华为战略领导力素质模型研讨会
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件(经典收藏)
总结词
团队建设活动与实践是检验团队执行力与领导力的试金石， 通过实践不断优化团队建设方法与技巧。
详细描述
华为中层管理干部应定期组织团队建设活动，如拓展训练、 团队会议、分享会等，以增进团队成员之间的了解与信任。 同时，在实践中不断反思和总结，调整和优化团队建设方法 与技巧，以提升团队的执行力和领导力。
息的双向流动。
激励与培养
关注团队成员的职业发展，提 供培训和晋升机会，激发团队
成员的积极性和创造力。
决策与战略规划
培养战略思维和决策能力，制 定明确的目标和计划，并确保
团队资源的合理配置。
领导力提升案例分享
01
华为中层管理干部团队在领导力 提升方面的实践案例，如变革管 理、团队建设、人才培养等方面 的成功经验。
随着公司规模的扩大和业务范围的拓 展，中层管理干部团队在执行力和领 导力方面面临新的挑战和要求。
中层管理干部作为公司战略实施和业 务运营的关键力量，其执行力和领导 力对于公司的持续发展至关重要。
培训目标
提升中层管理干部的执行力， 确保战略和目标的顺利实施。
增强中层管理干部的领导力， 提高团队凝聚力和员工满意度 。
。
参训干部反馈
参训干部普遍认为本次培训针对性强、实用性强，对工作中遇到的问题和困惑有所启发 和帮助。同时，也提出了一些改进意见和建议，如增加更多实际案例、加强互动交流等
。
未来培训计划与展望
培训计划调整
根据参训干部的反馈和实际需求，对未来的培训计划进行调整和完善，增加更多实用性和针对性的内容，以满足 干部们不断提升自身能力的需求。
培养具备高效执行力和卓越领 导力的中层管理干部团队，以 支持公司的长期发展。
02
对华为的领导方式,企业文化,激励方法进行1000字论述。
对华为的领导方式,企业文化,激励方法进行1000字论述。
对华为的领导方式,企业文化,激励方法进行1000字论述。
「篇一」8月27日，有幸到宁波聆听了李俊才老师讲的《狼性的华为，奋斗的华为》，时间虽短，收获却非常大，华为的拼搏文化、制度文化、合规文化、团队打造文化让我感到震撼，收获很大，仿佛打开了一道心灵的窗户。
作为一名奥园法务人，对合规工作非常看重，现结合华为合规文化，谈一谈自己对合规工作的体会。
华为有一支“蓝军部队”，模拟竞争对手，专业找茬，目的是研究如何打败华为，打败任正非。
华为的惯例是，要想升官，先到“蓝军”去，不把“红军”打败就不要升司令，现任“红军”的司令如果没有“蓝军”的经历，也不再提拔了――都不知道如何打败华为，说明水平已经到天花板了。
华为内部疯传的“人力资源2.0总纲研讨班对任总的批判意见”对任正非的批判毫不留情，任正非认真查看后甚为脸红，同时认为有点道理，于是亲笔签发，全员学习。
听到这个故事的时候，我震惊了。
勇敢面对自己的缺点，促使企业始终在合规的道路上奔跑，一个伟大的企业能始终坚持自以为非，是值得尊敬的。
前几天，成本部一女同事在下班前拦住我说，你不着急下班吧，能不能6点再走。
我就纳闷了，为什么非要让我6点再走。
她着急的说，你别问了，我没时间解释，你就先别走，也不要打卡。
然后她匆匆忙忙的跑回工位。
到了6点，我才知道她不让我走的原因：下午有个工程招标工作已完成开标和签字，领导要求当天完成议标分析和发标，但是到下班时候还没有编辑好邮件，如果我下班打卡后她才发送议标分析，则可能被内审判定为开标弄虚作假。
为了那微不可查的时间差，我必须无条件等待半小时。
得知事情缘由的那一刻，我被同事质朴而可爱的责任心感动了。
虽是摄于制度的威严，但却不失对合规理念的贯彻和落实。
对一个追求成功的企业来讲，建立健全有效的风险控制体系，事前防范、事中控制和事后补救三个方面，一个也不能少。
对企业管理者来说，无论从经济效益还是从成本角度考虑，企业风险控制，事后补救不如事中控制，事中控制不如事前预防。
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件(经典收藏)(精)
领导力在组织和个人层面都具有重要作用，包括激发团队动力、提升组织绩效、 推动创新和变革等。
华为领导力素质模型解读
01
02
03
04
05
华为领导力素质 模型概述
核心价值观
领导力素质
领导风格
领导技能
华为领导力素质模型是华 为公司基于多年实践和研 究提出的领导力理论框架 ，包括核心价值观、领导 力素质、领导风格和领导 技能四个层面。
课程内容丰富
培训涵盖了团队管理、沟通技巧、领 导力提升等多个方面，内容全面且实 用。
成果显著
通过培训前后的对比评估，参训者在 团队执行力和领导力方面有了显著提 升，能够更好地应对工作中的挑战和 问题。
对未来华为中层管理干部发展的持续学习，不断提 升自身能力和素质，以适应不断变化 的市场环境和企业需求。
培养创新思维的方法和技巧
拓宽视野
积极了解行业趋势和前沿技术，关注跨界创新和颠覆性创新，拓 宽自己的视野和思路。
鼓励尝试
鼓励员工勇于尝试新的想法和方案，即使失败了也要给予肯定和鼓 励，培养员工敢于冒险、敢于创新的精神。
激发灵感
通过头脑风暴、创意碰撞等方式激发员工的灵感和创意，汇聚集体 智慧，寻找新的解决方案。
激励与认可
通过设立激励机制和给予正面反 馈，激发团队成员的积极性和创 造力，提高工作投入度和满意度 。
培养团队精神和合作意识
通过团队建设活动和培训，增强 团队成员之间的信任、合作和互 助精神，形成积极向上的团队氛 围。
03
领导力发展与提升
领导力内涵及作用
领导力定义
领导力是一种影响力，能够激励和引导团队成员朝着共同目标努力，实现团队和 组织的成功。
构建高绩效团队华为中层管理干部团队执行力与领导力培训
构建高绩效团队华为中层管理干部团队执行力与领导力培训构建高绩效团队——华为中层管理干部团队执行力与领导力培训高效的团队对于一个企业的发展至关重要。
华为作为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，一直以来注重构建高绩效团队。
在华为的中层管理干部团队中，执行力与领导力的培养是尤为重要的，本文将探讨华为在中层管理干部团队的培训中如何提升执行力与领导力，以构建高绩效团队。
一、培训目标华为中层管理干部团队的培训目标是通过提升执行力与领导力，构建高绩效团队。
具体目标包括：1. 提升团队成员执行任务的能力，确保任务高效完成；2. 增强团队成员的沟通与协作能力，促进团队的协同工作；3. 培养团队成员的领导力，激发团队的创造力与创新能力；4. 培养团队成员的问题解决能力，提高团队协调与应变能力。
二、培训方案华为中层管理干部团队的培训方案包括以下几个方面：1. 专业知识培训中层管理干部需要熟悉公司内外部的业务环境与相关领域的专业知识。
因此，华为会定期组织各类专业知识培训，包括行业前沿技术、市场趋势、管理理论等方面的培训，以提升团队成员的专业素养。
2. 团队协作培训团队协作是高绩效团队的重要基石。
华为通过开展团队协作培训，让中层管理干部了解并掌握协作的重要性，培养良好的沟通与协作能力。
培训内容包括团队动力、冲突管理、协调合作等方面的知识和技能。
3. 领导力培养作为管理干部，领导力是必备的核心能力。
华为注重培养领导力，通过培训提升中层管理干部的领导能力。
培训包括领导力理论学习、领导力案例分享、领导力模拟演练等形式，帮助干部发展自身的领导风格与能力。
4. 问题解决能力培训问题的解决能力对于团队成员至关重要。
华为培养团队中层管理干部的问题解决能力，包括培养分析思考能力、解决问题的技巧与方法等。
培训内容包括案例分析、团队智慧分享、问题解决实操等环节。
三、培训方法为了提高培训效果，华为中层管理干部团队的培训采取了多种方法和形式：1. 培训课堂培训课堂是最常见的培训形式，华为会邀请内外部专家给干部上课，通过理论学习、案例分析等方式，帮助干部提升执行力与领导力。
华为研发人员胜任素质模型
研发人员胜任素质模型能力素质词典]研发素质模型——思维能力定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。
分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。
概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。
这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。
评价等级：0.不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
1.将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；2.发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；3.恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
行为描述：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断[案例 1]“当时总共两部车，但是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。
当时，这种紧急情况下考虑失误了。
我们其实预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部车六部手机，这样呢，当时确实非常拥挤，调换呀切不过去啊，各种各样的问题。
我就想办法去借手机，也没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三个手机，十二、三部手机以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，但是当时主要是容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考虑。
结果事情就是相当于我有点毛躁了，就是说，没有仔细考虑把十几部手机放到一个车上了，因此带来造成效果不好，另外，这个还其次，最重要的一点就是在正月十五前一天，正月十四晚上，这个鉴定委有一个代表，他们的科技公司安排给他们两个测试的手机，两个特殊的手机，我们以前从来没有用过这种手机，两只是晚上，大概是六、七点到的，手机上可以看出这个系统切换的活动，比如说，从这个频率切换到另一个频率，可以很直观的看到，不光是听，听的话听不出来，有点模模糊糊的，一千九百兆的话就讲得轰轰的，只要不断话，大家听得效果不错，是吧，现在拿着这个，你不切它就要找你麻烦，两部手机，我们当时呢，只把两部手机打了下电话，好象是好的，现在想想最后悔的就是没有当天晚上派人把它送下去，把这两个手机好好跑一圈试一下看是不是好的，结果其中有一部手机实际上是不行的。
Huawei领导力素质模型
StrategicLeadershi p CompetencyModel DictionaryDRAFT战略性领导力素质模型字典草案February,2005Version1DRAFT HuaweiStrategicLeadershipModelCompetencies∙CustomerFocus关注客户 ...................................................................................................... ∙Partnering建立伙伴关系.......................................................................................................BuildingHuaweiCapabilityCluster构建华为能力素质群 ..................................∙InspiringLeadership鼓舞式领导........................................................................................... ∙BuildingOrganizationalCapability塑造组织能力 ............................................................... ∙Cross-functionalCollaboration跨部门合作.........................................................................BuildingIndividualCapabilityCluster构建个人能力素质群 ..............................∙DriveforResults结果导向 ...................................................................................................... ∙CommitmenttoHuawei献身华为.......................................................................................... ∙StrategyThinking战略思维 .................................................................................................... ∙UnderstandingOthers理解他人............................................................................................BaselineCompetencies基本素质......................................................................∙AnalyticalThinking分析思考................................................................................................. ∙ImpactandInfluence施加影响............................................................................................... ∙InformationSeeking信息搜集 ............................................................................................... ∙Initiative积极主动...................................................................................................................BuildingCustomerCapabilityCluster构建客户能力的素质群CustomerFocus关注客户Definition:定义Thepassiontounderstandandservethecustomer,meetingtheirneeds increativeandinnovativeways.“Customer”referst ocurrent,potentialandinternalcustomers.致力于理解客户需求，并为客户提供创造性解决方案的行为特征。
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件
9字
增强中层管理干部的领导力 ，提高团队凝聚力和战斗力 。
9字
通过培训，使中层管理干部 掌握先进的执行力和领导力 理念、方法和工具，提升个 人和团队绩效。
02
执行力提升
执行力定义
执行力定义
执行力是指将战略转化为 具体行动的能力，包括计 划、组织、指挥、协调和
控制的综合能力。
执行力在组织中的作用
执行力是组织成功的关键 因素之一，它决定了组织 战略目标能否实现以及实
持续学习与改进
根据培训所学，干部们需要结合自身 实际情况，制源自具体的实施方案，明 确工作目标和计划。
不断学习新知识，改进工作方法，提 高工作效率和质量。
加强实践操作
将所学知识运用到实际工作中，不断 加强实践操作，提高团队执行力和领 导力。
对未来的展望
深化培训内容
未来可以进一步深化培训内容，引入更多实际案 例和实践操作，提高培训效果。
中层管理干部作为公司战 略实施和业务发展的重要 支柱，其团队执行力与领 导力对于公司的持续成功 至关重要。
针对中层管理干部在执行 力和领导力方面存在的问 题和挑战，华为公司决定 开展相关培训，以提高团 队整体能力。
培训目标
9字
提升中层管理干部的团队执 行力，确保战略和目标的有 效落地。
9字
培养具备全球视野和跨文化 沟通能力的中层管理干部， 以适应公司国际化发展的需 求。
建立激励机制
通过合理的奖励和惩罚机制，激发团队成员 的工作积极性和创造力。
03
领导力提升
领导力定义
领导力
指领导者在带领团队实现目标的 过程中所展现出的影响力、凝聚 力和决策能力。
领导力要素
包括个人魅力、沟通能力、组织 协调能力、创新思维、危机处理 能力等。
华为领导力素质模型是什么
华为领导力素质模型是什么华为领导力素质模型是什么?华为建立了一套标准化的干部选拔标准。
在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。
华为领导力素质模型是什么华为干部的“三权”选拔程序华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权利是：建议权、评议权和否决权。
准确地来说，第一个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。
实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。
让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。
这里要给大家介绍一下华为的AT，也就是行政管理团队。
其实在华为各个管理层级里面有两个组织，一个叫AT，一个叫ST。
第一个建议权，是由负责日常直接管辖的组织来进行行使，也就是说某一个干部他如果属于某一个BU，那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来进行行使。
ST这个组织也就叫做经营管理团队，它是由组织常设的这些部门一把手来共同形成，所以它是跟岗位、角色直接相关的。
比如说中国地区部。
中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的一把手来共同组成，那么他们来开展工作，进行决策，主要是针对于业务活动、业务事项。
AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。
AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。
譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等等。
建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。
评议权和审核权这项中，评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使，也就是华为大学。
第二个审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。
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路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
四环模型、素质模型和素质介绍
整合的人力资源管理体系
使命 远景 战略 关键成功 因素
关键绩效 指标
组织核心 能力
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
领导力 素质模型
岗位族群 岗位描述 职责明确
工作文化 业务流程和组织架构
人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效管理体系
后备干部培养计划 薪酬政策和体系 领导力发展
管理 素质模型
岗位族群 素质模型
管理职责的 相互关系
岗位评估
领导者对组织氛围有巨大影响，进而影响公司绩效
业务框架
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
领导素质
工作需要
领导有效性
领导风格 70% 组织氛围
30% 公司绩效
伟大的领导：
▪ 创建良好的工作氛围 ▪ 不止采用一种领导风格，而是具备了多种领导风格，并知晓在适当的时候
点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的标准、价值观 、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我们在这里的 工作方式”的感受。
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组织气氛
“对工作环境的感觉” 创造“明星”绩效的关键 员工非凡动力的源泉
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
积极的氛围能够强化员工忠诚
▪ 伟大的领导者能够取得其员工20%到30%的额外付出，因为他 们创造了积极的组织氛围，这意味着员工……
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明确性
▪ 每个员工都感觉清楚地了解自己的工作要求和职责； ▪ 每个员工都清楚地理解他们的工作要求和职责与组织的宏观目标之间的关
系。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
团队承诺
▪ 员工的团队自豪感； ▪ 在需要时付出额外努力的意愿； ▪ 相信组织中每个人都在为共同目标努力的程度。
氛调查的内涵
灵活性 ▪ 将官僚主义减到最少: 员工不受条条框框约束的程度。 ▪ 创新：员工受到鼓励去锐意创新的程度。
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组织气氛调查的内涵
责任性 ▪ 授权:员工感觉到他们在工作中无须事事请示上级，可以对工作结果完全
负责的程度； ▪ 冒险: 员工受到鼓励可以冒合理风险的程度。
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灵活性
▪ 员工对于工作中受制约程度的感受； ▪ 在多大程度上，他们认为工作环境中存在着妨碍他们做好工作的不必要的
规章制度、工作程序、和其它的条条框框的制约； ▪ 他们的新想法，新观念可以被接受的程度。
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责任性
▪ 员工对工作中所拥有的授权程度的感受； ▪ 他们在工作中无须事事请示上级的程度； ▪ 他们感觉必须对工作结果完全负责的程度。
采用适当的风格 ▪ 了解自身行为及内在驱动因素 ▪ 正确知晓他们在团队中的角色
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为什么不同的团队业绩好、坏不同？
P=f(person, situation) 绩效＝f(人，环境)
内因与外因的相互作用
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什么是组织气氛
▪ 组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。是“工作地
越忠诚， 就越具有创造性、越专注
- 哈佛大学
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六大组织气氛
❖ Flexibility灵活性 ❖ Responsibility责任性 ❖ Standards工作标准 ❖ Rewards激励 ❖ Clarity明确性 ❖ Team commitment团队承诺
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。
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组织气氛调查的内涵
明确性 ▪ 使命与方向: 员工对公司的远景目标以及实现远景目标的行动计划的清晰
程度； ▪ 对组织和岗位的理解:员工对组织架构、岗位要求以及公司的有效运作的
清晰程度。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
组织气氛调查的内涵
团队承诺 ▪ 意气相投: 同事之间互相信赖和喜爱的感觉； ▪ 合作精神: 员工互相帮助去完成工作的程度； ▪ 奉献精神: 员工在需要时乐于加班加点的程度； ▪ 团体荣誉感: 员工对他们所工作的部门或组织感到骄傲的程度。
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工作标准
▪ 员工所感受到的管理层强调改善绩效和要求大家全身心投入工作的程度； ▪ 员工感受到其企业及其员工个人是否有又有挑战性、又可以达到的目标的
程度； ▪ 管理层对平庸工作表现的忍耐程度。
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激励
▪ 员工感觉到出色的绩效能得到承认和奖励的程度； ▪ 对绩效的承认和奖励，同工作表现出色的程度直接相关的程度； ▪ 人们对自己绩效水平的了解程度；
组织气氛评估结果 （例子）
100 90 80
70
60
50
40 30
20
10
0
灵活
组织气氛调查结果
现状 理想的状态
标准
明确
总体氛围
责任
奖励
团队
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组织气氛的重要性
组织气氛方面的提升将导致不同的绩效结果： – 组织气氛提升 10% 将导致净营业收入提高7.9% (跨国石油公司数据) – 组织气氛提升 14 % 将导致第一年收入增长5.1% ( 美国寿险公司) – 组织气氛提升 12% 将导致销售额提高5.1% ( 跨国消费品公司) – 组织气氛提升 13% 将导致利润提高8.8% (美国寿险公司) – 组织气氛提升 10% 将导致员工流失率下降2.4% (综合数据)
华为战略领导力素质模 型研讨会
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月2日星期四
研讨会目的
▪ 了解影响组织绩效的四环模型 ▪ 掌握素质/素质模型的概念 ▪ 掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵 ▪ 了解素质模型下一步的应用
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
研讨会的期望
▪ 全身心投入 ▪ 及时提问 ▪ 把手机调至震动 ▪ 会后可以向别人解释华为战略领导力模型的含义
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
组织气氛调查的内涵
标准 ▪ 提高：员工所感受到的管理层强调改善绩效的程度； ▪ 卓越:员工感受到的管理层设定高标准和有挑战性目标的程度。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
组织气氛调查的内涵
激励 ▪ 基于绩效水平的奖励: ▪ 员工所感受到的管理层基于绩效水平进行奖励的程度； ▪ 承认和赞扬:员工在多大程度上感受到被认可和表扬而不是被恐吓和批评