国开管理案例分析形考任务4：案例撰写
国开电大行政案例分析(四川)第四次形考任务参考答案
错
【答案】：对
题目12.曾经担任美国全国办公室管理协会会长的莱芬韦尔是第一个把法约尔的科学管理原则运用于机关办公室管理工作中并取得成功的人。
对
错
【答案】：错
题目13.“金宏工程”旨在提高我国中央行政系统乃至全国行政系统的效率，然而在这个工程的实施过程中，却由于政务效率的地下，致使该工程不能正常开展运作而处于闲置状态。产生如此尴尬的局面的原因在于部门利益错综复杂成为梗阻，部门间的政务整合成为难点，配套法规的缺失等。
对
错
【答案】：对
题目16.西方国家行政监督始于德国议会通过限制国王权力等法案，确认了议会的重大权力，开装了议会对国王、政府、司法机关进行监督的先河，从而使国家监督制度这一统治机能获得确立。
对
错
【答案】：错
题目17.行政监察监督、人大监督都属于我国的外部行政监督机制。
对
错
【答案】：错
题目18.2006年国家药监局腐败窝案中暴露了一个行政内部监督的天然缺陷即专门监督也称审计监督无法达到监督效果。
对
错
【答案】：错
题目19.上海社保基金案中，社保基金管理部门可以随意动用社保基金源于此管理部门的设置未经缜密的思考和科学的论证。
对
错
【答案】：对
题目20.一条售价1500元的高价香烟，改变了原南京市江宁区房管局局长周久耕的命运。他被网友人肉搜索出抽天价烟、戴名表等信息后不久被宣布免职并接受纪委调查。这一事件反映出网络监督这一日益兴起的大众监督方式发挥的重要作用。
对
错
【答案】：对
题目14.某省抽样调查表明，省地县领导干部，每年有三分之一的时间泡在文山会海里，省委、省政府主要领导每天收到的文件资料不下10万字。许多领导干部是“白天游会海，晚上爬文山”，搞得筋疲力尽。产生该现象是制度建设不到位的反映。
国开电大组织行为学(本)形考作业四参考答案
题目1.一、案例分析：利民公司的组织结构变革（20分）利民公司于1991年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。
到2000年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。
公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。
他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。
唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。
正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。
后来在2002年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图１。
由于感到很不合理，没敢对父亲讲。
图1：2002年的组织结构图2003年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。
唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图2。
他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。
但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。
于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。
图2：2003年设计的组织结构图问题：（1）唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？（2）唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何分步骤地予以实施？【答案】：答：（1）因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制与管理，所以要对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构：他包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明，且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责分明，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有教高稳定性的优点。
原先的组织结构具有多头领导、权责不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。
（2）唐文改革组织结构可能遇到以下问题：①来自公司上下员工观念上的阻力；②因地位变化产生的阻力；③来自人们的生活习惯方面的阻力；④来自社会环境方面的阻力，如人们的职责或批评等。
国开管理案例分析形考任务4：案例撰写
国开管理案例分析形考任务4：案例撰写日产公司案例撰写作业一、案例描述拥有70余年历史的日产公司是一个多元化发展的汽车制造商，1999年，雷诺与日产汽车结成独立的合作伙伴关系，在广泛的领域中展开战略性的合作。
但此时，该公司在全球的市场份额从1991年的6.6%下降到5%，而在国内的市场份额则遭受了27年的持续下跌，8年中有7年公司一直处在亏损状态，同时还背负着高额债务。
/1999年财政年度伊始，净汽车负债额已达21000 亿日元·1999年6月，法国雷诺集团副总裁，年仅45岁的卡洛斯.戈恩被派到日产公司任首席营运官，开始全面对日产公司进行改革。
卡洛斯.戈恩的誓言是:如果三年内不能使日产重新盈利，他将率领日产执行委员会成员辞职并永远退出汽车行业。
1999年10月18日，日本东京车展，戈恩上任后的第4个月，复兴计划全盘发表:开发新的产品和新的市场机会；恢复日产品牌的效力；对技术进行大规模投资；减少一万亿日元的采购、制造和行政开支。
到2000 年财政年度使公司恢复赢利，营业利润超过销售额的4.5%，净债务水平下降50%。
2019年10月，Interbrand发布的全球品牌百强榜，日产汽车排名第52位。
二、分析问题(一)改变传统管理模式几十年来，日本的企业管理模式一直为全球企业所推崇，其国际化企业日产公司的技术领先和质量优势以及员工的忠诚度一直是日本企业的典范，没有任何人怀疑这一点。
但是面对销售指标节节下滑，市场不断溃败，就连日产企业的高层管理者也无法解释原因，显然对该公司不进行大刀阔斧的改革是难以从根本上扭转局面了。
卡洛斯·戈恩认为，日产的发展战略模式缺乏集中性，他的资源被分散在多条生产线和多个海外市场上，特别是试图与强大的市场主导者丰田汽车公司竞争。
所以，当丰田汽车和本田汽车在美国市场上庆祝达到一个新的盈利高点时，日产却承受着在美国市场的巨额亏损。
因此，戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务。
2023国开行政管理学形成性考核任务1-4
《行政管理学#》形考任务1讨论案例：南京市民王女士近日去办理公交卡退卡，却被告知曾经被收取的30元押金无法退还，原因是公交卡每月还要收取1元的磨损费，30元押金早就被“磨损”掉了。
(6月25日《扬子晚报》)讨论题：围绕“征收公交卡磨损费是否合法”为题进行讨论。
答：（一）个人讨论提纲答：公交卡磨损费是不折不扣的霸王条款，严重侵犯了消费者财产利益。
按性质,公交卡押金是物权法上的质押担保,依据物权法相关规定,公交卡所有权属公交卡公司,押金是市民私人财产,且质押期间产生的孳息也归市民。
而公交卡公司没有经物价部门批准、在师出无名的情况下,以每月1元磨损费形式将公交卡押金收入自己腰包,明显是侵犯市民的财产权益。
（二）小组讨论结果答：“为控制发行费用,对不单独收费的IC卡,可以按照一定的标准向用户收取押金,因丢失、损坏等原因要求补发的,可按照工本费向用户收取费用；实行政府审批的IC卡收费,其收费标准严格按照IC卡工本费核定”的规定,但只是明确可收取押金和补发工本费,并未规定磨损费。
公交事业属公益事业、公交卡服务并不能任性而为,收取任何费用都须经过法定程序,确定收取的合法性、标准的合理性,实际上,公交卡收取磨损费本质上是企业自行收取的。
其次,执行收取磨损费是加重市民责任。
在市民办卡时尽到提醒注意的义务。
事实上,公交卡公司并没尽到应尽的法律义务,很多市民只知押金条款不知磨损费条款,无形中限制了市民权利的行使。
再次,严重侵犯了消费者财产利益。
按性质,公交卡押金是物权法上的质押担保,依据物权法相关规定,公交卡所有权属公交卡公司,押金是市民私人财产。
而公交卡公司没有经物价部门批准、在师出无名的情况下,以”磨损费”的形式将公交卡押金收入自己腰包,明显是侵犯市民的财产权益。
所以说收取公交卡磨损费是不合法的,应当对“磨损费”予以修改,使公交卡尊重公平消费规则。
行政管理学#课程形考任务2一、案例分析从2003年下半年开始，全国各地陆续出台了各种各样的“行政问责暂行办法”、“行政过错追究暂行办法”。
国家开放大学电大《城市管理学》形考作业任务1-4网考试题及答案
国家开放大学电大《城市管理学》形考作业任务1-4网考试题及答案形考任务(主观题)1理论联系实际讨论，题目如下(自动选择其一)1. “城市病”及其治理2.在现代城市管理中，城市政府的职能定位3.市民参与城市管理的价值与方式考核形式及要求：采取课堂小组讨论形式。
要求每一位学生都要提交字数不低于500字的讨论提纲。
提纲需要包括以下内容：个人的讨论提纲、联系实际的 例子以及小组讨论后形成的提纲。
教师根据每一位学生的讨 论提纲以及小组讨论的提纲给每一位学生评分。
答案：1、“城市病”及其治理个人讨论提纲：一、“城市病”的含义由于城市人口、工业、交通运输过度集中，导致现货化 的城市流动人口增加，就业压力增大，交通拥堵，环境污染， 住房紧张，能源短缺，而造成的种种弊端，称之为“城市病”。
二、“城市病”的主要表现人口膨胀、就业压力增大，交通拥堵，环境污染，住房紧张，能源短缺。
三、“城市病”对人类生活的危害常年在城市居住的人对城市形成的的依赖，会导致一些不良的生活习惯，它不公能影响健康，严重者还会发生疾病。
1、 以车代步，2、以补求寿，3、娱乐过度，4、迷恋电视，5、睡眠不足，6、钦食过精。
四、“城市病”的治疗方法比如在治理交通拥堵方面，北京采取双号限制车辆出 行，未来在销售汽车方面更采取摇号的方法，实行宏观统一 的方式控制抑制问题。
形考任务(主观题)2一、案例分析题(共1道试题，共100分。
)1.撰写论文，题目如下(自动选择其一)(1)浅谈科学发展与城市经济管理；(2)试论科学发展观与城市政府职能转变；(3)城市管理中贯彻落实科学发展观的难点；(4)城市管理中贯彻落实科学发展观的重点。
考核形式及要求：撰写一篇不低于2000字的论文。
撰写的论文要求用WORD修改功能，保持原始修改记录。
答案：浅谈科学发展与城市经济管理所谓的树立和落实 科学的发展观，是指导城市管理工作的重要理论武器，有什么样的发展观，就有什么样的发展道路、发展模式和发展战略，就会对城市管理的工作产生根本性、全面性的影响。
2023国开《教育组织行为与管理案例》形考四
请结合身边教育组织的实际，或者结合已有资料，编写教育组织行为领域相关案例，结合所学相关知识，分析案例中的管理理念和实践做法。
（100分，其中案例编写占50%，案例分析占50%。
）要求：案例可为教育组织中的“人性假设与师生管理、教师态度与工作绩效、教师职业生涯设计与管理、教师工作满意度与绩效、教师工作投入与绩效、教师工作压力与职业倦怠、师生关系、激励教师的方法、学校群体规范、学校群体决策、学校领导效能、学校组织特征、校园文化建设、学校组织变革”等方面的案例。
案例编写时可摘录已有案例（刊载于网络、报纸、杂志上），也可根据管理实践自己编写和加工。
案例编写要求主题清晰、重点突出，1500字左右。
案例分析要求紧扣主题、联系相关知识进行分析，800字左右。
案例描述B校长调到某农村中学已经三个月了。
一天，教初三化学课的A老师来到办公室,郑重地说:“校长，这是我的请调报告。
我大学毕业后就来到这所学校。
这里条件差，没奖金，福利又薄。
我结婚四年了，至今还没有房子，孩子也无法入托，实在困难。
况且，我校的年轻教师进城的进城，改行的改行，都另找了出路。
校长，您来这所学校才三个月，我们无恩无怨。
请您给我安排个简单的工作，我边干边办调动”。
B校长听了先是心头一惊，转而深情并恳切地说:“小A啊，你能把心里话说给我听是看得起我。
人往高处走，鸟往亮处飞。
你还年轻，大有前途，我同意你调动。
我来这所学校时间不长，可我了解你。
五年来你工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来不缺勤或早退。
自从你教初三化学课以来，教学提高很快，学生很爱听你的课。
只是经费短缺，学校欠老师们的太多，伤了老师们的心，才迫使有些老师调走。
在我任期的五年里，如果不把学校面貌改变，我就自动下台?调动的事你尽管办，初三的课你照样教。
你这个人我知道，不让你上课，你会不舒服!自打这次谈话以后，小A老师和B校长之间的距离缩短了。
他有什么话都愿意与B校长讲; B校长也时常和小A拉个家常里短。
国开电大组织行为学(本)形考作业四参考答案
题目1.一、案例分析：利民公司的组织结构变革（20分）
利民公司于1991年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。
到2000年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。
公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。
他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。
唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。
正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。
后来在2002年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图１。
由于感到很不合理，没敢对父亲讲。
图1：2002年的组织结构图
2003年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。
唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图2。
他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。
但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。
于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。
国开作业《公共部门人力资源管理》形考任务4：撰写课程学习总结（第1-9章权重25%）参考069
公共部门人力资源管理课程学习总结这学期，我通过认真学习公共部门人力资源管理学这门课程，正确理解了公共部门人资源管理的概念，全面了解了公共部门人力资源管理的基本知识，系统理解了人力资源开发与管理的基本原理，特别是在区分公部门管理与私部门管理不同特点方面有了更加深刻的认识，为自己今后具有解决一般公共部门人力资源开发与管理问题的能力莫定了一定理论基础。
下面，我主要结合公共部门力资源管理学的一些理论和我国公共部门人力资源管理的实际，谈谈自己的学习思考，不当之处敬请老师批评指正。
20世纪60年代以后，在企业界，人力资源管理逐取代了人事管理，使对人的管理理念和模式发生了根本性的变革，这种变革随之扩及公共管理领域。
在我国，人力资源管理的理念也逐为人们所认知，以新的理念和管理模式改造公共部门是大所趋但目前，我国公共部门还未完全摆脱传统的入事管理的白，存在着诸多问题，因此，积极探索适合中国国情的公共部门人力资源管理变革的思路势在必行。
一、我国传统人事管理存在的问题我国传统的干部管理制度是典型的人事管理模式，是革命战争年代延续下来的，它存在着诸如管理对象笼统复杂、管理权限过分集中、管理制度不健全等弊端。
改革开放以后，我国对这制度进行了改革，20世纪90年代，我国对政府的机关工作人员实行国家公务员制度，试图通过对国家千部的分类管理摸索出一套适合中国国情的管理制度，并为其他公共部门的人事管理的科学化提供一套可资借鉴的经验。
此后，改革并没有止步，我国继续进行不断的探索，如领导千部竞争上岗、公务员工资制度改革、事业单位的大规模聘用制改革等。
其中的一些改与西方新公共管理背景下引入私营部门的经验和做法的改革有异曲同工之处，但也存在一些问题。
具体表现在:一是缺乏人力资源管理的系统思考和建构。
没有进行整体性的人力资源管理体系构建，头痛医头，脚痛医脚，导致人力资源管理工作支离破碎，难以发挥其在组织管理中的系统整合和提升效能的功能。
二是人力资源管理基础工作薄弱。
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日产公司案例撰写作业
一、案例描述
拥有70余年历史的日产公司是一个多元化发展的汽车制造商，1999年，雷诺与日产汽车结成独立的合作伙伴关系，在广泛的领域中展开战略性的合作。
但此时，该公司在全球的市场份额从 1991年的6.6%下降到5%，而在国内的市场份额则遭受了27年的持续下跌，8年中有7年公司一直处在亏损状态，同时还背负着高额债务。
/1999年财政年度伊始，净汽车负债额已达 21000 亿日元·1999年6月，法国雷诺集团副总裁，年仅45岁的卡洛斯.戈恩被派到日产公司任首席营运官，开始全面对日产公司进行改革。
卡洛斯.戈恩的誓言是:如果三年内不能使日产重新盈利，他将率领日产执行委员会成员辞职并永远退出汽车行业。
1999年10月18日，日本东京车展，戈恩上任后的第4个月，复兴计划全盘发表:开发新的产品和新的市场机会；恢复日产品牌的效力；对技术进行大规模投资；减少一万亿日元的采购、制造和行政开支。
到2000 年财政年度使公司恢复赢利，营业利润超过销售额的4.5%，净债务水平下降50%。
2019年10月，Interbrand发布的全球品牌百强榜，日产汽车排名第52位。
二、分析问题
(一)改变传统管理模式
几十年来，日本的企业管理模式一直为全球企业所推崇，其国际化企业日产公司的技术领先和质量优势以及员工的忠诚度一直是日本企业的典范，没有任何人怀疑这一点。
但是面对销售指标节节下滑，市场不断溃败，就连日产企业的高层管理者也无法解释原因，显然对该公司不进行大刀阔斧的改革是难以从根本上扭转局面了。
卡洛斯·戈恩认为，日产的发展战略模式缺乏集中性，他的资源被分散在多条生产线和多个海外市场上，特别是试图与强大的市场主导者丰田汽车公司竞争。
所以，当丰田汽车和本田汽车在美国市场上庆祝达到一个新的盈利高点时，日产却承受着在美国市场的巨额亏损。
因此，戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务。
他迅速拍卖了一些价格不菲的资产，如日产的太空设备部门，非汽车制造部门，回收了大量现金用于汽车项目；关闭了在日本本土的5个工厂。
其次，他对企业内部的组织机构进行大刀阔斧的改革。
以增强企业的快速应变能力·戈恩发动了一场“文化革命”对日产严密的组织机构、严格的办事程序、严肃的上下
级服从习惯和复杂的决策过程进行了大力冲击。
他认为:日产的组织僵化，已经坏死，
必须大力减少决策人数，建立信息信箱，提高办事程序和行政效率。
以戈恩的年龄，在日本企业的“年功序列”制中只相当于课长。
但他勇于打破日本
人信奉多年的提拔准则。
一位表现出色的课长被他在一日之内连升5级，在企业内形
成了“地震”。
三年内日产裁员 21000 人，但生产效率却大大提高，2000年产量比
1999年高出8%。
卡洛斯.戈恩以他的方式终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列”规则，在企内部大力推行“能力晋升”制。
这在日本企业中甚至引起了一场风暴。
到2001年，
日本有近一半的大公司放弃了“终身雇佣”制。
(二)重新整合供应链
与一贯特立独行的丰田汽车公司不同，日产是一个非常传统和保守的公司。
它不
仅与日本政府保持着极为密切的关系，还与日本的银行与其他公司有着千丝万缕的联系。
所以，日产公司股东之间不仅交叉持股，与其供应商之间也是长期固定的关系。
在企业持股圈子里的成员，可能会为某个项目共同组成临时的研究开发小组或相互提
供各种各样的帮助。
而日产公司的股东，大多数是由它的前雇员创办和经营着。
由于
股份关系，使日产很难拒绝购买持股公司的原材料和零部件，尽管这些供应商的产品
非常缺乏竞争力·这种长期的、有凝聚力的供销关系，已成为日产关系系统和经营模式
的重要组成部分，任何破坏交叉持股圈子的行动都被视作禁忌。
但卡洛斯.戈恩要打破
这些规矩。
他力排众议将日产公司交叉持股公司的数量由1400家变成了现在的4家，同时，通过卖掉这些关联公司的股票而获得了大量的现金。
对供应商的大调整，使得原来的13000多家零部件、原材料供应商压缩为600多家，不符合日产公司要求的供应商被
剔除，强有力的供应商得到订单。
仅这一项就将占汽车成本 60M的采购成本降低到20%。
在 2000年4月公司又向供应商发布了一则消息，要求再将供应品降价8%，否
则就要承担失去日产汽车业务的风险，尽管供应商们无比震惊，但是还是接受了，因
为只有这样，他们才能一起走出困境。
这些行动的结果是，日产在 2000年就将债务
缩减了一半，达到了15年来的最低水平。
在 2001年实现盈利，税前利润为 25亿美元。
与戈恩的“三年盈利”誓言相比，他仅用了两年实现了他的所有目标。
2002年初，在日产汽车公司于东京召开的供应商会议上，面对650 位供应商，
卡洛斯·戈恩又重演了在东京车展上的一幕。
他宣布公司将于 2002年3月份提前一年
实现日产复兴计划中承诺的同时，提前一年实施下一个三年期事业计划，即“日产180 计划”。
“1-8-0”这三个数字分别代表了日产在从 2002年4月份开始的三年内将实现的
三个目标：“1”代表在宏观经济条件下，2004年财政年度公司全球汽车年销售量将较2001年财政年度增加100万台左右；“8”代表实现8%的经营利润率，达到全球汽车制造商的最高水平；“0”代表将汽车事业净债务降低接近零的水平。
该计划为综合性运营
计划，旨在通过增加销售量、提高利润率和实现零负债，来支持日产的持续性发展。
其中包括提高收入，降低成本，提高质量和效率，以及从与雷诺的联盟中获得了更多
协同效应。
“日产复兴计划使日产摆脱了困境，而180计划将使公司走向辉煌。
”
三、分析
(1)日产公司之所以在卡洛斯手上得以拯救，主要是赢在了管理上，虽然日产汽车
的产品质量和生产能力虽然突出，但是产品质量哪怕再优质，不跟上时代的步伐，早
晚是要落后挨打的，所以卡洛斯在管理上的变革，从根本上解决了这一短板，不断的
创新也就意味着日常能时刻掌握未来市场的变化，从而脱颖而出。
(2)卡洛斯的管理变革之所以能成功，主要是由于中西方文化的不同，所造成的影响，日产本土的领导者对日产公司的管理只能做到微调，毕竟文化的影响是根深蒂固的，而卡洛斯作为外来者，能站在不同的角度实施适合企业的管理改革，这就是日产
公司成功的原因所在。
(3)日产司从低再度走向辉煌，对于中国企业有着非常重大的借鉴意义，像巨化这
一类的国企单位，可能某几个产品在市场内销量较好，但是仅仅依靠几个产品不能保
证企业就能一帆风顺了，国企想要进一步发展，长久的保持着自己的市场地位，就要
不断的走创新发展的道路，否则固步自封，最后只能遗憾的面临合并或者倒闭的风险。