人力资源组织管理模式
人力资源的4P管理模式
方法/步骤
薪酬管理： 4P模式的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面。
主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竟争战略，来帮助员工获得 喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变。在具体操作上 要实现从交易式的工资分配到共底式的薪酬管理的转变。4P模式的薪酬管理一方面要能满足员工 多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和 核心能力的微观基础。
方法/步骤
绩效管理： 4P模式的绩效管理是指通过建立由绩效计翅与期望一绩效实施与支持一绩效考核与评估一绩
效反该与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的 系统模式。它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略盒义的管理 方法。通过绩效管理，不仅可以增加员工的工作投人.促进员工潜能的发挥。提高员工个体绩效 和团队绩效以实现企业的经济目标，而且可以通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设 性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以 及对企业的归属感和献身精神。
参考资料：HR三支柱型
SSC则是模型的双腿，他们负责日常行政工作的处理，提供稳定的基础支持。
这个模型的创新之处在于，它将HR的角色从后台的职能部门转变为与前台业务紧密相连的合作伙 伴。HR不再仅仅是解决日常问题的人，而是能够参与到公司战略决策，帮助公司实现长期价值的 关键角色。
在HR三支柱模型的驱动下，人力资源管理的视野得到了极大的拓宽。它使得HR能够更好地响应业 务需求，更有效地支持公司战略。它也鼓励HR利用他们的专业知识和技能，推动组织的发展和变 革。
人力资源六大模块分工管理模式及遇到问题
人力资源六大模块分工管理模式及遇到问题一、人力资源六大模块分工的人力资源管理模式人力资源六大模块的人力资源管理模式，也是通常说的基于职能分工的人力资源管理模式。
该模式用专业分工的方式，满足用人部门在人员招聘、培训发展、价值评估，薪酬分配、以及员工关系管理等方面的需求。
具体来讲，就是人力资源战略规划管理、招聘与配置、培训与职业发展、绩效管理、薪酬福利与员工关系等人力资源六大模块。
各模块内容介绍如下：(1)人力资源战略规划管理是指公司战略目标的多项内容中，将人力资源管理相关的工作内容落实到人力资源部，人力资源部以此为出发点，规划各模块的工作重点和方向，保持与公司战略目标的方向一致性。
(2)招聘与配置是指满足业务发展的人力资源需求，通过内外部招聘的方式，找到符合岗位能力需求的人员，实现人岗匹配。
这是用人部门最显性的HR需求，也是最能感觉到HR贡献产出的工作。
(3)培训与职业发展指的是员工入职到位后，需要开展基于当前岗位要求的培训和能力提升，并明确未来几年的职业发展路径，为此开展的一系列活动。
通过培训，帮助员工快速融入公司环境，上手工作，提高工作效率，同时可以帮助员工成长，促进员工追求更高要求的目标和自我实现。
(4)绩效管理这是人力资源管理的核心，也是难点，是指通过事先约定的目标，过程管控以及结果检查的方式来评价目标是否达成，同时对未达标目标进行分析，提出改进的方式。
通过绩效管理，可以明确工作方向，促进绩效的达成，同时为绩效改进与培训提供信息依据。
(5)薪酬福利指根据绩效评估的结果完成价值的分配。
薪酬福利有多种形式，包括广义薪酬和狭义薪酬，一般说的是狭义薪酬，更多基于公司的支付能力、市场竞争力以及岗位价值、绩效贡献确定薪酬福利水平和结构。
薪酬福利在结构上分为固定薪酬和变动薪酬，根据职位的绩效驱动特点，在薪酬福利结构上有所区分，销售类职位的变动薪酬占比更高，研发类职位的变动薪酬占比略低。
(6)员工关系一方面是指员工的入离职手续办理和劳动合同、人事关系等管理：另一方面是指增强员工关怀和员工沟通，创造和谐愉悦的工作环境和工作氛围，增强员工凝聚力。
人力资源管理模式的变化与发展
人力资源管理模式的变化与发展随着科技和经济的进步，人力资源管理模式也在经历着变化和发展。
本文将探索这些变化和发展，并讨论其对企业和员工的影响。
一、过去的人力资源管理模式人力资源管理(HRM) 是组织中管理人员和员工之间的关系、流程和策略的一种管理方式。
在过去几十年中，人力资源管理一般是建立在“命令和控制”模式之上。
这种模式旨在确保员工遵守规则和程序，并在组织中为员工分配职责和任务。
此外，这种模式还包含以下功能：1. 招聘和录用：在过去，招聘和录用透明度低，并颇为复杂。
通常，招聘是通过报纸广告、招聘会，或打电话联系有经验和资格的候选人来实现。
面试通常由一名管理者或一些管理者执行。
2. 培训和开发：在过去的人力资源管理模式中，经常缺乏持续的培训和发展计划。
雇主通常不愿为员工提供额外的培训和发展机会，这让员工无法提高适应新技术和变更的能力。
3. 绩效考核：早期的绩效考核主要基于晋升或工资涨幅，而不是员工日常绩效的真实反映。
工资或晋升也很少考虑员工在团队中的表现以及员工对公司的整体业绩的贡献。
4. 福利和福利计划：除了工资之外，员工的福利要求很少被考虑。
除了健康保险和退休金计划以外, 多数公司并没有为员工提供其他福利。
二、现代人力资源管理模式近年来，人力资源管理模式已经经历了几次变化。
下面列举了其中最主要的几种：1. 员工导向型：新型人力资源管理模式更注重员工参与和经验的影响。
这种模式对员工进行全面的评估，以确定其技能、兴趣和需求，design 出定制的培训和发展计划，以提高员工的技能主导员工在公司的发展速度。
2. 弹性型：弹性型人力资源管理模式旨在促进工作人员的自主性和独立性，以允许他们以最适合自己的方式执行任务。
这种模式倡导员工有合理的自我管理、安排时间; 并且公司在资源利用上面更加灵活，大多数情况下，会鼓励员工在家庭或家庭相当紧急的事情上暂时远程工作。
3. 数据驱动型：数据在企业和商业行为中已越来越普及。
人力资源的管理运营模式
人力资源的管理运营模式摘要人力资源（Human Resources，简称HR）是组织内负责管理员工的部门或职能，根据不同组织的特点和需求，人力资源的管理运营模式也各不相同。
本文将详细介绍几种常见的人力资源管理运营模式，并分析其优势和劣势，以帮助企业选择合适的模式。
1. 集中式管理模式集中式管理模式是一种传统的人力资源管理模式，由集中的HR团队负责管理全组织的员工。
这种模式被广泛应用于传统大型企业和跨国公司中。
集中式管理模式的特点包括：•集中化决策：由HR团队制定策略、政策和流程，确保在整个组织中的一致性。
•统一管理：HR团队负责全员的招聘、培训、薪资福利等管理工作，确保员工的权益和利益公平公正。
•高效率：由专业的HR团队负责，提供高效的人力资源管理服务，减少不必要的重复工作。
然而，集中式管理模式也存在一些劣势。
由于HR团队负责管理整个组织的员工，可能无法及时了解员工个体的需求和问题，导致管理的个性化不足。
此外，在决策速度和灵活性方面，集中式管理模式可能没有分散式管理模式那样迅速和灵活。
2. 分散式管理模式分散式管理模式是一种相对较新的人力资源管理模式，将HR职能和责任下放到各个业务部门或区域，并由他们自行负责员工的管理。
这种模式在许多创业公司和小型企业中得到了广泛应用。
分散式管理模式的特点包括：•责任下放：各个业务部门或区域负责员工的招聘、培训和绩效评估等，增加了员工和业务部门之间的互动和沟通。
•灵活性：由于HR职能下放到各个部门，决策速度和灵活性较高，能更好地满足员工和业务部门的需求。
•个性化管理：各个部门或区域负责员工的管理，更容易了解员工个体的需求和问题，提供更个性化的管理服务。
然而，分散式管理模式也存在一些不足之处。
首先，由于HR职能下放到各个部门，每个部门的HR团队可能缺乏专业知识和经验，导致管理质量参差不齐。
其次，分散式管理模式的实施需要高度的协调和沟通，否则容易出现信息不对称和决策不一致的问题。
国内外人力资源管理模式的比较研究
国内外人力资源管理模式的比较研究人力资源管理是一个组织管理中不可或缺的部分，可以对企业的发展和绩效产生深远影响。
随着全球化的发展和经济的快速变化，国内外的人力资源管理模式不断演进和创新，适应不同组织的需求和挑战。
本文将比较国内外人力资源管理模式的不同之处，并分析其优势和劣势。
一、国际化人力资源管理模式1. 西方模式西方国家的人力资源管理模式强调个人权利和自由，倡导员工参与和尊重。
他们注重员工工作满意度和职业发展，提供灵活的工作时间和工作地点选择。
此外，西方企业更加重视培训和发展，提供广泛的培训资源和机会，鼓励员工不断学习和进步。
这种模式下，员工感到被重视和认可，能够更好地发挥他们的职业潜力。
2. 日本模式日本的人力资源管理模式强调集体主义和组织文化。
他们倡导员工对企业忠诚和奉献，注重长期就业和稳定性。
日本企业将员工视为组织的一部分，鼓励团队合作和相互依赖。
他们提供仔细设计的培训计划和职业发展路径，以保证员工在组织中有良好的晋升机会。
此外，日本企业非常重视员工的福利，提供丰厚的福利待遇，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
二、国内人力资源管理模式1. 集权模式过去的中国企业普遍采用集权模式的人力资源管理，管理层对员工的权力控制较高，决策权集中在高层管理人员手中。
这种模式下，员工的工资、晋升和福利等都由管理层决定，员工的主要职责是服从和执行。
然而，在这种模式下，员工的创造力和主动性受到限制，对企业发展的贡献也相对较低。
2. 高效灵活模式随着中国经济的快速发展，越来越多的企业开始关注员工的发展和工作满意度。
在这种模式下，企业给予员工更多的自主权和自由度，鼓励员工参与决策和创新。
企业注重员工的培训和发展，提供晋升和晋升机会，使员工在职业生涯中得到成长和满足。
此外，企业也注重员工的福利待遇，提供具有竞争力的薪酬和福利，以吸引和保留优秀人才。
三、模式比较与优劣势分析1. 个人权利与组织利益的平衡西方国家的人力资源管理模式注重个人权利和自由，倡导员工的参与和尊重。
五种人力资源管理模式
人口老龄化、少子化等社会问题， 对人力资源管理提出了新的挑战， 需要关注员工福利、退休计划等 方面。
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全球化趋势下，企业需要具备跨 文化管理能力，以应对不同国家 和地区的人力资源管理差异。
可持续发展理念逐渐深入人心， 企业需要重视环境、社会和治理 （ESG）因素对人力资源管理的 影响。
高绩效人力资源管理模式
定义：通过有 效的员工激励 和绩效管理， 实现企业战略 目标的人力资 源管理方式。
特点：注重员 工个人发展与 组织目标相结 合，强调绩效 评估和激励制 度的有效性。
实施关键：建 立科学的绩效 评估体系，提 供有针对性的 培训和发展机 会，激发员工 的积极性和创
造力。
优势：提高员 工的工作满意 度和忠诚度， 增强企业整体 绩效和竞争力。
组织结构：不同的组织结构需要不同的人力资源管理模式来支持。
企业文化：企业文化对员工的价值观和行为方式有重要影响，选择适 合企业文化的人力资源管理模式可以提高员工的归属感和工作积极性。
人力资源市场：根据人力资源市场的供求状况和人才竞争情况选择 具有竞争力的人力资源管理模式。
人力资源管理模式的实施策略
最佳人力资源管理模式
最佳人力资源管理模式是一种以员工为中心的管理模式，强调员工的成长和发展，通过提供培训 和职业发展机会，激发员工的潜力和创造力。
最佳人力资源管理模式注重员工的绩效评估和激励，通过建立公平、公正的薪酬福利体系，激发 员工的积极性和工作热情。
最佳人力资源管理模式强调企业文化建设，通过营造良好的工作氛围和价值观，提高员工的归属 感和忠诚度。
人力资源管理模 式概述
人力资源管理模 式的比较与选择
人力资源组织管理模式
人力资源组织管理模式随着社会的不断发展，人力资源的管理变得越来越重要。
人力资源组织管理模式是指组织如何有效地运用和管理其人力资源，以实现组织目标和战略。
本文将探讨几种常见的人力资源组织管理模式，并讨论其优势和不足之处。
传统的人力资源管理模式是以人事部门为核心，主要关注员工的招聘、福利、培训和绩效评估等方面。
这种模式强调组织对员工的控制和管理，倾向于按部就班地执行规定的程序和政策。
然而，传统模式往往忽视了员工的需求和发展，容易导致员工的积极性和创造力受限。
近年来，许多组织开始采用战略人力资源管理模式。
这种模式强调将人力资源管理与组织的战略目标紧密结合起来，通过人力资源的优化配置和开发，提升组织的竞争力。
在战略人力资源管理模式中，人力资源部门与高层管理层密切合作，参与制定组织的战略决策，并提供人力资源方面的建议和支持。
这种模式能够更好地发挥人力资源的作用，促进组织的创新和发展。
另一种新兴的人力资源组织管理模式是员工参与式管理模式。
这种模式强调员工的参与和参与度，鼓励员工积极参与组织决策的制定和执行过程。
员工参与式管理模式可以增强员工的责任心和归属感，激发员工的创造力和潜力。
同时，这种模式能够帮助组织更好地了解员工的需求和意见，及时做出相应的调整和改进。
虽然以上提到的人力资源组织管理模式各有优势，但也存在一些不足之处。
传统的人力资源管理模式可能过于注重规章制度的执行，忽视了员工的个体差异和需求。
战略人力资源管理模式虽然能够更好地与组织的战略目标相结合，但在实施过程中可能面临困难和阻力。
员工参与式管理模式虽然能够激发员工的积极性和创造力，但可能出现决策过程的复杂性和决策的效率低下等问题。
综上所述，人力资源组织管理模式对组织的发展和员工的发展都具有重要影响。
在选择和应用管理模式时，组织应该根据自身的情况和发展阶段进行评估和选择。
对于人力资源管理部门来说，应积极提升自身的能力和影响力，从而更好地支持组织的发展和实现战略目标。
人力资源管理模式
人力资源管理模式人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指以组织为中心，利用各种资源，合理配置和运用人力资源，以实现组织战略目标的管理过程。
在当代社会中，人力资源已成为一项重要的战略资源，而人力资源管理模式是指在特定的历史条件和社会环境下，组织所采用的一种关于人力资源管理的理论体系。
1.传统管理模式：也称为“人事管理模式”，主要关注员工的基本管理事项，如员工招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等。
这种模式强调组织对人力资源的控制和规划，强调管理者的权威和对员工的指导。
2.战略性人力资源管理模式：这种模式将人力资源视为组织的战略资源，注重将人力资源与组织战略目标相结合，通过人力资源开发和激励，使员工成为组织的核心竞争力。
该模式强调人力资源管理者要具备战略思维和战略支持能力，与组织高层密切合作，实现人力资源与组织战略的有效衔接。
3.人力资源价值链模式：该模式主要强调人力资源管理与组织价值链的衔接。
人力资源价值链模式将人力资源管理视为一系列的活动，尽可能减少不必要的环节，使人力资源管理能够为组织创造更多的价值。
该模式注重人力资源管理流程的优化，提高管理效率和效果。
4.关系型人力资源管理模式：这种模式强调人力资源管理者与员工之间的关系建立，注重员工的参与、沟通和合作。
通过建立良好的关系，增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和创造力。
该模式注重人性化的管理方式，使员工感到被尊重和重视。
5.知识管理模式：随着知识经济的发展，知识管理成为一个重要的人力资源管理问题。
该模式注重组织内部知识的共享和传递，通过培训、学习和信息技术的支持，提高员工的知识水平和创新能力，从而增强组织的竞争力。
以上是几种常见的人力资源管理模式，每一种模式都有其特点和适用范围。
在实践中，组织可以根据自身的特点和需求选择适合的人力资源管理模式，并不断改进和创新，以适应社会的变化和发展。
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审计部——大型集团必备的安全控制职能部门
战略控制型：集分权结合模式，总部精干，控制力集中而单一，战略目标 兼顾股东回报率和组织自身成长。
经营控制型：典型的集权模式，总部职能齐全，控制力强，追求利润目标 与各级经理人的自我实现，组织目标不仅有经济的还有文化的社会的。
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企业集团化需要进行管理升级
1. 集团公司的管理模式有三种：财务控制型，集团公司只是通过股权控制 分子公司的重大决策，追求资本回报，而不参与日常业务运作。 2. 战略控制型，集团总部不仅追求资本回报，同时作为战略规划中心，要 求在整个集团范围内统一优化配置战略资源，以提高公司的运营效率，对 关键业务，如财务，有一定程度的控制。 3. 经营控制型，集团总部不仅严格控制分子公司的财务，还会干涉分子公 司的日常经营活动，如在财务、营销、研发、市场等方面进行统一的组织 协调和集中化处理。
G集团产业结构及各下属企业产业结构调整计划；
H集团化执行机构组建及集团化执行进程日程表。
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集团企业总部必须建立的专门管理部门，与集团应该担负的主要职 责相对应，起码应该建立的部门有：
财务控股型集团：财务审计部、投资部 战略控制型集团：财务审计部、战略管理部或企业发展部 经营控制型集团：财务审计部、战略管理部或企业发展部、人力资 源部（或人力资本、企业文化、学习部） 战略管理系统、人力资源与企业文化系统、财务资金系统是经营控 制型集团的三个支点。具体职能有：
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一、课题与概述
决策危机
官僚危机
集团化—发展的选择 集分权危机
产业决策
（组织扩张阶段）
组织创新 （组织再造阶段）
领导危机
功能分层 （组织规范阶段）
公司发展大了，集团化是常用的一种组织模式。研究表明500强超过90%采 用集团公司的模式（个（组别织职形除能成化阶外段）：新兴IT企业比如微软，精品战略的家族企业，
集团总部应统一各个业务单元的信息化建设，规范总部与业务单元之 间的数据接口、管理报表及信息沟通流程。通过建立一体化的信息平 台，首先确保各个业务单元经营数据的可靠性，为集团进行准确决策 打下基础。
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信息化管理的功能描述
母公司：可以通过软件对各地订单进行处理，物流配送处理、财务处理等，可 以直接查看企业的各种统计报表、计划。
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三、我们的建议
量体裁衣——按照大环境许可程度确定法人治理结构 有力的本部——职能清晰的内部组织 制度安排——明确规范的人力资源制度安排
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一、法人治理结构
股东——所有权 董事会——经营权（监督权） 监事会——监督权 经理班子——管理权 当前我们的法人治理结构问题：
3、储运管理模块：配货和调拨、调配管理：协调业务部门之间的库存数量； 销售计划，制订配送计划；管理货物的各种形式的入库、出库管理； 库存 量管理、库存地点管理、库存分析、库存盘点、库存占用资金情况等。
4、各种库存统计报表（库存报表、出入库报表、库存结存表、入库统计、出 库统计、出入库明细表等）；库存上下限管理、库存报警。
3. 哪些事集团应该做，哪些事集团不应该做？集团和下属企业的职责 分工到底是什么？
4. 集团应该如何才能整合好资源，发挥出集团企业应具备的、比单个 下属企业所具备的竞争优势？
5. 管理模式应该进行怎么样的提升，才能较好地建立起一套集团企业 管理所需要的管理模式呢？
6. 你遇到哪些管理上的问题？
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我们的课题—— 集团化公司的组织与人力资源管理研究
缘起：
对大型国有企业集团组织与人力资源管理问题的反思 在咨询中针对从单一企业走向集团化的民营企业无奈的思考 对国有背景的新兴集团企业存在问题的整体思考
组成：
公司法人治理结构以及外部相关环境的研究 公司文化与管理现状的诊断 在以上两部分基础上的组织设计建议 人力资源管理各技术模块的设计 基于BSC和EVA的子分公司绩效评价方法
子公司：与母公司的数据库连接，可以对自己订单详细情况进行跟踪查询、对 本公司的业务综合情况进行查询，可以自动将数据上传到母公司。
完备的具体功能大致包括：
1、信息管理模块：产品信息管理、产品价格管理、子公司和客户的管理、客 户资料管理、部门管理、操作员及权限管理、库房设置等。
2、销售管理模块：完成普通销售、代销、销售商、退货、换货管理，销售发 票管理、销售订单及其执行，订单状态管理、销售应收款管理、结款管理、 销售统计分析、销售排名、毛利和的利润统计分析、销售计划等。
1、政府的拉郎配——政绩需求 2、企业界装点门面的需要 3、合法避税
你组建集团的目的有哪些？
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然而，大有大的难处
1. 民营企业也好，国有企业也好，股份制企业也好，企业形态在由单 一企业向集团企业过渡时，都存在着“管理迷茫”：
2. 不知道企业集团化到底应该做什么工作，怎么做，是不是宣布成立 集团公司和任命一些官员就了事？
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二、当前的问题
问题： 1、组织与管理的仿政府化。子分公司在组织、管理、
行为习惯上对母公司的克隆，分散资源、造就诸侯 2、总部职能定位混乱，战略管控职能、运作管控职
能、中央服务职能不清。 3、对子分公司等业务模块的绩效目标和绩效评估的
混乱。
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一个集团企业要成功集团化，大体上应该经历以下步骤：
A合并前进行合并企业现有产业的关联性和整合效益分析； B合并前对各企业的发展前景和事业空间即发展战略进行综合分析； C合并前对各企业的企业文化现状及整合可能性进行分析； D合并前对各企业的人财物市场等资源进行诊断和整合可能性分析； E合并前对各企业的重要人事安排可能性进行深入细致的分析； F合并前对各企业集团化可能存在或出现的主要问题进行预测； G合并前预测集团化对各企业所带来的综合影响。
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大部分集团公司的本部职能设置有经营控制型的特点，按
照这个特点对总部的几个重要职能部门的定位讲一下个人观点。
经营控制型顾名思义：经营、控制
经营： 战略、市场 品牌、社会关系、信息 文化、人力资本
控制： 资金、成本 人力资本 业务流程
特别注意： 绝对不可因人设部门，但可以适当的因人设岗
2020/11/21
集团化企业的 组织与人力资源管理
报告人：吴向京 山东鲁能人力资源发展中心
CE DEVELOPMENT CENTER
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今日话题
一、我们的研究课题与集团化公司概述 二、当前中国集团化公司在组织与人力资源 管理上的问题 三、集团化公司的组织与人力资源管理改良 探讨
投资基金）。 个人化 （组织创始阶段）
你的发展阶段？
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显然，大有大的好处
典型目的：
1、金融与实业融合——资金安全与高效 2、产业链——关联交易——低成本 3、市场共享——客户链 4、四两拨千金——少的资金控制大的发言权——股份公司的两类股 权和有限公司的股权分散化
中国式的集团化还有另外的目的：
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人力资源部——战略保障与企业文化职能部门 一定不要沦落为人事事务部门
战略型职能
企业文化建设 人力资源规划 绩效体系建设 人力资本管理
增值型服务职能
招聘 工作分析等技术咨询 培训 薪酬福利保险人工成本
保障型服务职能
人事手续 考勤工资 统计报表 档案劳保等等
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1、战略与发展方向 2、集团公司行使或者授权行使子公司的全部社会职能 3、为子公司提供必要的人力资源，财力资源及社会资源和环境 4、负责项目论证审批 5、各经营要素的协调 6、品牌管理 7、管理信息化等工作
二8、、为子集公司团和其本它部经济的实体定提供位第三方物流、管理咨询等服务 （现阶段集团公司与销售公司共帐管理？）
一方面：所有权缺位，内部人控制，比如电力 另一方面：所有权排斥监督权、取代经营权、控制管理权
比如国资委的全球招聘 本质：初级阶段的特色，相当于200年前的中外水准 解决：完善董事会，董事会的职能机构：监督、业绩与薪酬委员会
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二、公司内部组织
集团化公司的常见组织模式： 集团化管理模式，或称母子公司模式，我们认为母公司或者叫集团公司 扮演的角色主要可以归纳为几个中心：投资决策中心，管理调控中心，资 源配置中心、信息整合中心和品牌文化中心。
战略策划： 国际、国内市场拓展规划 原材料、物流、生产基地规划 战略合作者规划
找到它！给出令人信服的报告！ 从业务部门的反馈中找出来！ 认真体会公司的长处总结出来！ 从市场部门的反馈中找出来！ 想办法去找！
避免做小蚂蚁能做的事情或者用低 成本战略迅速挤跨他们！ 拿出远景设想来！
任务指标分解到业务部门 任务指标分解到业务部门合作伙伴 定出标准并找出他们、联合他们
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财务部——战略安全与控制、投资职能部门
必须注意不要沦落为单纯的核算部门
现代企业集团为了提升管理能力还需要建立一套集中、控制有力的财 务管理体系及一体化的信息平台。集团总部设立财务中心实施财务职 能的集中管理。
业务单元的财务职能原则上都由财务中心集中管控，各业务单元的财 务经理由财务中心派出，实行收支两条线管理。通过财务集中管理， 实现战略资源（尤其是资金）在各个业务单元的有效配置；利用预算 管理等财务手段落实及调控集团战略在各个业务单元的实施；强化集 团总部对各个业务单元的监控，降低了集团整体的经营风险。