准工期由集团项目PMO办公室管理部牵头各部门修订发布；
2）强调开盘、竣工、交付等重大节点：在考核时增加重大节点的权重，并对重大节点的延误进行问责；
3）强调商业项目定位、地产交付商业、招商、开业等重大节点：在考核时增加重大节点的权重，并对重大节点的延误进行问责；
4）强调一次达成：鼓励计划按时完成，减少过程中因延误多次调整；若节点延后，则考评折减。
7.3考核办法
7.4考核细则 7.4.1计划排名规则
计算公式：
1）重大节点权重分数：重大节点（如开盘、竣工交付等）5分；其余节点2分；
2）调整系数（根据调整后计划与红旗版计划目标对比偏差，进行系数折减，详细如下表）
表5 计划延误调整系数表
计划达成率
∑节点分数 =
∑节点分数
调整系数
× 100%
× 项目 全周期 计划排名 → 月度/季度
经济奖/罚 → 即时发布，年度清算
问责机制 → 即时发布（运营计划委员会
评定） 重大节点 措施一
措施
二
措施
三
3）排名发布机制
每月根据考核指标完成情况以及上述计算规则，计算并发布计划达成率（全盘或当年度等维度）排行榜（事业部/项目排名）
7.4.2重大节点经济奖惩及问责
表6 重大节点经济奖惩及问责机制
统一认定会统一认定
商业接管（＞7d以上）罚金10万起
→即时通报，年终清算扣罚奖金；
→多次延误，加重处罚由集团计划委员会统一认定
开业延误（＞7d以上）罚金10万起
→即时通报，年终清算扣罚奖金；
→影响较大的，加重处罚由集团计划委员会统一认定
人
员问责
处
罚
开盘延误
→针对主要责任人（由计划委员会统一认
定），处以通报批评、记过、降职降薪、降职
调岗、辞退等不同程度的处罚
交付结转延误
→针对主要责任人（由计划委员会统一认
定），处以降职降薪、降职调岗、辞退等不同
程度的处罚
商业接管延误
→针对主要责任人（由计划委员会统一认
定），处以通报批评、记过、降职降薪、降职
调岗、辞退等不同程度的处罚
开业延误
→针对主要责任人（由计划委员会统一认
定），处以通报批评、记过、降职降薪、降职
调岗、辞退等不同程度的处罚
机制
1、奖惩具体标准详见《当年度单项奖惩操作指引》
2、问责处罚形式详见《集团责任追究制度》
8．支持性相关文件
8.1《项目开发运营标准工期作业指引（B2）》
8.2《商业运营开发周期标准工期作业指引（A0版）》
8.2《2016年度单项奖惩操作指引》
8.3《集团责任追究制度》
8.4《考核版核心指标管理流程》
8.5《地产与旭美工作界面管理制度2016年版》
9．附件
9.1附件一：项目里程碑计划（模版）、商业项目里程碑计划（模板）9.2附件二：项目主项计划模板、商业项目主项计划模板
9.3附件三：专项计划模板
10．附则
10.1本流程由集团项目PMO办公室负责解释，自总裁签发之日起执行。
10.2《项目开发计划管理流程（B2）》自本流程执行之日起作废。