企业管理控制系统课件
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质量管理与控制PPT课件
01
引言
01
引言
目的和背景
01
02
03
质量管理的重要性
在现代企业中，质量管理 对于确保产品质量、提升 客户满意度和保持竞争优 势至关重要。
质量控制的目的
通过一系列的控制措施， 确保生产过程中的产品符 合预定的质量标准，减少 缺陷和浪费。
适应市场需求
随着消费者对产品质量和 安全性的要求不断提高， 企业需要加强质量管理与 控制以适应市场需求。
FMEA应用
适用于产品设计、制造、使用等各 个阶段，可帮助企业提前发现并解 决潜在问题，提高产品可靠性。
失效模式与影响分析（FMEA）
FMEA定义
对潜在失效模式及其影响进行分 析和评估，以预防或减少产品故
障的一种系统性方法。
FMEA原理
通过分析产品设计、制造、使用等 过程中的潜在失效模式，评估其可 能性和影响程度，制定相应的预防 措施。
田口方法与稳健设计应用
适用于产品设计、制造等各个阶段，可帮助企业提高产品质量和竞 争力，降低生产成本和维修费用。
田口方法与稳健设计
田口方法定义
由日本质量专家田口玄一提出的一种质量工程方法，旨在通过设 计优化提高产品稳健性和质量。
稳健设计原理
通过减少产品或系统对噪声因素（如环境变化、制造误差等）的敏 感性，提高产品或系统的稳健性和性能稳定性。
介绍质量管理体系认证的目的和意义，以及认证的流程和要求，包括申请、受理、现场审 核、认证决定和监督管理等环节。
质量管理体系审核
阐述质量管理体系审核的类型和内容，包括第一方审核（内部审核）、第二方审核（顾客 审核）和第三方审核（认证机构审核）等，以及审核的计划和实施步骤。
审核技巧与方法
管理学基础课件：管理系统
讨论与交流
（二）基层管理者的十大管理实务
• • • • • 1.确定目标 3.建立机构 5.指挥 7.沟通 9.监控 2.制定计划 4.配备人员 6.激励 8. 协调 10.评估
讨论与交流
（三）核心技能内容与“1+3模式”
• 管理者素质与能力。包括管理者的职业道德、 知识、能力与身心条件。管理者的基本素质 主要包括政治与文化素质、基本业务素质和 身心素质。 • 管理能力可以划分为管理实务技能和管理核 心技能 • 管理核心技能的“1+3”模式 • 以管理者的概念技能为统领（“1”），包括 人际技能、行政技能、技术技能等三大领域
• 1.对于杨经理所面对的环境因素你能归纳出 哪几个方面？ • 2.杨经理的管理对象有哪些？请简要分析其 特点。 • 3.杨经理对营销员的管理出现了哪些问题？ 有人说根本原因在于管理机制陈旧，你赞 成吗？谈你理解的管理机制是啥？ • 4.你知道一个管理者应掌握哪些基本管理实 务与管理技能吗? • 5.就杨经理所面临的问题，你能向他提出一 些建议吗？
杨经理心得 • 管理实务或管理要领 ： • ⒈在管理实践中探索 管理的本质属性与规 律以正确地把握管理； • ⒉管理者必须正确认 识自我与发展自我， 了解与把握所管理的 对象与内外环境，并 用科学的方法进行管 理；
杨经理心得 • 3.不断更新管理理念， 运用现代管理理论指 导管理实践； • 4.在日益重视软管理 的今天，管理者必须 用相当一部分精力抓 企业的文化建设，努 力实现人性化管理。
问题出在哪里？
• 现在杨经理本人也忙得不可开交，他今 天去这个地区，明天又赶到另一个地区， 可是他走后，这些地区的业绩依旧低迷； • 他要求营销人员要主动寻找客户，大力 开拓市场；他提出营销员必须提高素质， 掌握并大力宣传本企业及其产品的优势； 他为了激励营销员多卖产品，提出要按销 售额提成来发放薪酬。 • 都没有达成一致，员工意见很大。
重点：内部控制培训讲义ppt课件
课程安排
•内部控制是什么 •内部控制怎么做 •案例分析
设计内部控制的总体思路
借鉴内部控制理论 参考内部控制范例
根据内部控制法规 结合企业管理实际
设计内部控制系统
定期评价
修改、调整
内部控制的设计原则
相互牵制原则 协调配合原则 岗位匹配原则 成本效益原则 整体结构原则
内部控制的设计步骤
内部控制的种类
按控制内容分
一般控制 应用控制
按控制地位分
主导性控制 补偿性控制
按控制功能分
预防式控制 侦察式控制
按控制时序分
原因控制 过程控制 结果控制
同以往的内控理论及研究成果相比coso报
告提出了哪些新的、有价值的观点
明确对内部控制的“责任” 强调“软控制”的作用 强调风险意识 融合了管理与控制 强调内部控制的分类及目标 明确内部控制只能做到“合理”保证 成本与效益原则
内部控制的目标
• 提高经营活动的效率和效果 • 保证财务报告的可靠性 • 保证遵循政策、计划、程序、法律和法规
内部控制五要素
信息与沟通
监控 控制活动 风险评估
控制环境
构成一个企业的氛围，是 其他内部控制要素的基础，是 推动控制工作的发动机
主要包括:诚信原则和道德 价值观、评定员工能力、董事 会、管理哲学和经营风格、组 织结构、责任的分配与授权、 人力资源政策及实务等
•控制活动能够防范风险
信息与沟通
监控
控制活动
风险评估 控制环境
监督和评估内部控制 系统设计合理性和运行有 效性。
信息与沟通
监控
控制活动 风险评估 控制环境
为了实现控制目标，保证 内部控制各个要素的可靠性， 有关信息必须及时沟通。
控制的方法和技术管理学ppt课件
16
第二节 质量控制方法
2、质量管理的发展 质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、 质量控制、质量保证和质量改进来实现管理职能的全部活动。
17
第二节 质量控制方法
3、过程控制优化 过程控制不仅是对产品提供全过程的管理，而且包括各方面业务过程 的协调。
小米手机以专注、极致、口碑、 快为特点的“互联网思维”就是良好 过程控制的典型案例。
外部审计：由组织外部的机构（如会计师事务所）选派审计人员对组织财务报表 及其反映的财务状况进行独立的检查和评估。
内部审计：由组织内部的机构或由财务部门的专职人员独立进行的，其目的是为 组织内部控制提供一种手段，以检查和评价各项控制的有效性。
6
第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
3、财务控制： 财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正， 以确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。
预 算
只能控制可计量的 业务活动
控
制 编制预算时常参照
的
上期项目和标准
局
限 性
组织外部环境的不 断变化
5
第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
2、审计控制：
审计控制是指对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报 表进行审核、鉴定，以判断其真实性和公允性，从而起到控制的作用。 审计是一项较独立的经济监控活动。
比
率
市场占有率=企业的主要产品销售 额/该种产品的市场销售总额
10
第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
二、市场控制
市场控制（market mechanism）是指组织借助经济的力量，通过 价格机制来规范组织内部门（单位）和员工的行为。
第二节 质量控制方法
2、质量管理的发展 质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、 质量控制、质量保证和质量改进来实现管理职能的全部活动。
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第二节 质量控制方法
3、过程控制优化 过程控制不仅是对产品提供全过程的管理，而且包括各方面业务过程 的协调。
小米手机以专注、极致、口碑、 快为特点的“互联网思维”就是良好 过程控制的典型案例。
外部审计：由组织外部的机构（如会计师事务所）选派审计人员对组织财务报表 及其反映的财务状况进行独立的检查和评估。
内部审计：由组织内部的机构或由财务部门的专职人员独立进行的，其目的是为 组织内部控制提供一种手段，以检查和评价各项控制的有效性。
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第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
3、财务控制： 财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正， 以确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。
预 算
只能控制可计量的 业务活动
控
制 编制预算时常参照
的
上期项目和标准
局
限 性
组织外部环境的不 断变化
5
第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
2、审计控制：
审计控制是指对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报 表进行审核、鉴定，以判断其真实性和公允性，从而起到控制的作用。 审计是一项较独立的经济监控活动。
比
率
市场占有率=企业的主要产品销售 额/该种产品的市场销售总额
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第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
二、市场控制
市场控制（market mechanism）是指组织借助经济的力量，通过 价格机制来规范组织内部门（单位）和员工的行为。
企业经营管理学习课件(PPT 47页)
③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重 要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
影响分权的因素： ① 决策的代价 ② 政策的一致性 ③ 组织的规模 ④ 组织的成长
管理者的职能
• 四大基本职能： ① 计划 ② 组织 ③ 领导 ④ 控制
管理者的角色
1、人际关系角色
① 首脑 ② 领导者 ③ 联络者
2、信息角色
① 监听者 ② 传播者 ③ 发言人
管理者技能
1. 高层管理者 2. 中层管理者 3. 基层管理者 • 层次比例： • 概念技能、人际技能、技术技能
管理理论认识
领导方式
管理者必须了解人，知道人性的一些本质 是什么，这就是人性假设四种： ① 经济人 ② 社会人பைடு நூலகம்③ 自我实现人 ④ 复杂人
领导理论
管理方格理论 ① 任务型、俱乐部型、中间型， ② 冷漠型，团队型 情境理论 ① 费德勒权变理念：任务导向及关系导向型
两种领导风格 三种情境 ① 上下级关系、 ② 任务结构、
企业管理者
① 管理一门科学，更是一门艺术。 ② 企业要想实现目标，需要良好的经营管理。 ③ 组织：管理来源于组织，何谓组织：组织是为了实现共
同的目标将人员进行系统设计并协同行动的集合体。特 征：有既定目标、由特定的人员组成，存在系统化结构。 ④ 什么是管理：就是通过计划，组织，领导和控制等职能， 协调组织成员的活动并合理运用各种资源，以有效果和 高效率地实现组织的目标的活动过程。
• 匹配文化应以“持续创新”为核心，营造 一种尊重个性，鼓励开拓，勇于冒险，宽 容失败的宽松氛围。
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
影响分权的因素： ① 决策的代价 ② 政策的一致性 ③ 组织的规模 ④ 组织的成长
管理者的职能
• 四大基本职能： ① 计划 ② 组织 ③ 领导 ④ 控制
管理者的角色
1、人际关系角色
① 首脑 ② 领导者 ③ 联络者
2、信息角色
① 监听者 ② 传播者 ③ 发言人
管理者技能
1. 高层管理者 2. 中层管理者 3. 基层管理者 • 层次比例： • 概念技能、人际技能、技术技能
管理理论认识
领导方式
管理者必须了解人，知道人性的一些本质 是什么，这就是人性假设四种： ① 经济人 ② 社会人பைடு நூலகம்③ 自我实现人 ④ 复杂人
领导理论
管理方格理论 ① 任务型、俱乐部型、中间型， ② 冷漠型，团队型 情境理论 ① 费德勒权变理念：任务导向及关系导向型
两种领导风格 三种情境 ① 上下级关系、 ② 任务结构、
企业管理者
① 管理一门科学，更是一门艺术。 ② 企业要想实现目标，需要良好的经营管理。 ③ 组织：管理来源于组织，何谓组织：组织是为了实现共
同的目标将人员进行系统设计并协同行动的集合体。特 征：有既定目标、由特定的人员组成，存在系统化结构。 ④ 什么是管理：就是通过计划，组织，领导和控制等职能， 协调组织成员的活动并合理运用各种资源，以有效果和 高效率地实现组织的目标的活动过程。
• 匹配文化应以“持续创新”为核心，营造 一种尊重个性，鼓励开拓，勇于冒险，宽 容失败的宽松氛围。
管理实训第十二章考察某企业的控制系统
管理实训第十二章考察某企业的控制系统以管理实训第十二章考察某企业的控制系统为题，本文将从控制系统的定义、控制系统的类型、控制系统的应用以及控制系统的优化等方面进行探讨。
一、控制系统的定义控制系统是指通过对被控对象进行监测、测量、比较、判断、计算、指令等一系列操作，使被控对象按照预定的要求或规律运行的系统。
控制系统是现代工业生产中不可或缺的一部分，它可以对生产过程进行监控和调节，从而提高生产效率和产品质量。
二、控制系统的类型控制系统可以分为开环控制系统和闭环控制系统两种类型。
1.开环控制系统开环控制系统是指控制器输出的控制信号不受被控对象状态的影响，只根据预先设定的控制规律进行控制。
开环控制系统的优点是简单、易于实现，但是由于无法对被控对象的状态进行实时监测和调节，因此容易受到外界干扰和误差的影响。
2.闭环控制系统闭环控制系统是指控制器输出的控制信号受被控对象状态的影响，通过对被控对象状态进行实时监测和调节，使其按照预定的要求或规律运行。
闭环控制系统的优点是能够对被控对象状态进行实时监测和调节，从而提高控制精度和稳定性。
三、控制系统的应用控制系统广泛应用于各个领域，如工业生产、交通运输、环境保护、医疗卫生等。
以工业生产为例，控制系统可以对生产过程进行监控和调节，从而提高生产效率和产品质量。
在交通运输领域，控制系统可以对交通流量进行监测和调节，从而缓解交通拥堵和提高交通安全性。
在环境保护领域，控制系统可以对环境污染物进行监测和调节，从而保护环境和人类健康。
四、控制系统的优化控制系统的优化是指通过对控制系统进行改进和优化，使其更加稳定、精确和高效。
控制系统的优化可以从以下几个方面进行：1.控制算法的优化控制算法是控制系统的核心，其优化可以提高控制精度和稳定性。
控制算法的优化可以通过改进控制规律、增加控制器的计算能力等方式进行。
2.传感器的优化传感器是控制系统的重要组成部分，其优化可以提高控制系统的灵敏度和精度。
《内部控制》课件
04
提高企业的经营效率和 效果，促进企业发展战 略目标的实现。
内部控制的目标和原则
内部控制的目标
合理保证企业经营管理合法合规、资 产安全、财务报告及相关信息真实完 整，提高经营效率和效果，促进企业 发展战略目标的实现。
内部控制的原则
全面性、重要性、制衡性、适应性和 成本效益原则。
02
内部控制的要素内部控制评价内部控制评价的定义内部控制评价是对企业内部控制系统的设计和执行的有效性进行 评估的过程，旨在识别和解决潜在的风险和管理问题。
内部控制评价的目标
确保内部控制系统的有效性，提高企业的运营效率和效果，降低风 险，并满足相关法规和监管要求。
内部控制评价的步骤
包括制定评价计划、确定评价标准、实施评价程序、编制评价报告 和跟踪整改措施等。
内部控制评价与审计的关系
共同点
内部控制评价和审计都是对企业内部控制系统的有效性和合规性进行评估的过程，两者的 目标都是帮助企业识别和解决潜在的风险和管理问题。
不同点
内部控制评价主要是企业内部自行开展的管理活动，而内部控制审计则是由外部审计机构 进行的独立审查和评估。此外，两者的侧重点和方法也有所不同。
行监督和检查的过程。
监控包括日常监督和专项监督， 应当定期或不定期进行，发现问
题及时处理。
监控应当保持独立性和客观性， 确保内部控制的有效性和合规性
。
03
内部控制的应用
资金活动控制
资金活动控制概述
资金活动是企业的重要经济业 务，内部控制对于资金活动的 控制至关重要，可以有效降低
财务风险。
收付款控制
研究与开发是企业的重要创新活动 ，内部控制对于研究与开发的控制 可以有效降低研发风险和提高研发
企业质量管理体系培训课件ppt
全面质量管理（TQM）
总结词
全面质量管理是一种以顾客为中心，全员参与，全过程、全 方位控制产品质量的管理方法。
详细描述
TQM强调预防性质量控制，鼓励全员参与质量管理活动。它 涵盖产品开发、生产、销售和售后服务等全过程，通过持续 改进和不断创新来提高产品质量和顾客满意度。
6西格玛管理
总结词
6西格玛管理是一种追求高效率、低 缺陷的质量管理方法，通过减少变异 和优化流程来提高顾客满意度。
THANKS
感谢观看
03
质量管理工具和技术
Chapter
统计过程控制（SPC）
总结词
统计过程控制是一种应用统计分析技术对生产过程 进行监控，以减少变异并持续改进过程性能的方法 。
详细描述
SPC通过收集和分析数据来评估过程的稳定性，识 别异常波动，并采取措施解决潜在问题。它强调对 过程的实时监控和反馈，以确保产品质量和生产效 率。
质量管理体系的策划和实施
总结词
构建管理框架
详细描述
质量管理体系是企业实施质量管理的基础和保障，它明确了企业各部门在质量管理方面的职责和权限，以及质量 管理工作的流程和规范。
质量管理体系的持续改进
总结词
追求卓越品质
详细描述
持续改进是企业质量管理体系的重要环节，它要求企业不断审视自身的质量管理实践，发现存在的问 题和不足，并采取有效的措施进行改进，以实现质量管理水平的持续提升。
企业质量管理体系培训课件
汇报人：可编辑 2023-12-23
目录
• 质量管理体系概述 • 企业质量管理体系的构建 • 质量管理工具和技术 • 企业质量管理体系的审核与评估 • 企业质量管理体系的改进和创新 • 企业质量管理体系的成功案例分享Βιβλιοθήκη 01质量管理体系概述
内部控制基本理论课件PPT(共 108张)
（四）授权审批要有责任
授权审批要遵循权责一致原则，授权人和被授权人所拥有的 权力应当与其所承担的责任相互适应。既不能拥有权力，而不 承担责任；也不能只承担责任，而不授予权力。
（五）授权审批要有监督
绝对权力必然产生绝对腐败。因此，企业所有拥有权力的人 员和岗位都要接受有效的监督，都要实现有效的控制。
五、授权审批控制的内容
第二节 内部控制方法
第二、授权审批控制 授权批准，是指单位在办理各项经济业务时，
必须经过规定程序的授权批准。 ①授权审批的范围；②授权审批的层次；③
授权审批的程序；④授权审批的责任。
一、授权审批控制的含义
授权审批控制是指企业员工在办理各项 经济业务时，必须经过授权才能实施，业 务经办人员要在授权范围内行使职权和承 担责任，并履行相关审批程序。授权审批 控制可细分为授权控制和审批控制。
1.控制实体假设
控制实体是指内部控制为之服务的特定单位或部 门
2.可控性假设
内部控制是控制主体对控制客体所实施的控制
3.复杂人性假设
内部控制的实质是对人进行约束和激励的一 种机制
4.不串通假设
内部控制的核心是内部牵制，即不相容职务 恰当分离，这样可以避免或减少一人单独从 事和隐瞒不合规行为的机会
表2－1 日常业务活动中不相容职务分离控制举例
业务活动
不相容职务
分离原则
1.会计职务与出纳职务分离，出纳人员 不得由一人 不得兼任稽核、会计档案保管和收入、 办理货币资
支出、费用、债权、债务账目的登记 金业务的全
工作；
过程。
货币资金 业务
2.会计职务与审计职务分离； 3.支票保管职务与印章保管职务分离； 4.支票审核职务与支票签发职务分离， 支票签发职务由出纳担任，其他会计
授权审批要遵循权责一致原则，授权人和被授权人所拥有的 权力应当与其所承担的责任相互适应。既不能拥有权力，而不 承担责任；也不能只承担责任，而不授予权力。
（五）授权审批要有监督
绝对权力必然产生绝对腐败。因此，企业所有拥有权力的人 员和岗位都要接受有效的监督，都要实现有效的控制。
五、授权审批控制的内容
第二节 内部控制方法
第二、授权审批控制 授权批准，是指单位在办理各项经济业务时，
必须经过规定程序的授权批准。 ①授权审批的范围；②授权审批的层次；③
授权审批的程序；④授权审批的责任。
一、授权审批控制的含义
授权审批控制是指企业员工在办理各项 经济业务时，必须经过授权才能实施，业 务经办人员要在授权范围内行使职权和承 担责任，并履行相关审批程序。授权审批 控制可细分为授权控制和审批控制。
1.控制实体假设
控制实体是指内部控制为之服务的特定单位或部 门
2.可控性假设
内部控制是控制主体对控制客体所实施的控制
3.复杂人性假设
内部控制的实质是对人进行约束和激励的一 种机制
4.不串通假设
内部控制的核心是内部牵制，即不相容职务 恰当分离，这样可以避免或减少一人单独从 事和隐瞒不合规行为的机会
表2－1 日常业务活动中不相容职务分离控制举例
业务活动
不相容职务
分离原则
1.会计职务与出纳职务分离，出纳人员 不得由一人 不得兼任稽核、会计档案保管和收入、 办理货币资
支出、费用、债权、债务账目的登记 金业务的全
工作；
过程。
货币资金 业务
2.会计职务与审计职务分离； 3.支票保管职务与印章保管职务分离； 4.支票审核职务与支票签发职务分离， 支票签发职务由出纳担任，其他会计
《企业管理体系》PPT课件
〔6〕将质量管理体系与组织的管理过程联系起来,以过 程模式为主导,通过控制过程质量来控制结果〔即产 品质量〕,实现质量目标；
〔7〕强调对质量业绩的持续改进,不断完善质量管理体 系,确保其对环境的适宜性和运作的有效性；
〔8〕强调管理者,特别是最高管理者的作用：不仅提出 "领导作用"原则,而且规定了最高管理者在实施质量 管理体系中应起的9个方面的作用；
因此,一个组织的管理体系可以包括若干不同的 管理系统来实现.如质量管理体系〔QMS〕、财 务管理体系、环境管理体系〔EMS〕、职业健 康安全管理体系〔OHSMS〕等,这需要依据相 应的国际管理体系标准和先进的管理模式来建 立,并需不断改进和完善.
三、质量、环境和职业健康安 全管理体系标准简介
国际标准化组织〔ISO〕于20世纪80年代 首先在国际上推行ISO 9000系列质量管 理标准,开展QMS认证.随后1996年ISO又 根的这不科些同学据恶管地的世化理区管体、理界、系不模标同式范资准行或是业运围 源依、行据不机内 的现同制环 短代组,它管织们境 缺理的的体管实污,推系理施的实染大出发践大以展而推了推,进总及出I了结S的现不生O先代同进态企国1和业家4环、00境0 环的管境理管,促进理了企标业准的发.展近. 年来ISO与其他国际组 织又推出职业健康安全管理体系、食品 安全管理体系、社会责任管理体系、信 息安全管理体系等标准.
4. 2000版ISO 9000族标准的优点
〔9〕ISO 9001与ISO 9004内容结构一致,使质量 管理体系的内部管理要求与顾客要求〔包括认 证要求〕协调一致,既避免了因认证/注册而给 企业等组织带来的不必要工作量,又为持续改进 组织的总体业绩与效率创造了条件；
〔10〕与环境、安全等管理体系具有更好的兼容 性,有利于组织建立统一的管理体系.
〔7〕强调对质量业绩的持续改进,不断完善质量管理体 系,确保其对环境的适宜性和运作的有效性；
〔8〕强调管理者,特别是最高管理者的作用：不仅提出 "领导作用"原则,而且规定了最高管理者在实施质量 管理体系中应起的9个方面的作用；
因此,一个组织的管理体系可以包括若干不同的 管理系统来实现.如质量管理体系〔QMS〕、财 务管理体系、环境管理体系〔EMS〕、职业健 康安全管理体系〔OHSMS〕等,这需要依据相 应的国际管理体系标准和先进的管理模式来建 立,并需不断改进和完善.
三、质量、环境和职业健康安 全管理体系标准简介
国际标准化组织〔ISO〕于20世纪80年代 首先在国际上推行ISO 9000系列质量管 理标准,开展QMS认证.随后1996年ISO又 根的这不科些同学据恶管地的世化理区管体、理界、系不模标同式范资准行或是业运围 源依、行据不机内 的现同制环 短代组,它管织们境 缺理的的体管实污,推系理施的实染大出发践大以展而推了推,进总及出I了结S的现不生O先代同进态企国1和业家4环、00境0 环的管境理管,促进理了企标业准的发.展近. 年来ISO与其他国际组 织又推出职业健康安全管理体系、食品 安全管理体系、社会责任管理体系、信 息安全管理体系等标准.
4. 2000版ISO 9000族标准的优点
〔9〕ISO 9001与ISO 9004内容结构一致,使质量 管理体系的内部管理要求与顾客要求〔包括认 证要求〕协调一致,既避免了因认证/注册而给 企业等组织带来的不必要工作量,又为持续改进 组织的总体业绩与效率创造了条件；
〔10〕与环境、安全等管理体系具有更好的兼容 性,有利于组织建立统一的管理体系.
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内部
廉正风险
管理欺诈 雇员欺诈 非法行为 无授权使用商誉
决策信息风险
营运
价 格 合同执行 衡 量 结 盟 管理报告
财务
预算和计划 完整性和精确性 会计信息 税 收 福利基金 投资评估
战略
环境检视 业务组合 价值评估 组织结构 资源分配 计 划 生命周期
管理决策
安达信企业咨
4
环境风险
1. 竞争者 －竞争者令企业失去原有的市场竞争优势 2. 敏感性 －企业无法对变化的环境作出有效及时的反应 3. 股东关系－直接关系到企业在资本市场上的筹资能力 4. 资本的可获得性 －公司可能无法筹措到足够的资金来 支持自身发展
在巨大的差距
7. 时间拖延 －业务流程耗时过多
8. 存货遗失 －由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造
成巨大的损失
9. 符合
－由于员工的失误，造成产品不能符合市场
的需要，无法完成企业的预期目标
安达信企业咨
8
流程风险－营运风险（续）
10. 业务中断 －企业可能由于主要原材料供应的突然中断.
有经验人员的流失等原因造成业务的中断，
给公司的发展造成不利影响 11. 采购 －企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地 造成采购成本偏高，影响企业产品竞争力 12. 商品定价 －定价的不合理，比如企业使用现行市价与 客户签订远期合同，由于市场价格的波动 给企业带来可能的损失
9
安达信企业咨
流程风险－营运风险（续）
13. 产品或服务失败－由于某种产品的失败给企业的整个 形象造成影响 14. 环境 －由于企业破坏环境而受到第三方或 政府的罚款 －由于对安全生产不够重视造成员工 的伤亡，给企业造成不必要的损失 －由于产品或服务的质量不佳，造成 企业名誉受损
安达信企业咨
17
决策信息风险－财务
1.预算和计划 －预算和计划不切实际，无法执行
2.完整性和准确性 －企业财务数据不够完整和准确，无法
全面真实地反映企业经营状况 3.会计信息 －过渡依赖于会计信息对企业经营状况
作出判断，忽视其他的因素如客户满
意度等
安达信企业咨
18
决策信息风险－财务（续）
4.税收 －由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务 机关的罚款 5.福利基金 －福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性 6.投资评估 －管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上 作出投资评估，往往造成投资的失败
安达信企业咨
流程风险－金融风险（续）
5. 结算 －企业资金在两国市场上运作，可能由于两个
市场结算时间不同给企业的现金流带来影响
6. 再投资 －资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法 再次获得相同回报的投资机会 7. 信用 －客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占
安达信企业咨
12
流程风险－授权风险
安达信企业咨
5
环境风险（续）
5. 灾难性损失 －自然灾害给企业造成巨大的损失
6. 政策.法规风险 －由政策.法规的不可测性及变化给企 业带来损失 7. 行业风险 －由于行业有关要素变化，使企业丧失 在行业中的优势地位 8. 金融市场风险 －由于金融市场的价格波动给企业的金 融性资产造成损失
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安达信企业咨
15. 健康和安全
16. 商标被侵蚀
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流程风险－金融风险
1.货币风险 －货币汇率的波动直接影响企业的业绩
2.利率风险
－利率波动可能会增加企业的借款费用和
减少投资项目的产出
3.流动性
－资产变现能力差可能企业陷入财务危机
4.现金转移速度 －现金的回笼速度直接影响企业对现金的 使用效率
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外部
流程风险
营运风险
客户满意 人力资源 产品开发 效 率 能 力 表现差异 循环时间 资 源 商 品定价 过失／损失 符合性 业务中断 产品／服务失败 环 境 健康和安全 商标／产品名侵蚀
授权风险 领导力 权 力 限 制 表现激励 沟通
信息处理/ 技术风险
使用权 完整性 相关性 可得到性
财务风险
货 币 利 率 流动性 现金转移／流通速度改变 结 算 再投资 信 用
1. 使用权 －对数据使用的权限设置不够安全,造成机密
的泄漏
2. 整合性 －公司两个实体使用的系统不同，造成公司的
数据不具整合性，给管理造成困难
3. 相关性 －所收集的数据与管理所需的数据无关
4. 可得到性－急需的数据无法得到
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流程风险－廉正风险
1. 管理欺诈 －管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导
司被大量罚款和最终失去某个客户 3. 衡量 －由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决
策较为随意，容易造成决策失误给企业带
来损失
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决策信息风险－营运风险（续）
4.符合性 －公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与 公司总体的目标所要求的不相符合
5.管理报告－向有关不门递交的报告不完整.不正确.不及 时，使企业遭受有关方面的罚款等
1. 领导力 2. 职权 －业务流程的负责人没有领导力 －员工或者不能尽职或者做本不应由其完成 的工作 －管理层超越职权限制，滥用权利
3. 限制
4. 表现激励 －由于表现评估制度不合理致使员工对工作 缺乏兴趣
5. 沟通
－公司内部上下以及横向沟通不够造成内部 合作不够紧密
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流程风险－信息处理 /技术风险
流程风险－营运风险
1. 客户满意 －由于对客户服务不够重视造成营业额下降
2. 人力资源 －岗位人员资格和能力不够
3. 产品开发 －新产品无法被市场接受 4. 效率 －企业效率底下令成本高居
5. 能力
－企业生产能力过剩或者不足
安达信企业咨7流程风－营运风险（续）6. 表现差异 －企业的运作水平与国际先进水准之间还存
企业管理控制系统
安达信企业咨询
一九九九年一月二十三日
安达信企业咨
1
目
录
一、企业面临多种业务风险
二、企业管理控制系统简介
三、我们的最佳实务
安达信企业咨
2
目
录
一、企业面临多种业务风险
二、企业管理控制系统简介
三、我们的最佳实务
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企业业务风险模型TM
环境风险
竞争着 灾难性损失 敏感性 独立／政治 股东关系 行政管理 资金充足性 金融市 场 法律 产 业
和投资者
2. 雇员欺诈 －雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失
3. 非法行为
－管理人员或员工擅自以公司名义作出违法
行为使企业蒙受损失
4. 无授权使用－员工未经授权，为其他目的使用公司资产
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决策信息风险－营运风险
1. 定价风险 －定价不合理造成对企业业绩的影响
2. 合同执行 －公司可能由于没能按期完成合同，造成公