项目管理――节点控制精品PPT课件
2. 网络图的分类
单代号网络图：是由表示工作的节点和表示衔接关系的 箭线构成。
双代号网络图：以箭线或其两端节点的编号表示工作的 的网络图
时间节点
在工期计划中，时间节点代表工程的某个 阶段或者某个里程碑的点，而此阶段或这个里 程碑之前的工作需要在某个时间之前完成，这 就是工程中经常提到的时间节点。
基本术语
项目管理——节点控制
什么是项目？
项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可以 理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期 目的。项目侧重于过程，它是一个动态的概念，例如我 们可以把一条高速公路的建设过程视为项目，但不可以 把高速公路本身称为项目。那么到底什么活动可以称为 项目呢？安排一个演出活动；开发和介绍一种新产品； 策划一场婚礼；涉及和实施一个计算机系统；进行工厂 的现代化改造；主持一次会议等等这些在我们日常生活 中经常可以遇到的一些事情都可以称为项目。
（一）基本术语 （二）双代号网络图 （三）单代号网络图 （四）时间坐标网络计划图
网络图的概念
1. 网络图的概念:网络图（Network Chart：NC）是由箭线 （Arrow）和节点（Node）组成的，用来表示工作流程的 有向的和有序的网状图形。网络图有多种表示方式，最常见的
有双代号网络(activity-on-arrow network, AOA)和单代号网络 (activity-on-node network, AON)，其中双代号网络在国内工程项 目中常用。
网络图中过桥法或指向法表示：
2. 双代号网络图的绘图规则
（9）网络图应只有一个起点节点和一个终点节点 （多目标网络计划除外）。除网络计划终点和起 点节点外，不允许出现没有内向箭线的节点和没 有外向箭线的节点。
（1）网络图的节点应用圆圈表示 （2）网络图必须按照已定的逻辑关系绘制 （3）网络图中一对节点编号只能表示一项工作 （4）网络图中严禁出现从一个节点出发，顺箭线方
向又回到原出发点的循环回路。 （5）网络图中严禁出现双向箭头和无箭头的连线。
2. 双代号网络图的绘图规则
（6）严禁在网络中出现没有箭尾节点的箭线和没有箭头节点 的箭线。
（7）严禁在箭线上引入或引出箭线，但当网络图的起点节点 有多条外向箭线，或终点节点有多条内向箭线时，为使图形 简洁，可用母线法绘图：使多条箭线经一条共用的竖向母线 段从起点节点引出，或使多条箭线经一条共用的竖向母线段 引入终点节点。
（8）绘制网络图时，宜避免箭线交叉，当交叉不可避免时， 可用过桥法或指向法表示。
经验型
什么是项目管理？
项目管理，简称（PM）就是项目的管理 者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、 方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效 地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束 的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制 和评价，以实现项目的目标。
项目管理如狂潮般席卷整个经济领域，而 且在越来越多的领域中体现着非凡的生命力， 到处都可以见到它的影子。在当今社会一切 都是项目，一切也将成为项目。
项目与作业的区别
比较内容
特性 时间周期 变化过程
均衡性 资源需求 组织特征 结果评价
宗旨
风险性
项目
唯一性 有限时间 革命性改变 不均衡 多变的 秉性的组织 效果性 以完成目标、目的为宗
旨 风险的不稳定性
作业
重复性 （相对）无限时间
渐进性改变 均衡的 稳定的
稳定的组织 效率性
以完成任务、指标为宗 旨
时间
客户满意
目的/目标
范围
组织
费用
质量
项目的时间管理
项目的时间（Time）管理。
项目时间管理：又称工期管理或进度管理，是指在项目的进 展过程中，为了确保项目在既定的时间内实现项目目标，对 项目活动进度及日程安排所进行的管理过程，项目的时间管 理主要包括以下几个步骤：
（1）项目活动的定义 （2）项目活动的排序 （3）项目活动时间的估计（4）项目进度计划的制定 （5）进度计划控制
作；
基本术语
（8）平行工作：可与本工作同时进行的工作； （9）线路：网络图中从起点开始，沿箭线方向连续
通过一系列箭线与节点，最后到达终点节点所经 过的通路。 （10）线路段：网络图中线路的一部分； （11）虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作， 它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图 中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而人为 设置的，以虚箭线表示； （12）逻辑关系（工艺关系和组织关系）
项目活动的排序
一、活动排序的概念 二、项目活动排序的工具和方法
一、活动排序的概念
项目活动排序（Scheduling）是为了进一步 编制切实可行的进度计划做准备的。涉及确定 项目活动之间的关系，并形成相应的文档。 （1）硬逻辑关系 （2）软逻辑关系 （3）假设前提和约束条件 （4）外部依存关系
二、项目活动排序的工具和方法
（1）工作：一个消耗时间或消耗资源的子项目或子任务； （2）内向箭线：以节点而言，箭头指向该节点的箭线； （3）外向箭线：以节点而言，箭头背向该节点的箭线； （4）紧前工作：紧排在本工作之前的工作； （5）紧后工作：紧排在本工作之后的工作； （6）先行工作：自起点节点至本工作之前各条线路上的所有
工作； （7）后续工作：本工作之后至终点节点各条线路上的所有工
双代号网络图（ADM）
1. 双代号网络图概念及构成符号
又称箭线法（Arrow Diagramming Method,简称ADM Or activityon-arrow简称AOA ），以箭线或其两端节点的编号表示工作的的 网络图
工序名称
工序名称
i
j
k1
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
A
2
A
3
作业时间
作业时间
D
D
(a)
(b)
2. 双代号网络图的绘图规则
——美国著名项目管理学者 Paul Grace
项目管理的重要性
项目是企业利润的活水源头 在现在和未来全球化的市场竞争中项目管理是成
功的关键 美国的fortune 《财富》杂志预言：项目经理是 21世纪的首选职业，既懂专业知识，又熟悉项目 运作，是市场上炙手可热的紧缺人才。
项目管理的五个要素
1、项目的范围（Scope）管理。 2、项目的时间（Time）管理。 3、项目的费用（Cost）管理。 4、项目的质量（Quality）管理。 5、项目的组织(Organization)管理。
单代号网络图：是由表示工作的节点和表示衔接关系的 箭线构成。
双代号网络图：以箭线或其两端节点的编号表示工作的 的网络图
时间节点
在工期计划中，时间节点代表工程的某个 阶段或者某个里程碑的点，而此阶段或这个里 程碑之前的工作需要在某个时间之前完成，这 就是工程中经常提到的时间节点。
基本术语
项目管理——节点控制
什么是项目？
项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可以 理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期 目的。项目侧重于过程，它是一个动态的概念，例如我 们可以把一条高速公路的建设过程视为项目，但不可以 把高速公路本身称为项目。那么到底什么活动可以称为 项目呢？安排一个演出活动；开发和介绍一种新产品； 策划一场婚礼；涉及和实施一个计算机系统；进行工厂 的现代化改造；主持一次会议等等这些在我们日常生活 中经常可以遇到的一些事情都可以称为项目。
（一）基本术语 （二）双代号网络图 （三）单代号网络图 （四）时间坐标网络计划图
网络图的概念
1. 网络图的概念:网络图（Network Chart：NC）是由箭线 （Arrow）和节点（Node）组成的，用来表示工作流程的 有向的和有序的网状图形。网络图有多种表示方式，最常见的
有双代号网络(activity-on-arrow network, AOA)和单代号网络 (activity-on-node network, AON)，其中双代号网络在国内工程项 目中常用。
网络图中过桥法或指向法表示：
2. 双代号网络图的绘图规则
（9）网络图应只有一个起点节点和一个终点节点 （多目标网络计划除外）。除网络计划终点和起 点节点外，不允许出现没有内向箭线的节点和没 有外向箭线的节点。
（1）网络图的节点应用圆圈表示 （2）网络图必须按照已定的逻辑关系绘制 （3）网络图中一对节点编号只能表示一项工作 （4）网络图中严禁出现从一个节点出发，顺箭线方
向又回到原出发点的循环回路。 （5）网络图中严禁出现双向箭头和无箭头的连线。
2. 双代号网络图的绘图规则
（6）严禁在网络中出现没有箭尾节点的箭线和没有箭头节点 的箭线。
（7）严禁在箭线上引入或引出箭线，但当网络图的起点节点 有多条外向箭线，或终点节点有多条内向箭线时，为使图形 简洁，可用母线法绘图：使多条箭线经一条共用的竖向母线 段从起点节点引出，或使多条箭线经一条共用的竖向母线段 引入终点节点。
（8）绘制网络图时，宜避免箭线交叉，当交叉不可避免时， 可用过桥法或指向法表示。
经验型
什么是项目管理？
项目管理，简称（PM）就是项目的管理 者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、 方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效 地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束 的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制 和评价，以实现项目的目标。
项目管理如狂潮般席卷整个经济领域，而 且在越来越多的领域中体现着非凡的生命力， 到处都可以见到它的影子。在当今社会一切 都是项目，一切也将成为项目。
项目与作业的区别
比较内容
特性 时间周期 变化过程
均衡性 资源需求 组织特征 结果评价
宗旨
风险性
项目
唯一性 有限时间 革命性改变 不均衡 多变的 秉性的组织 效果性 以完成目标、目的为宗
旨 风险的不稳定性
作业
重复性 （相对）无限时间
渐进性改变 均衡的 稳定的
稳定的组织 效率性
以完成任务、指标为宗 旨
时间
客户满意
目的/目标
范围
组织
费用
质量
项目的时间管理
项目的时间（Time）管理。
项目时间管理：又称工期管理或进度管理，是指在项目的进 展过程中，为了确保项目在既定的时间内实现项目目标，对 项目活动进度及日程安排所进行的管理过程，项目的时间管 理主要包括以下几个步骤：
（1）项目活动的定义 （2）项目活动的排序 （3）项目活动时间的估计（4）项目进度计划的制定 （5）进度计划控制
作；
基本术语
（8）平行工作：可与本工作同时进行的工作； （9）线路：网络图中从起点开始，沿箭线方向连续
通过一系列箭线与节点，最后到达终点节点所经 过的通路。 （10）线路段：网络图中线路的一部分； （11）虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作， 它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图 中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而人为 设置的，以虚箭线表示； （12）逻辑关系（工艺关系和组织关系）
项目活动的排序
一、活动排序的概念 二、项目活动排序的工具和方法
一、活动排序的概念
项目活动排序（Scheduling）是为了进一步 编制切实可行的进度计划做准备的。涉及确定 项目活动之间的关系，并形成相应的文档。 （1）硬逻辑关系 （2）软逻辑关系 （3）假设前提和约束条件 （4）外部依存关系
二、项目活动排序的工具和方法
（1）工作：一个消耗时间或消耗资源的子项目或子任务； （2）内向箭线：以节点而言，箭头指向该节点的箭线； （3）外向箭线：以节点而言，箭头背向该节点的箭线； （4）紧前工作：紧排在本工作之前的工作； （5）紧后工作：紧排在本工作之后的工作； （6）先行工作：自起点节点至本工作之前各条线路上的所有
工作； （7）后续工作：本工作之后至终点节点各条线路上的所有工
双代号网络图（ADM）
1. 双代号网络图概念及构成符号
又称箭线法（Arrow Diagramming Method,简称ADM Or activityon-arrow简称AOA ），以箭线或其两端节点的编号表示工作的的 网络图
工序名称
工序名称
i
j
k1
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
A
2
A
3
作业时间
作业时间
D
D
(a)
(b)
2. 双代号网络图的绘图规则
——美国著名项目管理学者 Paul Grace
项目管理的重要性
项目是企业利润的活水源头 在现在和未来全球化的市场竞争中项目管理是成
功的关键 美国的fortune 《财富》杂志预言：项目经理是 21世纪的首选职业，既懂专业知识，又熟悉项目 运作，是市场上炙手可热的紧缺人才。
项目管理的五个要素
1、项目的范围（Scope）管理。 2、项目的时间（Time）管理。 3、项目的费用（Cost）管理。 4、项目的质量（Quality）管理。 5、项目的组织(Organization)管理。
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项目管理、控制、培训资料ppt课件
16
项目执行计划（2）
8）控制概算 9）年度费用使用计划 10）项目控制程序 11）详细的项目组织机构
应让项目成员参与项目执行计划的制定，要使 项目组成员明确项目的目标和要完成的工程内 容，要把每项工作落实到部门和负责人。 要确定重要工作的完成日期，在进度表上列作 为里程碑日，要做到正点运行。 项目执行计划要上报主管领导批准后执行。
把评标办法作为招标文件的一部分（如北京的土 方结构发包）。 2、评标内容：技术（质量控制、劳动力和进度）；
商务和合同条款；
报价。
28
工程招标（4）
3、评标要点
1）要核对、分析投标书中的工作内容有无遗漏和偏 离，可通过澄清会，了解承包商对工程内容、难 点、要点的理解程度。
2）对承包商提出的“例外情况”要作认真分析，对 推荐的解决办法要仔细研究。 3）全面评审承包商提交的施工组织设计，可以用定
3） 也可以请第三方审查。
18
费用估算（1）
一、原则： 1、估算的精度随项目进行和实施逐步提高。 2、风险分析是费用估算的组成部分，估算
费用中包含不可预见费，分开单列。不可 预见费不是为将来工作内容的变更作准备 的。 3、项目费用的预测和估算是动态的。
19
费用估算（2）
二、费用估算级别
1、 估算：估算的基础是概念设计，在该设计阶段，通常 用流程示意图来表示项目设施的组成情况，一般没有 具体的平面布置图、P&ID图和详细结构图这样的详细 资料。估算编制的基本依据是：初步的项目工作内容， 设施的一般位置和规模大小，初步的设备尺寸、投入 原料和预计产品的类型，初步的进度表、主要材料设 备询价表，与母公司有关的上级管理费用等。估算可 为公司管理部门提供一个初步的项目资金需要情况和 资金筹措的依据。
项目执行计划（2）
8）控制概算 9）年度费用使用计划 10）项目控制程序 11）详细的项目组织机构
应让项目成员参与项目执行计划的制定，要使 项目组成员明确项目的目标和要完成的工程内 容，要把每项工作落实到部门和负责人。 要确定重要工作的完成日期，在进度表上列作 为里程碑日，要做到正点运行。 项目执行计划要上报主管领导批准后执行。
把评标办法作为招标文件的一部分（如北京的土 方结构发包）。 2、评标内容：技术（质量控制、劳动力和进度）；
商务和合同条款；
报价。
28
工程招标（4）
3、评标要点
1）要核对、分析投标书中的工作内容有无遗漏和偏 离，可通过澄清会，了解承包商对工程内容、难 点、要点的理解程度。
2）对承包商提出的“例外情况”要作认真分析，对 推荐的解决办法要仔细研究。 3）全面评审承包商提交的施工组织设计，可以用定
3） 也可以请第三方审查。
18
费用估算（1）
一、原则： 1、估算的精度随项目进行和实施逐步提高。 2、风险分析是费用估算的组成部分，估算
费用中包含不可预见费，分开单列。不可 预见费不是为将来工作内容的变更作准备 的。 3、项目费用的预测和估算是动态的。
19
费用估算（2）
二、费用估算级别
1、 估算：估算的基础是概念设计，在该设计阶段，通常 用流程示意图来表示项目设施的组成情况，一般没有 具体的平面布置图、P&ID图和详细结构图这样的详细 资料。估算编制的基本依据是：初步的项目工作内容， 设施的一般位置和规模大小，初步的设备尺寸、投入 原料和预计产品的类型，初步的进度表、主要材料设 备询价表，与母公司有关的上级管理费用等。估算可 为公司管理部门提供一个初步的项目资金需要情况和 资金筹措的依据。
工程项目节点计划体系管理实例精品PPT课件
三级节点： 以阶段性里程碑为核心目标，本部门内细化执行，但对其他部门有影响的节点。
» » » » 开发阶段 计划原节则点设置
计划体系
计划应用
里程碑节点 一级节点 二级节点 三级节点
里程碑计划 项目总控计划
主要作用：高层管控
主要作用： 各专业全盘工作部署
开发指导 高管监控
三级协调计划
主要作用：协调/调 整
» » » » 开发阶段 计划原节则点设置
计划体系
计划应用
一级节点： 1.对里程碑节点起关键支撑作用的节点。 2.各专业条线视角的里程碑。
开发阶段 项目启动
序号 1 2 3
4
5
6 施工准备
7 8 9
开盘准备 10
11
12
施工预售
13
14
项目收尾
15
里程碑节点 项目获取 内部交地/储备地启动 国有土地证
项目深度定位
方案报批通过
工程规划证
工程施工证 桩基开工 三点一线完成 预售许可证 首次开盘 竣工备案表 项目售罄 项目交付 项目结案
一级节点
——
——
项目立项、用地规划许可证 全盘总体营销策略大纲、规划方案设计、方 案阶段目标成本、经营计划、项目团队核心 层组建 方案报批文本 全套施工图、景观方案设计、精装修方案设 计、小市政综合管线设计、智能化方案设计、 幕墙方案设计、泛光照明方案设计 —— —— 售楼处开放、示范区开放、样板间开放 工程施工至±0、主体结构封顶、工程达形 象进度 —— 单体验收、综合验收 销售面积达50%、销售面积达85% 工地开放日、大市政达交付标准、交付证 ——
计划体系
计划应用
里程碑节点：
开发阶段 项目启动
» » » » 开发阶段 计划原节则点设置
计划体系
计划应用
里程碑节点 一级节点 二级节点 三级节点
里程碑计划 项目总控计划
主要作用：高层管控
主要作用： 各专业全盘工作部署
开发指导 高管监控
三级协调计划
主要作用：协调/调 整
» » » » 开发阶段 计划原节则点设置
计划体系
计划应用
一级节点： 1.对里程碑节点起关键支撑作用的节点。 2.各专业条线视角的里程碑。
开发阶段 项目启动
序号 1 2 3
4
5
6 施工准备
7 8 9
开盘准备 10
11
12
施工预售
13
14
项目收尾
15
里程碑节点 项目获取 内部交地/储备地启动 国有土地证
项目深度定位
方案报批通过
工程规划证
工程施工证 桩基开工 三点一线完成 预售许可证 首次开盘 竣工备案表 项目售罄 项目交付 项目结案
一级节点
——
——
项目立项、用地规划许可证 全盘总体营销策略大纲、规划方案设计、方 案阶段目标成本、经营计划、项目团队核心 层组建 方案报批文本 全套施工图、景观方案设计、精装修方案设 计、小市政综合管线设计、智能化方案设计、 幕墙方案设计、泛光照明方案设计 —— —— 售楼处开放、示范区开放、样板间开放 工程施工至±0、主体结构封顶、工程达形 象进度 —— 单体验收、综合验收 销售面积达50%、销售面积达85% 工地开放日、大市政达交付标准、交付证 ——
计划体系
计划应用
里程碑节点：
开发阶段 项目启动
销售项目流程及关键节点控制PPT课件
高层变动，股权结构，技术演进偏好等 • 竞争对手信息: 产品技术优劣势，商务策略，营销网络，交付及
服务能力，客户关系状况等 • 项目信息：是否立项？资金来源，项目预算，招采模式，决策模
式等
第3页/共18页
销售项目流程及关键节点控制/市场分析
市场分析
• 信息收集 • 市场分析 • 细分市场
策略制定
• 沙盘策略 • 商务策略 • 竞争策略 • CRM策略
售后服务
• 远程支持 • 现场服务 • 定期巡检
关闭
市场信息 收集
• 宏观环境：经济、社会环境，人文等 • 行业动态：相关政策（国家或地方法规、条例），国内、国外技
术及产品发展趋势等 • 市场规模：公路里程？收费车道？载重车数量,矿端？等 • 客户信息：公司规模，主营业务及收入，财务状况，组织架构，
合同签订
• 商务技术评 审
• 预付款 • 排产物流
项目交付
• 工程准备 • 安装调试 • 验收
回款
• 材料准备 • 付款流程 • 回款跟催
售后服务
• 远程支持 • 现场服务 • 定期巡检
关闭
第2页/共18页
销售项目流程及关键节点控制/市场分析
市场分析
• 信息收集 • 市场分析 • 细分市场
策略制定
销售项目流程及关键节点控制/项目引导
市场分析
• 信息收集 • 市场分析 • 细分市场
策略制定
• 沙盘策略 • 商务策略 • 竞争策略 • CRM策略
项目引导
• 经济效益 • 社会效益 • 技术交流
招投标
• 关键信息获 取
• 标书引导 • 澄清
商务谈判
• 商务 • 技术 • 交付
合同签订
服务能力，客户关系状况等 • 项目信息：是否立项？资金来源，项目预算，招采模式，决策模
式等
第3页/共18页
销售项目流程及关键节点控制/市场分析
市场分析
• 信息收集 • 市场分析 • 细分市场
策略制定
• 沙盘策略 • 商务策略 • 竞争策略 • CRM策略
售后服务
• 远程支持 • 现场服务 • 定期巡检
关闭
市场信息 收集
• 宏观环境：经济、社会环境，人文等 • 行业动态：相关政策（国家或地方法规、条例），国内、国外技
术及产品发展趋势等 • 市场规模：公路里程？收费车道？载重车数量,矿端？等 • 客户信息：公司规模，主营业务及收入，财务状况，组织架构，
合同签订
• 商务技术评 审
• 预付款 • 排产物流
项目交付
• 工程准备 • 安装调试 • 验收
回款
• 材料准备 • 付款流程 • 回款跟催
售后服务
• 远程支持 • 现场服务 • 定期巡检
关闭
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销售项目流程及关键节点控制/市场分析
市场分析
• 信息收集 • 市场分析 • 细分市场
策略制定
销售项目流程及关键节点控制/项目引导
市场分析
• 信息收集 • 市场分析 • 细分市场
策略制定
• 沙盘策略 • 商务策略 • 竞争策略 • CRM策略
项目引导
• 经济效益 • 社会效益 • 技术交流
招投标
• 关键信息获 取
• 标书引导 • 澄清
商务谈判
• 商务 • 技术 • 交付
合同签订
《项目管理与控制》PPT课件
的形式和制度。取决于项目性质、项目
存在和运行的内外环境条件。常见的有
如下几种形式。
ppt课件
16
职能式组织结构：按经营管理职能划分部 门，实施专业化管理的组织结构形式。 任何一个项目均可作为某职能部门的一 部分（或一个下属部门而存在）。
项目式组织结构：从公司职能部门中分离 出来的、相对独立的、以项目的目标实 现为主要目的组织形式。
* 评价曲线 将ACWP、BCWP、BCWS三条曲线绘在费用曲线上
ppt课件
45
费用（以实物工程量、 工时或金额表示）
计划完 成费用
ACWP
BCWS BCWP
竣工费用差异
竣工进度 差异
检查日期
计pp划t课完件成日期 完工日期
（时间）
46
– 分析与评价
判定费用偏差及进度偏差状况 CV〈0：超支 SV〈0：落后于进度计划
ppt课件
29
项目控制程序 （1）制定标准 （2）收集信息 （3）鉴别偏差 （4）分析原因、制定措施 （5）落实任务
ppt课件
30
房地产开发项目成本管理与控制
为什么项目成本往往会超出预算 项目成本管理的内容与方法 项目成本控制的内容与方法 项目控制系统的建设
ppt课件
31
（一）为什么项目成本往往会超 出预算
选择矩阵式组织结构
ppt课件
20
5、工程项目管理组织
（1）项目小组和项目经理部
工程项目通常按项目的大小设立项目小组或项目 经理部
项目小组：中小工程项目的管理组织，由项目经 理、专业工程师（土建、机电等）、财务、行 政、公共关系等职能管理人员构成。
项目经理部：大型及特大型项目的管理组织，由 项目经理及各职能部门（计划部、工程部、市 场部、合同部、公共关系部等）构成。
项目管理计划和关键点模板ppt课件.ppt
启动阶段工具方法模板
Ø项目虚拟团队成员及职责分配表（模板） Ø干系人管理模板（干系人登记册、干系人管理策略） Ø项目整体实施方案（模板） Ø里程碑
1
―病原体侵 入机体 ，消弱 机体防 御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
项目启动的重要关键点
后端内部沟通不够充分； 4、对项目预期过于乐观：对成本、时间、人员变动、第三方配合等风险
和制约因素对项目造成的影响考虑不足； 5、项目方案可行性方面：对方案的论证不足、未深入调查资源是否满足、
未考虑到资源的动态变化、未充分了解技术成熟度；
2
―病原体侵 入机体 ，消弱 机体防 御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
4
―病原体侵 入机体 ，消弱 机体防 御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
项目实施和监控
实施、监控阶段任务
Ø沟通、协调 Ø项目管控 Ø变更管理
实施、监控阶段输出
Ø项目会议纪要 Ø项目进度报告 Ø项目变更通知
Ø有效会议关键要素 Ø项目变更管理流程 Ø项目监控方法工具 Ø项目会议纪要 Ø项目进度报告 Ø项目变更通知
3
―病原体侵 入机体 ，消弱 机体防 御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
项目规划的重要关键点
• 最佳实践：
1、明确并细分项目范围 2、全面充分的识别项目存在的风险 3、各关键干系人的识别与沟通计划 4、全面调查项目必须的资源具备情况，实施资源预占，启动资源建设 5、任务分解合理，考核激励措施到位
项目实施的计划节点ppt
35% 80% 95% 25% 14% 23%
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点击输入本栏的具 体文字，简明项目 实施的计划节点 pptdd，请根据您 的具体内容酌情修 改。
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点击输入本栏的具 体文字，简明项目 实施的计划节点 pptdd，请根据您 的具体内容酌情修 改。
结论三：详写内容……点击输入本栏 的具体文字，简明项目实施的计划节 点pptdd，此为概念图解，请根据您 的具体内容酌情修改。
研究思路
14
详写内容……点击输入本栏的具体文字，简明项目实施的计划节点pptdd，此为概念图解，请根据您的具体内容酌情修改。详写内容……点击输入 本栏的具体文字，简明项目实施的计划节点pptdd，此为概念图解，请根据您的具体内容酌情修改。详写内容……点击输入本栏的具体文字，简 明项目实施的计划节点pptdd，此为概念图解，请根据您的具体内容酌情修改。
点击输入标题文本
详写内容……点击输入本栏的具 体文字，简明项目实施的计划 节点pptdd，此为概念图解， 请根据您的具体内容酌情修改 。
点击输入 标题内容
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详写内容……点击输入本栏的具 体文字，简明项目实施的计划 节点pptdd，此为概念图解， 请根据您的具体内容酌情修改 。
点击输入标题文本
项目实施的计划节点pptdd项目总结进度汇报PPT模板项目实施的计划节点pptdd项目实施
项目总结汇报P的计P划T节模点板ppt1dd：项目总结进度汇报PPT模板项目实施的计划节点pptdd
2021
项目总结进度汇报PPT模板
适用于各类科研学术工程项目验收督导执行计划PPT
项目管理ppt课件(完整版)
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2021年-2022年
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项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目时间管理
总结词
项目时间管理是确保项目按时完成的过程，包括项目进度计划制定、项目进度控 制和项目时间优化等环节。
详细描述
项目时间管理是为了确保项目按时完成的一系列管理活动。它包括制定详细的项 目进度计划、监控项目进度、及时调整进度计划以及采取时间优化措施等。通过 合理安排时间资源，确保项目按时交付并满足相关利益相关者的期望。
在此添加您的文本16字
制定变更管理计划：制定变更管理计划，明确变更流程、 审批权限和责任人。
在此添加您的文本16字
加强与利益相关方的沟通：及时与利益相关方沟通，了解 他们的需求和期望，确保项目范围满足各方要求。
在此添加您的文本16字
定期审查范围变更：定期审查项目范围变更情况，及时调 整项目计划和资源分配。
报告项目绩效
定期向相关干系人报告项 目的绩效情况。
收尾过程组
结束项目或阶段
确保项目按照预定的计划结束，完成 收尾工作。
总结经验教训
对项目进行总结，识别成功和失败的 原因，形成经验教训文档。
04
项目管理工具与技术
甘特图
总结词
展示项目进度和时间安排的有效工具
详细描述
甘特图是一种条形图，通过时间刻度 和活动条形长度来显示项目的进度和 时间安排。它有助于项目团队直观地 了解每个任务的开始和结束时间，以 及任务之间的依赖关系。
时，采用调解或仲裁方式解决
团队冲突。
06
如何提升项目风险管理能力
提高风险管理能力的措施
制定风险管理计划：在项目开始阶段，制定风险管理计 划，识别潜在风险并评估其影响。
提高团队风险意识：加强团队成员的风险意识培训和教 育，鼓励大家积极参与风险管理。
•·
项目的管理控制ppt课件
由三个相关部分组成：
a、范围——对每一项工作部件及负责人的说明 b、时间表——完成每个部件所需预计时间及各
部件之间的相互关系（网络） c、成本——控制预算
.
18
(2) 网络分析 ——PERT（计划评价和检查技术）与 CPM（关键路径方法） 三个基本步骤：
a. 预计每个工作部件所需的时间。 b. 确认各工作部件之间的依赖关系。 c. 计算关键路径。
项目比企业中的一般经营活动更受外 部环境的影响。
.
9
2、项目控制的环境 2-1 项目的组织结构
项目组织是一个临时的组织。 其成员可以是主办方的员工，可以是 雇工，或其中部分或全部人员来自于与 外部组织签订的合同。
.
10
(1) 矩阵组织
如果项目组织成员是主办方的员工， 则有两个领导：
a、项目经理
b、其所属部门的经理
一个额外的项目控制。 除了由负责工作的承包商制订的控制外
，主要组织还有它自己的控制责任。
.
13
(1)固定价格合同
(2) 其中，承包商同意在特定的日期、以
(3) 特定的价格完成特定的工作。如果没有按
(4) 特定标准完成，就要实行罚金政策。
(5) 而主办方负责审查工作的质量和数量 ，
(6) 以确保工作按要求完成。
.
25
从事决定
项目管理控制小结
战略计划 详细计划 修 改 修 改
时间
评价 评价 最终评价
实施第一阶段 实施第二阶段
开始工作 .
实施第N阶段
完成
26
用与计划相比较。 c. 财务报告——项目成本的精确报告。
.
21
（2）非正式的信息来源 ➢从与做实际工作的人交谈中 ➢从普通职员中 ➢从例行的或特别的会议中 ➢非正式的备忘录中 ➢从对工作状态的私自观察中
a、范围——对每一项工作部件及负责人的说明 b、时间表——完成每个部件所需预计时间及各
部件之间的相互关系（网络） c、成本——控制预算
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(2) 网络分析 ——PERT（计划评价和检查技术）与 CPM（关键路径方法） 三个基本步骤：
a. 预计每个工作部件所需的时间。 b. 确认各工作部件之间的依赖关系。 c. 计算关键路径。
项目比企业中的一般经营活动更受外 部环境的影响。
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2、项目控制的环境 2-1 项目的组织结构
项目组织是一个临时的组织。 其成员可以是主办方的员工，可以是 雇工，或其中部分或全部人员来自于与 外部组织签订的合同。
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(1) 矩阵组织
如果项目组织成员是主办方的员工， 则有两个领导：
a、项目经理
b、其所属部门的经理
一个额外的项目控制。 除了由负责工作的承包商制订的控制外
，主要组织还有它自己的控制责任。
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(1)固定价格合同
(2) 其中，承包商同意在特定的日期、以
(3) 特定的价格完成特定的工作。如果没有按
(4) 特定标准完成，就要实行罚金政策。
(5) 而主办方负责审查工作的质量和数量 ，
(6) 以确保工作按要求完成。
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从事决定
项目管理控制小结
战略计划 详细计划 修 改 修 改
时间
评价 评价 最终评价
实施第一阶段 实施第二阶段
开始工作 .
实施第N阶段
完成
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用与计划相比较。 c. 财务报告——项目成本的精确报告。
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（2）非正式的信息来源 ➢从与做实际工作的人交谈中 ➢从普通职员中 ➢从例行的或特别的会议中 ➢非正式的备忘录中 ➢从对工作状态的私自观察中
项目控制(ppt 91页)
⑨各种项目进度控制报表项目
——关键点检查报告
关键点名称： 检查组负责人： 报告日期： 对关键点的目标描述 关键点结束时间与计划时间相比 提交物是否能满足性能要求 估计项目以后发展态势 检查组负责人的审核意见：
检查组名称： 报告人： 报告份数：
签名：
日期
项目执行状态报告
任务名称 报告日期
实际进度与计划进度相比
iii. 经验法：这类指标的定量或定级来源于人的主观意 志。
iv. 指标法：对一些较难或者甚至无法直接获得的对象 的有关信息，寻找一种间接的度量或指标。
v. 口头测定方式：这种方式常用于测定队员的合作 质量、队员士气高低、项目主和业主间合作程度等。
⑦项目进展报告的内容
i. 项目进展简介：列出有关重要事项。对每一个事项， 叙述近期的成绩、完成的里程碑以及其它一些对项 目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。
• 项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目 的保质按期完成，其主要包括：
➢ 资源计划 ➢ 费用估计 ➢ 费用安排 ➢ 费用控制
1.资源计划
• 资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、 材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执 行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应起 来的。
①资源计划所依赖的数据
⑤项目进度控制的类型(2)
——进度控制
• 项目进度控制是一种循环的例行性活动。其活 动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查 与调整计划、分析与总结。
⑤项目进度控制的类型(2)
——进度控制
• 进度控制就是采取措施来保证项目按计划的时间表来 完成工作，经常出现的实际进度与计划不符的情况是 托期
• 责任心不强、信息失实或遗漏、协作部门的失误等都 会影响到工期。不过有许多工期的拖延都是可以避免 的，比如增强员工信心、完善信息制度等。