如何做一名优秀的部门经理培训课件
信息沟通角色 上级与下级 横向
人际关系角色 对内 对外
决策者角色
C-0501
1.8 部门经理所需的三大能力
实现目标的能力 决策的能力 沟Fra bibliotek的能力C-0501
1.9 管理者的角色转换
专才——通才 依靠个人——依靠团队 业务/技术——管理/领导
C-0501
1.10 能力金字塔
如何做一名优秀的部门经理
C-0501
培训目标
确切了解作为部门经理所需要的品质 帮助部门经理评价自身的长处和不足 掌握与上司和下属共事的方法和技巧 学会树立自己的威信以及如何授权 制定更为长期的发展规划，成为一名
优秀的职业经理人
C-0501
培训内容
如何理顺内外关系 新经理走马上任秘辑 如何与上司正确相处 如何带领部属 权利与威信 成为优秀的教练
C-0501
如何应对和谐型风格的上司和下属
应对上司
擅于交际 圆熟世故 处事有技巧
有感染力
应对下属
➢ 友善亲切 ➢ 信息丰富，见闻广博 ➢ 给予有助益的响应 ➢ 表示了解 ➢ 加以鼓励 ➢ 具有弹性 ➢ 展现幽默感
C-0501
1.6 优秀部门经理之冰山理论—职业素质
管理能力 管理方法——组合并有效使用资源 管理水平——协调分散专业化的部门 管理人事——真正对人的管理
团队 人际关系
个人
C-0501
C-0501
第二部分：新经理走马上任秘籍
安抚后院/认识自己 如何培养自信 从员工到部门经理 上任伊始 如何确保首战告捷
C-0501
2.1 安抚后院/认识自己
获得家庭的支持
你的性格是内向还是外向？
建议外向型主管
建议内向型主管
1. 注意细节
1. 选择一个外向的伙伴
C-0501
3.1 掌握上司的心理
自尊心强 依赖下属 整体考虑 责任重大 忍受孤独
C-0501
3.2 与上司相处的八项原则
一、花时间关心以下问题： 哪些工作能够减轻上司的负担？ 为了使我的上司看上去远远超过周围的 同事和领导，我能够做什么？ 上司如何评价我的工作？我如何能进一 步改善上司对我的看法？ 上一次我在工作中作出了明显的贡献是 在什么时候？ 我的胆子够大吗？
不要将所有时间花在分析你应当做什 么事情上。
积小胜为大胜。
C-0501
如何变换工作
不要做一个难以取代的人 走出你的办公室 询问比克服错误容易
这件事为什么这样办？ 需要花多大代价？ 谁做较合适？ 你认为我们应当怎样办？ 你认为这个建议怎样？
C-0501
一切都是新的
新的挑战 新的工作场所 新的环境 新的任务 新的上司 “新”的员工
C-0501
1.2 优秀经理人的形象—个人素质
面对压力坚决果断 具有丰富的常识 有很强的主动性 能从经验中吸取教训 善于解决问题 诚实、值得信任 有逻辑性思维 有决心 工作热情高 良好的沟通交流能力
C-0501
1.2 优秀经理人的形象—组织能力
善于按时完成项目 不接受粗心的或敷衍了事的工作 定期监督工作进程 确保下属确实了解他们必须完成的工作 分清工作轻重缓急 不怕委派任务 在做决定前先了解全部有关事实 协调团队有效工作 仔细斟酌，使员工的能力与要完成的任
Require 要求 Review 评估 Reward 回报 Respect 尊重 金玉良言
C-0501
首批任务
你希望达到什么目标？ 你将采取什么样的管理风格？ 你计划如何改善经理和员工之
间的关系？ 你计划多久检查一次工作？ 你打算如何进行工作检查？ 你计划如何使自己对公司的看
分析能力 沟通艺术
与上司沟通 与下属沟通 英明果断 拥有独立性
C-0501
优秀部门经理之冰山理论—如何更受欢迎
具备亲和力 良好的习惯 成功的外表 正确的举止
富有责任感 尊重他人 幽默风趣 面对错误——自己的和别人的错误 善于倾听
C-0501
1.7 部门经理的三大角色
C-0501
与上司相处的八项原则 (续2)
六、利用好上司的职位 借助有名气的人的影响力 经常安排上司出席重要的场面
七、把功劳让给上司 克制自吹自擂的念头 在重要关头为上司留颜面
八、在适当的时候请上司出面，并为 其做好充足的准备
C-0501
3.3 应付不同类型的老板
应对土老板 应对洋老板 应对知识型老板 应对拙劣型老板 应对好好先生型老板 应对女老板
理性型 持稳(Conserving) / 固守(Holding)
和谐型 顺应(Adapting) / 妥协(Dealing)
C-0501
卓越型风格的特点
特点
助人 理想化的目标 信赖 高标准 发展取向 接受指示
总有响应
过当时
➢ 给过多的帮助 ➢ 不实际 ➢ 轻信 ➢ 过度批评 ➢ 为训练而牺牲行动 ➢ 可能不够主动 ➢ 过分承诺无法说不
应对上司
态度尊敬 遵循规章 讲求逻辑 专心一致
应对下属
➢ 条理分明 ➢ 目的清楚 ➢ 重视细节 ➢ 具有系统 ➢ 客观合理 ➢ 前后一致
C-0501
和谐型风格的特点
特点
有弹性的 广纳新构想 热忱 对情绪感觉敏锐 以同理心来沟通 协商
有幽默感
过当时
➢ 漫无目的 ➢ 不加区别的判断 ➢ 过分催促别人提出意见 ➢ 过分迎合别人 ➢ 无法强烈表示不同意见 ➢ 可能过分妥协 ➢ 可能使严肃性减到最低
二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键
C-0501
与上司相处的八项原则 (续1)
三、学会PMP 不要因忌拍马屁之嫌而远离上司 只有与工作实力相称时，拍马屁才能 发挥效果 无谓的奉承是大可不必的
四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司 体会上司的立场 直率承认上司的优点
五、避免锋芒毕露
C-0501
正确的职业心态
积极的进取心 对既定目标产生强烈的欲望 明确目标作为所有思想和行动的依据
自信的力量 与领导艺术相辅相成 自我肯定 认真做好每一件事情 保持清醒的头脑
永不满足
C-0501
2.3 从员工到部门经理
你能够胜任吗？ 管理同事和朋友 首批任务 记住4个R
务相匹配 明确工作目标
C-0501
1.2 优秀经理人的形象—人际关系素质
乐于为下属讲话 关心员工个人绩效 与员工沟通良好 视员工为独立个体，平等相待 乐于培训、培养员工 了解员工的长处与短处 受员工尊敬 决策是听听员工的看法 让员工了解与其有关的公司事务 在适当的时候表扬员工
➢ 带人带心，心悦诚服 ➢ 可以提升效率
C-0501
1.4 领导的关键要素
Energy(活力)：个人精力充沛， 有行动的冲动。
Energizer(激励)：调动和鼓励 他人的能力，发挥组织潜能到极 致。
Eege(敏锐)：竞争精神，对速度 的追求。
Execution(执行)：达到目标。
C-0501
C-0501
C-0501
第一部分：如何理顺内外关系
想当元帅的兵才是好兵 优秀经理人的形象 什么是领导？ 领导的关键要素 四种领导风格 优秀部门经理之冰山理论 部门经理的三大角色 部门经理所需的三大能力 管理者的角色转换 能力金字塔
C-0501
1.1 想当元帅的兵才是好兵
解决问题 实现结果 渴望成功 人际能力 信任团队 控制压力 喜欢变化 自知之明 达成交易 相信自我
地点名表扬集体中的员工。 告诉大家必须保守秘密。 如果发现所选目标只是个幻想，应立即
放弃。 即使失败了，也未必是坏事情，看到你
的作为所带来的正面影响。 庆祝胜利
C-0501
C-0501
第三部分：如何与上司正确相处
掌握上司的心理 与上司相处的八项原则 应付不同类型的老板 如何向上司提建议 对待拒绝 获得上司的信赖 上司违背道德时如何应对
任的其间你能做些什么？ 如果你处于我的位置，你会采取哪些措施来改
善队伍的整体表现和提高员工的士气？ 怎样才能使我们成为公司内和(或)同行业中最
好的？
C-0501
2.5 如何确保首战告捷
布置一项最基本的任务，确保3个月内 获得成功。
确认你在领导这次“战斗”。 永远别提你个人的功劳，相反尽可能多
开创 ➢ 倾听，但有决断力
➢ 在平等基础上争论
C-0501
理性型风格的特点
特点
周全 注意细节 强调分析 沉着 不屈不挠 极有条理
注重成本
过当时
➢ 过分投入 ➢ 可能变得吹毛求疵 ➢ 过度分析─没有行动 ➢ 冷酷的 ➢ 放不开─缺乏弹性 ➢ 强迫性的 ➢ 吝啬的
C-0501
如何应对理性型风格的上司和下属
C-0501
3.4 如何向上司提建议
自己创造工作，然后向上司提建议
不要提出片面的主张，要考虑到上司的 情况和时间
拟定计划，必须顾及有关部门和整体立 场
事先准备好文字说明
删除不量化的词汇
发言限时一分钟
预先努力，再逐渐将上司带入认可提案 的心境
夹杂一点小错误
多考虑几种可能的选择
不让上司有被说服的感觉
态度
II
I
能力
IV
III
C-0501
2.4 上任伊始—需要询问员工的问题
你在做什么？为什么？ 你要依靠谁，依靠什么来做好工作？ 什么会使你工作得更好？ 能否加快工作进度，前提是不影响其价值？ 你愿意在什么事情上花更多的时间？这事情对
队伍和我们的客户有何帮助？ 你尽力而为了吗？ 你怎样才能最好地协助我带好队伍？在我刚上
断言
过当时
➢ 开始太多计划 ➢ 冲动 ➢ 赌性坚强 ➢ 傲漫的 ➢ 过度控制 ➢ 过分激动 ➢ 可能不顾价值观 ➢ 支配谈话
C-0501
人际关系角色 对内 对外
决策者角色
C-0501
1.8 部门经理所需的三大能力
实现目标的能力 决策的能力 沟Fra bibliotek的能力C-0501
1.9 管理者的角色转换
专才——通才 依靠个人——依靠团队 业务/技术——管理/领导
C-0501
1.10 能力金字塔
如何做一名优秀的部门经理
C-0501
培训目标
确切了解作为部门经理所需要的品质 帮助部门经理评价自身的长处和不足 掌握与上司和下属共事的方法和技巧 学会树立自己的威信以及如何授权 制定更为长期的发展规划，成为一名
优秀的职业经理人
C-0501
培训内容
如何理顺内外关系 新经理走马上任秘辑 如何与上司正确相处 如何带领部属 权利与威信 成为优秀的教练
C-0501
如何应对和谐型风格的上司和下属
应对上司
擅于交际 圆熟世故 处事有技巧
有感染力
应对下属
➢ 友善亲切 ➢ 信息丰富，见闻广博 ➢ 给予有助益的响应 ➢ 表示了解 ➢ 加以鼓励 ➢ 具有弹性 ➢ 展现幽默感
C-0501
1.6 优秀部门经理之冰山理论—职业素质
管理能力 管理方法——组合并有效使用资源 管理水平——协调分散专业化的部门 管理人事——真正对人的管理
团队 人际关系
个人
C-0501
C-0501
第二部分：新经理走马上任秘籍
安抚后院/认识自己 如何培养自信 从员工到部门经理 上任伊始 如何确保首战告捷
C-0501
2.1 安抚后院/认识自己
获得家庭的支持
你的性格是内向还是外向？
建议外向型主管
建议内向型主管
1. 注意细节
1. 选择一个外向的伙伴
C-0501
3.1 掌握上司的心理
自尊心强 依赖下属 整体考虑 责任重大 忍受孤独
C-0501
3.2 与上司相处的八项原则
一、花时间关心以下问题： 哪些工作能够减轻上司的负担？ 为了使我的上司看上去远远超过周围的 同事和领导，我能够做什么？ 上司如何评价我的工作？我如何能进一 步改善上司对我的看法？ 上一次我在工作中作出了明显的贡献是 在什么时候？ 我的胆子够大吗？
不要将所有时间花在分析你应当做什 么事情上。
积小胜为大胜。
C-0501
如何变换工作
不要做一个难以取代的人 走出你的办公室 询问比克服错误容易
这件事为什么这样办？ 需要花多大代价？ 谁做较合适？ 你认为我们应当怎样办？ 你认为这个建议怎样？
C-0501
一切都是新的
新的挑战 新的工作场所 新的环境 新的任务 新的上司 “新”的员工
C-0501
1.2 优秀经理人的形象—个人素质
面对压力坚决果断 具有丰富的常识 有很强的主动性 能从经验中吸取教训 善于解决问题 诚实、值得信任 有逻辑性思维 有决心 工作热情高 良好的沟通交流能力
C-0501
1.2 优秀经理人的形象—组织能力
善于按时完成项目 不接受粗心的或敷衍了事的工作 定期监督工作进程 确保下属确实了解他们必须完成的工作 分清工作轻重缓急 不怕委派任务 在做决定前先了解全部有关事实 协调团队有效工作 仔细斟酌，使员工的能力与要完成的任
Require 要求 Review 评估 Reward 回报 Respect 尊重 金玉良言
C-0501
首批任务
你希望达到什么目标？ 你将采取什么样的管理风格？ 你计划如何改善经理和员工之
间的关系？ 你计划多久检查一次工作？ 你打算如何进行工作检查？ 你计划如何使自己对公司的看
分析能力 沟通艺术
与上司沟通 与下属沟通 英明果断 拥有独立性
C-0501
优秀部门经理之冰山理论—如何更受欢迎
具备亲和力 良好的习惯 成功的外表 正确的举止
富有责任感 尊重他人 幽默风趣 面对错误——自己的和别人的错误 善于倾听
C-0501
1.7 部门经理的三大角色
C-0501
与上司相处的八项原则 (续2)
六、利用好上司的职位 借助有名气的人的影响力 经常安排上司出席重要的场面
七、把功劳让给上司 克制自吹自擂的念头 在重要关头为上司留颜面
八、在适当的时候请上司出面，并为 其做好充足的准备
C-0501
3.3 应付不同类型的老板
应对土老板 应对洋老板 应对知识型老板 应对拙劣型老板 应对好好先生型老板 应对女老板
理性型 持稳(Conserving) / 固守(Holding)
和谐型 顺应(Adapting) / 妥协(Dealing)
C-0501
卓越型风格的特点
特点
助人 理想化的目标 信赖 高标准 发展取向 接受指示
总有响应
过当时
➢ 给过多的帮助 ➢ 不实际 ➢ 轻信 ➢ 过度批评 ➢ 为训练而牺牲行动 ➢ 可能不够主动 ➢ 过分承诺无法说不
应对上司
态度尊敬 遵循规章 讲求逻辑 专心一致
应对下属
➢ 条理分明 ➢ 目的清楚 ➢ 重视细节 ➢ 具有系统 ➢ 客观合理 ➢ 前后一致
C-0501
和谐型风格的特点
特点
有弹性的 广纳新构想 热忱 对情绪感觉敏锐 以同理心来沟通 协商
有幽默感
过当时
➢ 漫无目的 ➢ 不加区别的判断 ➢ 过分催促别人提出意见 ➢ 过分迎合别人 ➢ 无法强烈表示不同意见 ➢ 可能过分妥协 ➢ 可能使严肃性减到最低
二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键
C-0501
与上司相处的八项原则 (续1)
三、学会PMP 不要因忌拍马屁之嫌而远离上司 只有与工作实力相称时，拍马屁才能 发挥效果 无谓的奉承是大可不必的
四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司 体会上司的立场 直率承认上司的优点
五、避免锋芒毕露
C-0501
正确的职业心态
积极的进取心 对既定目标产生强烈的欲望 明确目标作为所有思想和行动的依据
自信的力量 与领导艺术相辅相成 自我肯定 认真做好每一件事情 保持清醒的头脑
永不满足
C-0501
2.3 从员工到部门经理
你能够胜任吗？ 管理同事和朋友 首批任务 记住4个R
务相匹配 明确工作目标
C-0501
1.2 优秀经理人的形象—人际关系素质
乐于为下属讲话 关心员工个人绩效 与员工沟通良好 视员工为独立个体，平等相待 乐于培训、培养员工 了解员工的长处与短处 受员工尊敬 决策是听听员工的看法 让员工了解与其有关的公司事务 在适当的时候表扬员工
➢ 带人带心，心悦诚服 ➢ 可以提升效率
C-0501
1.4 领导的关键要素
Energy(活力)：个人精力充沛， 有行动的冲动。
Energizer(激励)：调动和鼓励 他人的能力，发挥组织潜能到极 致。
Eege(敏锐)：竞争精神，对速度 的追求。
Execution(执行)：达到目标。
C-0501
C-0501
C-0501
第一部分：如何理顺内外关系
想当元帅的兵才是好兵 优秀经理人的形象 什么是领导？ 领导的关键要素 四种领导风格 优秀部门经理之冰山理论 部门经理的三大角色 部门经理所需的三大能力 管理者的角色转换 能力金字塔
C-0501
1.1 想当元帅的兵才是好兵
解决问题 实现结果 渴望成功 人际能力 信任团队 控制压力 喜欢变化 自知之明 达成交易 相信自我
地点名表扬集体中的员工。 告诉大家必须保守秘密。 如果发现所选目标只是个幻想，应立即
放弃。 即使失败了，也未必是坏事情，看到你
的作为所带来的正面影响。 庆祝胜利
C-0501
C-0501
第三部分：如何与上司正确相处
掌握上司的心理 与上司相处的八项原则 应付不同类型的老板 如何向上司提建议 对待拒绝 获得上司的信赖 上司违背道德时如何应对
任的其间你能做些什么？ 如果你处于我的位置，你会采取哪些措施来改
善队伍的整体表现和提高员工的士气？ 怎样才能使我们成为公司内和(或)同行业中最
好的？
C-0501
2.5 如何确保首战告捷
布置一项最基本的任务，确保3个月内 获得成功。
确认你在领导这次“战斗”。 永远别提你个人的功劳，相反尽可能多
开创 ➢ 倾听，但有决断力
➢ 在平等基础上争论
C-0501
理性型风格的特点
特点
周全 注意细节 强调分析 沉着 不屈不挠 极有条理
注重成本
过当时
➢ 过分投入 ➢ 可能变得吹毛求疵 ➢ 过度分析─没有行动 ➢ 冷酷的 ➢ 放不开─缺乏弹性 ➢ 强迫性的 ➢ 吝啬的
C-0501
如何应对理性型风格的上司和下属
C-0501
3.4 如何向上司提建议
自己创造工作，然后向上司提建议
不要提出片面的主张，要考虑到上司的 情况和时间
拟定计划，必须顾及有关部门和整体立 场
事先准备好文字说明
删除不量化的词汇
发言限时一分钟
预先努力，再逐渐将上司带入认可提案 的心境
夹杂一点小错误
多考虑几种可能的选择
不让上司有被说服的感觉
态度
II
I
能力
IV
III
C-0501
2.4 上任伊始—需要询问员工的问题
你在做什么？为什么？ 你要依靠谁，依靠什么来做好工作？ 什么会使你工作得更好？ 能否加快工作进度，前提是不影响其价值？ 你愿意在什么事情上花更多的时间？这事情对
队伍和我们的客户有何帮助？ 你尽力而为了吗？ 你怎样才能最好地协助我带好队伍？在我刚上
断言
过当时
➢ 开始太多计划 ➢ 冲动 ➢ 赌性坚强 ➢ 傲漫的 ➢ 过度控制 ➢ 过分激动 ➢ 可能不顾价值观 ➢ 支配谈话
C-0501
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部门经理培训教程53页课件
领导力行为理论
该理论强调领导者的行为 和风格对团队的影响，认 为领导者应该关注如何激 励和指导团队成员。
领导力情境理论
该理论认为领导者的行为 和风格应根据情境进行调 整，以适应不同的团队和 组织需求。
决策制定流程与方法
01
02
03
04
确定问题与目标
明确决策所面临的问题和要达 成的目标，为后续的决策制定
领导力和人际交往能力
优秀的部门经理需要具备卓越的领导 力和人际交往能力，能够激发团队潜 力，建立良好的工作关系。
决策能力和执行力
部门经理需要在复杂情况下做出明智 的决策，并且具备强大的执行力，确 保决策得到有效执行。
持续学习和创新能力
随着市场环境的变化，部门经理需要 保持持续学习和创新精神，不断优化 业务模式和管理方式。
监控和优化业务绩效
部门经理需要监控部门的业务 绩效，及时发现问题并采取措 施优化和改进。
协调内外部资源
部门经理需要与公司内部其他 部门和外部合作伙伴建立良好 的合作关系，协调资源，推动
业务发展。
部门经理的成功要素
战略眼光和组织能力
部门经理需要有高瞻远瞩的战略眼光 和强大的组织协调能力，能够带领团 队实现目标。
分析岗位职责和绩效标准，明确培训内容和要求 。
员工需求分析
了解员工知识、技能和职业发展需求，制定个性 化培训计划。
培训计划制定与实施
制定培训计划
根据需求分析结果，制定培训课程、时间、地点和师资计划。
培训资源安排
协调培训场地、设备、教材和其他资源，确保培训顺利进行。
培训实施与管理
组织培训活动，监控培训进度，确保培训效果和质量。
计划执行的关键
部门经理训练指导课件(PPT 326页)
缓慢改变的环境
管理者的
部下 指令 部下
B
C 部下
A下
部下 B
部下 A
部下 C
缓慢改变 的环境
迅速改变的环境
过去的管理者
现在的管理者
图（1-2）说明
管理者的两个新评价基准
工作是什么？工作是对他人产生价值的一种活动。 价值又是什么呢？价值是对他人产生的一种项献。 管理者的贡献在哪里呢？传统的管理理论把管理的贡献放在效率与生
经营者、部下、客户、自我等相互间的期望，往 往是彼此冲突的。经营者要求提高业绩目标，部 下却觉得瑞在的目标已订得过高；经营者要求节 约开支，部下要求改善工作环境；您担心绩效不 好，事必躬亲，部下抱怨失去成长机会，您事事 迁就部下的期望，必将失去自我存在的价值；您 要充分满足您的客户（后手）的需求双苦于您的 前手（其它部门）无法配合；您想要尊重每一个 人的意见，但彼此的意见又各自冲突……等问题， 此起彼伏随时在发生，这正是考验中层主管的管 理能力及领导能力的最好机会，也是对中层主管 证明自我存在的价值的挑战。
身为管理者的您是否该清楚地认知到您的管理工 作也该适应时代的变化，在您的管理工作上如何 适应这种变化呢？这是您该慎重思索的课题。
中层主管的新型管理方式
管理大师彼得·德鲁克指出： “现代的社会已成为一个组织的 社会，不论是企业，公共事务、 大学、医院都是由组织在运作， 组织中执行管理功能的管理者已 成为推动社会进步、繁荣的主要 动力。
但是审视我们目前所处的环境，科技不断地在 进步，您必须懂重改变，适时利用科技提升您 的绩效。您客户的需求也不断地在改变，您必 须调整您的服务迎合客户需求。国际化、自由 化的脚步加速，竞争不仅来自国内更来自国外， 您必须加速以适应竞争。您部下工作的动机也 在改变，您也必须改变您激励部下的方法。因 此今日的管理者，不但要适应改变，有时更要 主导改变。您在管理上面临的挑战，因此您可 称今日的管理者为革新的管理者。
部门经理如何才能做好(ppt 52页)
2.这几个星期我很忙，我尽快做。
找借口的一个直接后果就是容易让人养成拖延 的坏习惯。如果细心观察，我们很容易就会 发现在每个公司里都存在着这样的员工：他 们每天看起来忙忙碌碌，似乎尽职尽责了， 但是，他们把本应1小时完成的工作变得需要 半天的时间甚至更多。因为工作对于他们而 言，只是一个接一个的任务，他们寻找各种 各样的借口，拖延逃避。这样的员工会让每 一个管理者头痛不已。
你应该具备风险意识，因为你所掌握的资料永远不是 齐全的，事物总在变化之中。职业人一般要提出三种 方案：最好的可能、最坏的可能、最大的可能。假设 制订销售目标，第一个方案是能够得到所有客户的订 单；第二个方案是除了几个固定客户外，没有订单； 第三个方案是较大可能实现的订单都实现了，较小可 能实现的订单都没有实现。假设这三个方案的订单数 分别记为Ａ、Ｂ、Ｃ，那么，一般的规则是取（Ａ＋ 4Ｂ＋Ｃ）燉6作为销量目标。这个公式是对经验的总 结，非常有效。
三、没有任何借口
没有任何借口”是美国西点军校200年 来奉行的最重要的行为准则，是西点军 校传授给每一位新生的第一个理念。它 强化的是每一位学员想尽办法去完成任 何一项任务，而不是为没有完成任务去 寻找借口，哪怕是看似合理的借口。秉 承这一理念，无数西点毕业生在人生的 各个领域取得了非凡成就。
（二）借口是拖延的温床。
习惯性的拖延者通常也是制造借口与托 辞的专家。他们每当要付出劳动，或要 作出抉择时，总会找出一些借口来安慰 自己，总想让自己轻松些、舒服些。我 相信，对那些做事拖延的人，总有各种 各样借口的人，是不可能报以太高的期 望的。
以下一些建议
⑴列出你立即可做的事。从最简单、用很少的时间就 可完成的事开始。
有了寻找借口的恶习，做起事
来往往就会不诚实
《部门经理培训》课件
感谢观看
建立团队规范
为了避免冲突的发生，部门经理需要建立明确的 团队规范，包括沟通方式、决策流程、资源分配 等。
提高解决问题的能力
分析问题
解决问题的基础是正确地分析问题。部门经理需 要学会识别问题的关键因素，并分析问题的根本 原因。
实施解决方案
制定解决方案后，部门经理需要采取行动将其付 诸实践。他们需要协调各方资源、监控实施过程 ，并根据需要进行调整。
变革的领导力
部门经理需要具备领导力，以推动变革的实施。他们需要 激励员工、制定实施计划、监控变革过程等。
解决团队冲突的技巧
1 2 3
识别冲突
部门经理需要学会识别团队中的冲突，包括沟通 障碍、目标不一致、资源分配等问题。
解决冲突的方法
解决团队冲突的方法包括面对面沟通、调解、仲 裁等。部门经理需要根据具体情况选择合适的方 法。
设计合理的激励机制
根据团队成员的不同需求，设计有针 对性的激励机制，激发工作热情和创 造力。
实施绩效考核
制定科学的绩效考核标准和方法，对 团队成员进行公正、客观的评价。
提供职业发展机会
关注团队成员的职业发展需求，提供 培训和学习机会，促进个人成长。
及时反馈与调整
对团队成员的工作表现及时给予反馈 ，针对不足之处进行指导和帮助，调 整工作计划和目标。
领导者的领导方式和效果往往决定了 整个团队的表现和成就。
领导风格与选择
权威领导
民主领导
强调领导者的决策权和权威，要求下属绝 对服从。
注重集体决策和下属参与，鼓励团队成员 提出意见和建议。
变革型领导
服务型领导
关注长远目标和创新，激励下属超越自我 ，实现更高目标。
以服务团队和组织为首要任务，关注员工 需求和发展。
建立团队规范
为了避免冲突的发生，部门经理需要建立明确的 团队规范，包括沟通方式、决策流程、资源分配 等。
提高解决问题的能力
分析问题
解决问题的基础是正确地分析问题。部门经理需 要学会识别问题的关键因素，并分析问题的根本 原因。
实施解决方案
制定解决方案后，部门经理需要采取行动将其付 诸实践。他们需要协调各方资源、监控实施过程 ，并根据需要进行调整。
变革的领导力
部门经理需要具备领导力，以推动变革的实施。他们需要 激励员工、制定实施计划、监控变革过程等。
解决团队冲突的技巧
1 2 3
识别冲突
部门经理需要学会识别团队中的冲突，包括沟通 障碍、目标不一致、资源分配等问题。
解决冲突的方法
解决团队冲突的方法包括面对面沟通、调解、仲 裁等。部门经理需要根据具体情况选择合适的方 法。
设计合理的激励机制
根据团队成员的不同需求，设计有针 对性的激励机制，激发工作热情和创 造力。
实施绩效考核
制定科学的绩效考核标准和方法，对 团队成员进行公正、客观的评价。
提供职业发展机会
关注团队成员的职业发展需求，提供 培训和学习机会，促进个人成长。
及时反馈与调整
对团队成员的工作表现及时给予反馈 ，针对不足之处进行指导和帮助，调 整工作计划和目标。
领导者的领导方式和效果往往决定了 整个团队的表现和成就。
领导风格与选择
权威领导
民主领导
强调领导者的决策权和权威，要求下属绝 对服从。
注重集体决策和下属参与，鼓励团队成员 提出意见和建议。
变革型领导
服务型领导
关注长远目标和创新，激励下属超越自我 ，实现更高目标。
以服务团队和组织为首要任务，关注员工 需求和发展。
培训课件：如何做一名优秀的部门经理
中外经理人比较中国经理人的强势能力（５６％以上）目标和标准设定（７５％）计划和安排工作（６７％）决策和风险衡量（５９％）中国经理人的弱势能力（３６％以下）倾听和组织讯息（２０％）清晰思考和分析（３２％）评估部属和绩效（３４％） ? 在四大管理能力群的平均分数方面，中国经理人的行政能力平均是６４％，认知能力是４８％，沟通能力为３８％，督导能力则为４１％中国经理人的管事能力，平均高于其带人的能力中国经理人的管理能力优于领导能力管理风格已由父母型转为成人型，愈来愈重视授权和亚洲其它国家和地区相比，中国经理人的１２项关键管理能力的平均分数（４８％），高于菲律宾经理人（３４％）马来西亚经理人（３２％）印尼经理人（２７％）和西方国家相比，中国经理人的１２项关键管理能力平均分数则偏低：澳洲经理人为５１％加拿大经理人为５５％美国经理人为５６％英国经理人为５７％派瑞的建议派瑞建议中国的管理人应朝下列方向努力，才能提升自己为世界级的领导者：一、以成人对成人的方式和部属互动二、经常给予部属诚实的回馈三、让绩效评估成为双向沟通四、学习和教导倾听技巧五、授和部属一些领导的责任? 1.3 什么是领导者？ 1.4 想当元帅的兵才是好兵CEO十诫解决问题实现结果渴望成功让活泼型统筹起来 <a name=baidusnap0></a>学会</B>聆听，少说一半关注他人的兴趣，记住别人的名字“晴天朋友”和“雨天朋友”做好计划，并切实执行让和平型振奋起来尝试新鲜事物尽量获得热情学会</B>说出自己的感受要有主见，学会</B>拒绝开始行动让完美型快乐起来不要自找麻烦关注积极面不要花太多时间计划放宽对别人的要求让力量型缓和起来学会</B>放松，给自己安排娱乐活动耐心，低调减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人停止争论，学会</B>道歉 1.6 部门经理核心能力管理层中谁比谁更痛苦? 老板(所有者/投资人) 总经理副总总监部门经理综合痛苦指数第一名其痛苦主要集中在：工作量的巨大和时间的矛盾经济收入的压力个人晋升和特长的发挥下属员工的管理部门经理，无论是职位还是薪酬都无法和其他四个管理层的相比综合痛苦指数第二名其痛苦主要集中在：个人家庭方面管理权限负责工作的业务状况企业情结等等方面作为公司的高级管理人员，有很多事情他们不必事比躬亲，但是关于公司战略方面等重大问题的决策都需要他们做出正确的判断竞争对手的高薪诱惑综合痛苦指数第三名其痛苦主要集中在：任务目标过高员工素质过低许多总监级别的经理人，常常挑战自我、跟自己加压，使自己跟自己套上痛苦的“套子”综合痛苦指数第四名其痛苦主要集中在：公司的财务状况董事会的经营指标竞争对手市场的政策因素和环境因素由于他们这一级别处于的经理人处于公司的高层，相对来说他们的压力和其他职位的经理人相比较而言小些。
如何做一名优秀的部门经理完整版ppt课件
如何做一名优秀的部门 经理完整版ppt课件
汇报人： 2023-11-20
目 录
• 部门经理的角色认知与职责 • 优秀部门经理的领导力与团队管理 • 部门经理的沟通与协作能力 • 部门经理的工作规划与执行力 • 优秀部门经理的自我修炼与发展 • 案例分析与实战演练
部门经理的角色认
01
知与职责
部门经理的角色定义与重要性
• 关注团队成员成长
关注团队成员的职业发展，提供培训和发展机会，增强团队的凝聚 力。
• 及时反馈与激励
定期对团队成员的工作表现给予反馈，表扬优秀表现，激发团队成 员的积极性和工作热情。
部门经理的沟通与
03
协作能力
有效的沟通技巧与方法
倾听技巧
作为一名部门经理，倾听是非常 重要的技巧。要积极倾听员工的 建议和意见，了解他们的需求，
协作能力提升
分享提升团队协作效率和协作精神的方法和策略。
应对困难局面
分析并讲解如何应对工作中的冲突和困难，化解矛盾，推动工作顺 利进行。
THANKS.
创新能力
具备创新意识和创新 能力，能够带领团队 在业务领域不断取得 突破。
优秀部门经理的领
02
导力与团队管理
领导力的定义与重要性
定义
领导力是指一种能力，即能够有 效地引导、激励和管理团队，实 现组织目标的能力。
重要性
优秀的领导力可以帮助部门经理 更好地管理团队，激发团队成员 的潜力，提高整个部门的绩效。
积极沟通
在解决冲突和矛盾时，部门经理需要积极与员工 沟通，听取他们的意见和建议，寻找共同的解决 方案。
妥协和调解
在处理冲突和矛盾时，部门经理需要做好妥协和 调解工作，让员工感受到公正和平等，以维护良 好的工作关系。
汇报人： 2023-11-20
目 录
• 部门经理的角色认知与职责 • 优秀部门经理的领导力与团队管理 • 部门经理的沟通与协作能力 • 部门经理的工作规划与执行力 • 优秀部门经理的自我修炼与发展 • 案例分析与实战演练
部门经理的角色认
01
知与职责
部门经理的角色定义与重要性
• 关注团队成员成长
关注团队成员的职业发展，提供培训和发展机会，增强团队的凝聚 力。
• 及时反馈与激励
定期对团队成员的工作表现给予反馈，表扬优秀表现，激发团队成 员的积极性和工作热情。
部门经理的沟通与
03
协作能力
有效的沟通技巧与方法
倾听技巧
作为一名部门经理，倾听是非常 重要的技巧。要积极倾听员工的 建议和意见，了解他们的需求，
协作能力提升
分享提升团队协作效率和协作精神的方法和策略。
应对困难局面
分析并讲解如何应对工作中的冲突和困难，化解矛盾，推动工作顺 利进行。
THANKS.
创新能力
具备创新意识和创新 能力，能够带领团队 在业务领域不断取得 突破。
优秀部门经理的领
02
导力与团队管理
领导力的定义与重要性
定义
领导力是指一种能力，即能够有 效地引导、激励和管理团队，实 现组织目标的能力。
重要性
优秀的领导力可以帮助部门经理 更好地管理团队，激发团队成员 的潜力，提高整个部门的绩效。
积极沟通
在解决冲突和矛盾时，部门经理需要积极与员工 沟通，听取他们的意见和建议，寻找共同的解决 方案。
妥协和调解
在处理冲突和矛盾时，部门经理需要做好妥协和 调解工作，让员工感受到公正和平等，以维护良 好的工作关系。
如何成为优秀的部门经理PPT48页
Page 27
二 目标管理篇 目标管理：结果导向
在市场经济下，一切都要拿结果交换，靠结果说话，无论 你多辛苦，但是如果客户不认可，你所创造出来的结果一 文不值
企业20%的管理者，创造了80%的业绩—张瑞敏
Page 28
二 目标管理篇
工作的意义：解决问题 提高效率(郭总)
■结果是我们工作活动的产出：
Page 44
三 团队管理篇
3 平行管理：
尊重：多倾听和重视对方意见，不背后议论 合作：主动提供信息，沟通本部门情况 帮助：给予支持 理解：宽容、豁达
Page 45
感谢大家！
Page 46
智库分享： 子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不 从。” ——《论语·子路篇》
Page 1
目录
自我修炼篇
1
目标管理篇
2
团队管理篇
3
Page 2
一 自我修炼篇
心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治， 国治而后天下平。
——《礼记·大学》
Page 3
一 自我修炼篇 讨论：部门经理扮演哪些角色？
Page 14
一 自我修炼篇
部门经理应该具备的能力：创新能力
■创新：改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境，并能获得一定有 益效果的行为； ■企业中的创新：理念创新、技术创新、工具创新等
Page 15
一 自我修炼篇
部门经理应具备的能力：人际沟通能力
■ 同理心：变心板 ■ 空杯心态：不要先入为主 ■ 冲突管理： ■ 信息衰减（沟通漏洞） ■ 达成目标：沟而要通 ■ 赞美的技巧：具体化；不要捏造 ■ 批评的艺术：讲事实，不要针对人格；建设性批评
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二 目标管理篇
二 目标管理篇 目标管理：结果导向
在市场经济下，一切都要拿结果交换，靠结果说话，无论 你多辛苦，但是如果客户不认可，你所创造出来的结果一 文不值
企业20%的管理者，创造了80%的业绩—张瑞敏
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二 目标管理篇
工作的意义：解决问题 提高效率(郭总)
■结果是我们工作活动的产出：
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三 团队管理篇
3 平行管理：
尊重：多倾听和重视对方意见，不背后议论 合作：主动提供信息，沟通本部门情况 帮助：给予支持 理解：宽容、豁达
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感谢大家！
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智库分享： 子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不 从。” ——《论语·子路篇》
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目录
自我修炼篇
1
目标管理篇
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团队管理篇
3
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一 自我修炼篇
心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治， 国治而后天下平。
——《礼记·大学》
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一 自我修炼篇 讨论：部门经理扮演哪些角色？
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一 自我修炼篇
部门经理应该具备的能力：创新能力
■创新：改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境，并能获得一定有 益效果的行为； ■企业中的创新：理念创新、技术创新、工具创新等
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一 自我修炼篇
部门经理应具备的能力：人际沟通能力
■ 同理心：变心板 ■ 空杯心态：不要先入为主 ■ 冲突管理： ■ 信息衰减（沟通漏洞） ■ 达成目标：沟而要通 ■ 赞美的技巧：具体化；不要捏造 ■ 批评的艺术：讲事实，不要针对人格；建设性批评
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二 目标管理篇
如何做一名优秀的部门经理.ppt
2024/3/6
了解自己的技能
对自己的认识中一项非常重要的认识 就是了解自己的技能，知道自己能做好什 么，优势是什么，劣势是什么，根据这个 认识采取相应的措施扬长避短。
2024/3/6
作为部门经理或班组长，根据不同工作的 性质，所需要的管理技能包括：管理员工的 能力、技术能力、写报告的能力、处理人际 关系的能力、公关能力、谈判能力、创造力、 想像力、对细节的关注能力等等。
2024/3/6
最后，介绍了怎样确保首战告捷，提 出了一些建议和首批任务。新经理上任， 事务繁多，任务重，需要以积极的心态去 面对挑战。
2024/3/6
谢谢大家
2024/3/6
2024/3/6
上任伊始要注意的问题4：评价员工
部门经理要了解自己直接领导的员工， 清楚他们的能力、优点和缺点。根据员工 的工作能力和工作态度，可以分为四类： 1、既有能力，态度又好的员工 2、态度很好，但是能力缺乏的员工 3、态度不好，能力又差的员工 4、能力很强，但是态度不好的员工
2024/3/6
2024/3/6
【自检】 你是新上任的部门经理吗？你是不是
跃跃欲试，打算大干一场？请注意！在行 动之前，你是否已经对自己有了全面而深 刻的认识？如果是，请把对自己的认识记 下来；如果还没有，赶快先来认识自己。
2024/3/6
培养自信
要有自信的心态 自信就是相信自己能做到的一种心态。
2024/3/6
特别是那些看中你的位置的人，在竞 争中失败了，心里很可能会有怨气，如果 有，他会寻找时机刁难你，发泄怨气。对 待这些人，要主动与他们改善关系，请他 们参与工作，征求他们的意见，表示对他 们的尊重和信任，从而化解他们的怨气。
2024/3/6
了解自己的技能
对自己的认识中一项非常重要的认识 就是了解自己的技能，知道自己能做好什 么，优势是什么，劣势是什么，根据这个 认识采取相应的措施扬长避短。
2024/3/6
作为部门经理或班组长，根据不同工作的 性质，所需要的管理技能包括：管理员工的 能力、技术能力、写报告的能力、处理人际 关系的能力、公关能力、谈判能力、创造力、 想像力、对细节的关注能力等等。
2024/3/6
最后，介绍了怎样确保首战告捷，提 出了一些建议和首批任务。新经理上任， 事务繁多，任务重，需要以积极的心态去 面对挑战。
2024/3/6
谢谢大家
2024/3/6
2024/3/6
上任伊始要注意的问题4：评价员工
部门经理要了解自己直接领导的员工， 清楚他们的能力、优点和缺点。根据员工 的工作能力和工作态度，可以分为四类： 1、既有能力，态度又好的员工 2、态度很好，但是能力缺乏的员工 3、态度不好，能力又差的员工 4、能力很强，但是态度不好的员工
2024/3/6
2024/3/6
【自检】 你是新上任的部门经理吗？你是不是
跃跃欲试，打算大干一场？请注意！在行 动之前，你是否已经对自己有了全面而深 刻的认识？如果是，请把对自己的认识记 下来；如果还没有，赶快先来认识自己。
2024/3/6
培养自信
要有自信的心态 自信就是相信自己能做到的一种心态。
2024/3/6
特别是那些看中你的位置的人，在竞 争中失败了，心里很可能会有怨气，如果 有，他会寻找时机刁难你，发泄怨气。对 待这些人，要主动与他们改善关系，请他 们参与工作，征求他们的意见，表示对他 们的尊重和信任，从而化解他们的怨气。
2024/3/6
如何成为优秀的部门经理(PPT 48张)
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21
一 自我修炼篇 部门经理应具备的能力：情绪管理能力
情绪控制能力
■ 情绪的层次：泛滥、克制、独立、无我 ■ 沙赫特情绪三因素：认知、环境、生理 ■ 态度协调论：认知、情感、行为
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22
一 自我修炼篇 部门经理应具备的能力：情绪管理能力
情绪天气预报
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23
一 自我修炼篇 部门经理应具备的能力：压力管理能力
结果的一个核心： 与公司绩效无关的都不是结果，与个人责任无关的也不是结果 结果的三种思维： 1.好态度不等于好结果 2.岗位职责不等于结果 3.任务不等于结果 结果的四个要素： 要素1——要交换 要素3——要相关
要素2——可衡量 要素4——可检验
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31
二 目标管理篇 目标管理：分清轻重缓急
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43
三 团队管理篇
2 下级管理
下级管理的原则： ■ ■ ■ ■ 以身作则 担当责任 支持原则 纠正原则 建立自己的权威： ■ 权利性影响力 ■ 非权利性影响力 ■ 认知性影响力
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44
三 团队管理篇
2 下级管理：思想/态度调控
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45
三 团队管理篇
2 下级管理：
关心：主动询问、问候、了解需要与困难 支持：帮助下属解决问题，给予认可、信任 指导：给下属工作提出辅导、反馈、考核 理解：倾听，让下属倾述 激励：精神激励/物质激励（正向/负向） 反馈：及时给下属工作上的反馈 重视：授权、信任、尊重、认可 协调：沟通、调解、解决冲突
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二 目标管理篇 目标管理：结果导向
在市场经济下，一切都要拿结果交换，靠结果说话，无论 你多辛苦，但是如果客户不认可，你所创造出来的结果一 文不值
部门经理培训教程PPT53页
革除马虎之心，提升品质之源。2020 年10月2 8日星 期三上 午11时4 9分15 秒11:49:1520.1 0.28
整顿——提高工作效率。2020年10月 上午11 时49分2 0.10.28 11:49O ctober 28, 2020
自我检验不放松，质量标准记心中。2 020年1 0月28 日星期 三11时4 9分15 秒11:49:1528 October 2020
怜惜生命，勿忘安全。20.10.2820.10.2 8Wedn esday , October 28, 2020
无论是看得见，还是看不见的地方， 都要彻 底打扫 干净。1 1:49:15 11:49:1 511:49 10/28/2 020 11:49:15 AM
多看一眼，安全保险。多防一步，少 出事故 。20.10. 2811:4 9:1511:49Oct- 2028-O ct-20
案例二
授权善任
❖充分了解下属的能力，从而委派合适的工作。 ❖合理分配下属的职责和权限，充分授权，做好指导及监 督工作。 ❖不断培养下属的工作技能和能力，使其能胜任新的工作。
权力一定要与职责对等
权力
你承担多大责任， 上级才授予你多大的 权力。
责任
只做自己该做的事，不做部属该 做的事——松下幸之助
增强危机意识 加强自我修炼
天亮了，该去进 行跑步训练啦！
我一定要跑得比 最快的狮子还要 快！
我绝不能被狮子吃掉！
哎！羚羊越跑越 快，我快要饿死 啦！
我得加强跑步训练啦！ 一定要跑得比最快的 羚羊还要快！
适者生存，优胜劣 汰，人类的竞争也 是如此的残酷！
您准备好了吗？
您应该具备以下几方面的学习能力
礁石终究要暴露，麻痹掩盖隐患早晚 要伤人 。11:49:1511:4 9:1511:49Wed nesday , October 28, 2020