追求卓越之营运管理系统(内部)
基于卓越运营模式的品质管理实践
基于卓越运营模式的品质管理实践卓越运营模式是一种以追求卓越为目标的管理方式，在卓越运营模式下，品质管理是至关重要的一环。
品质管理实践是指企业通过各种措施和方法来提高产品和服务的质量，以满足消费者的需求和期望。
在基于卓越运营模式的品质管理实践中，企业需要重视四个方面的内容：流程改进、持续改进、员工参与和客户导向。
流程改进是基于卓越运营模式的品质管理实践的关键要素之一。
通过对企业内部各个流程的分析和优化，可以避免和减少流程中的问题和缺陷，从而提高产品和服务的质量。
在流程改进过程中，企业可以采用各种工具和方法，如流程图、价值流图、DMAIC等，来识别流程中的瓶颈和问题，并通过改进措施来提升流程效率和品质。
持续改进是基于卓越运营模式的品质管理实践的重要内容。
企业不能满足于现有的品质水平，而应不断寻找提升品质的机会和方法。
持续改进可以是通过小步快跑的方式，通过一系列的改进措施来逐步提升产品和服务的品质。
企业可以采用PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环来进行持续改进，即不断制定计划、实施计划、检查结果并采取行动。
通过持续改进，企业可以保持卓越运营的状态，并不断提高品质水平。
第三，员工参与是基于卓越运营模式的品质管理实践的重要组成部分。
员工是企业的重要资源，他们了解产品和服务的全过程，并对产品和服务的品质有直接影响。
因此，员工的参与和参与度对于提升品质至关重要。
企业可以通过培训和教育，激励员工参与品质管理活动，并提供必要的资源和支持。
企业还可以建立激励机制，如奖励和认可制度，以鼓励员工积极参与品质管理实践。
客户导向是基于卓越运营模式的品质管理实践的基础。
客户是企业的核心利益相关者，满足客户的需求和期望是企业生存和发展的关键。
在品质管理实践中，企业需要从客户的角度出发，了解客户的期望和需求，并将其反馈融入到产品和服务的设计和改进中。
企业可以通过客户满意度调研、客户投诉处理和客户参与活动等方式来实施客户导向的品质管理。
房地产企业卓越运营管理体系构建课程(PPT70张)
13
从1995年开始万科每年确立一个管理主题
1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年
资金使用年 全面质量管理年 客户年 职业经理年 团队精神年 职业精神年 网络联盟年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 关注细节 面向一线 成就“生活”梦想 颠覆 · 引领 · 共生 变革先锋、企业公民 大道当然 · 精细致远 “虑远积厚·守正筑坚 “零”和“壹” ）
周期性
房地产业作为国民经济的支柱性产 业，受国民经济状况的影响极大， 其市场波动情况与宏观经济周期波 动趋势基本一致；同时房地产业伴 随着国家宏观政策的调控而波动。
伪市场性
房地产的地域性、土地资源的稀缺 性，以及房地产对社会发展的重要 性决定了国家会对其进行有效的控 制和管理的必要性，这些因素在一
6
房地产品牌企业市场份额稳步提升
百亿俱乐部
个数 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2 4 9 13 27
7
做大做强做精
在选择做大做强的同时面临许多管理难题。 老板不再是唯一的管理机制。
面临的问题
1、如何控制多项目运作的风险（计划、 质量等），在控制风险的同时保证效率；
标杆企业的解决模式
从“机会型”走向“持续型”企业
－－房地产企业如何构建卓越运营管理体系交流会
房地产企业的核心竞争力到底是什么？！
核心竞争力中的核心竞争力：管理系统（研发、品牌、营销等） 只有企业在拥有“管理”作为核心能力时，才真正称为持续型的企业！
管理 系统
土地 获取
核心 能力
投资 融资
2
当前阶段，万科和中海，两种不同的人才培养模式。谁是真正的黄埔军校？
运营管理系统(完全版)
运营管理Production & Operations Management为什么呢?运营管理应当树立的一些基本原则?小幽默●上校——值日官：明天晚上大约20时左右，我们这一带将可以看到哈雷彗星。
这是每75年一遇的事件。
把所有人员召集到操场。
每人着便装。
我将向他们解释这种罕见的现象。
如果下雨的话，我们就看不到什么了。
这样的话，就让所有人员到礼堂集合，我会给他们放映有关哈雷彗星的录象片。
●值日官——营长：根据上校的命令，明天晚上20点时，哈雷彗星将在操场上空出现。
如果下雨的话，让所有人员着便装。
然后前往礼堂，这罕见的现象将在那里出现。
这是每75年才发生一次的事件日常生活例●裁裤子误区▪关注点：发现问题——分析问题——解决问题▪标准答案▪复杂化▪随机化（西瓜与芝麻、程序与例外）原则栽种思想，成就行为；栽种行为，成就习惯；栽种习惯，成就性格；栽种性格，成就命运！！！参考文献●Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Operations Management for Competitive Advantage, McGraw-Hill, 11/e, (运营管理,任建标等译,机械工业出版社,2007)●William J.Stevenson, Operations Management, McGraw-Hill/Irwin, 8/e, 2005●陈荣秋，马士华，《生产运作管理》（第二版），机械工业出版社，2006●刘丽文, 《生产与运作管理》（第二版），清华大学出版社，2002●王世良, 《生产与运作管理教程——理论、方法、案例》，浙江大学出版社，2002●（美）Jay Heizer & Barry Render，潘洁夫等译，《生产与作业管理教程——战略与战术决策》，华夏出版社，1999●Lee J. Krajewski & Larry P. Ritzman, Operations Management: Strategy and Analysis, Addison-Wesley Publishing Company, 1990●Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox，齐若兰译，《目标——简单而有效的常识管理》，上海三联书店,1999课程内容▪运营战略(如何定位?)▪运营系统设计(依靠哪些要素达成定位?)▪运营系统运行与控制(实现定位的具体方法)考核▪课堂贡献▪学习随笔(至少2篇)和案例分析(亲身经历)（提交作业名称标准格式：MBA××班-学号-姓名-题目）▪期终考试第一章概论第一节运营管理的概念思考:企业怎样才能生存和发展?怎样获得竞争优势？靠什么赢得忠诚顾客？一、运营管理1、运营管理的概念●选择、设计、运行、控制和更新运营系统的管理活动的总和●为了实现企业经营目标，提高企业经济效益，对运营活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称2.运营管理的内容●运营系统战略决策——从总的原则方面解决“生产什么、生产多少”和“如何生产”，即合理选择运营系统的结构形式和运行机制●运营系统设计管理●运营系统运行管理二、运营系统●运营概念沿革●“创造效用”说：——生产与运作⏹运营系统：企业中从事运营活动的子系统●运营系统的本质：投入-产出系统运营系统示意图●运营系统的职能：将一系列投入转换为社会和用户所需要的产出技术和实物角度经济和价值的角度三、运营管理的任务与目的●确保敏捷、高效、优质、准时地向社会和用户提供所需的产品和劳务,创造价值●效率(Efficiency):以尽可能最低的成本做事情●有效性(效益,Effectiveness):用恰当的行为为企业创造最大的价值●价值(V alue):性价比●敏捷制造（Agile Manufacturing，简称AM）四、制造性生产和服务性运作比较第二节运营管理的发展趋势一、运营管理的性质与地位●科学or艺术？比较人均小时创造的财富（美元，2006）科学管理之父——泰勒搬运铁块实验:12-13t/天（＄1.15）→47.5t/天（＄1.85）你会想到吗？你会做吗？●整体观点●动态观点问题:怎样理解微笑曲线?思考:如何从中国制造成为中国创造案例:对话——品牌突围H:\对话联想品牌突围(CCTV).rm案例:奥运会中美（西班牙）篮球比赛各行业生产成本所占比例(%)●Michael Hammer：Since operations aren’t sexy, most of companies overlook them二、运营管理的发展历史三、运营管理的发展趋势1.战略化、综合化管理2.面向多品种、小批量模式的运营管理理论与方法体系的建立和发展——大规模定制（Mass Customization）⏹案例:日本个性化自行车的生产H:\个性化自行车.doc⏹案例:商家设计,海尔制造H:\海尔的个性化产品.doc3.面向全球国际化竞争4.重视建立、发展市场和社会营销观念的指导准则5.E化条件下的运营管理6.服务化的运营管理第二章运营战略与竞争力第一节运营战略的概念⏹案例:美国西南航空公司一、企业战略管理框架●企业战略——如何运行的指导思想●企业战略管理——战略形成、实施、评价与控制的过程●基础——环境分析（SWOT分析）二、运营战略的概念●Wickham Skinner:Manufacturing-Missing Link in Corporate Strategy (Harvard Business Review, May-June 1969)首次提出●基本观点：♦公司的优势和缺陷各不相同,应选择不同的方式与竞争对手相区分♦不同的运营系统具有不同的运行特征,不是非要采用同一个行业标准♦公司应通过一系列相互关联及内部耦合的选择来形成一个运营系统,并反映隐含在竞争条件和战略中的优先权与交换替代♦没有一个单一的组织能把所有的事情做的一样好♦运营过程的特征应与市场的演化相匹配●运营战略概念根据企业的战略目标和竞争要求构造其运营系统及运行机制时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序(一致性思维)⏹运营系统的重大决策问题：♦生产运作目标(竞争优先权定位与权衡)♦产品类型（标准化/定做）及产品线宽度/深度♦厂址(靠近目标市场/原材料产地)♦生产运作规模及建厂数量♦工艺技术与设备选择(通用/专用)♦自制与外购的种类和数量♦质量政策♦生产运作岗位与工人劳动组织♦生产成本和库存控制政策等第二节运营战略的制定一、运营竞争重点(竞争优先权)1.竞争重点●竞争重点的改变(美国Boston University基于212家美国制造企业的调查研究,1996)2.权衡的观念●建立竞争优势的模式:基于某特定竞争优先权面面俱到●“权衡”不等于“折衷”:不同竞争优先权的不兼容性●运营集中战略——斯金纳（Wickham Skinner）的“厂中厂”理论●联邦快递例子3.订单资格要素和订单赢得要素⏹订单资格要素(Order-Qualifying,基准功能要求层次,市场资格标准Market-Qualifying Criteria,简MQC）——企业参与竞争的资格筛选标准，属于符合用户要求的范畴⏹订单赢得要素（Order-Winning,优势功能要求层次,赢得订货的标准Order-Winning Criteria,简OWC）——区别于竞争对手的评价标准，属于超出用户期望的意想不到的满足、愉悦的范畴⏹1厘米哲学二、制定运营战略的步骤●思路——一致性模式运营系统决定产出的产品竞争优先权状态将顾客需求和竞争目标转换为运营系统特定职责进行必要的运营决策以确保运营(企业)能力能充分完成这些职责●步骤市场细分目标市场分析确定订单资格要素和订单赢得要素将订单赢得要素转换为特定运营职责要求进行结构性和基础性决策三、产品-工艺矩阵与运营战略●产品-工艺矩阵（Product-Process Matrix，简PPM）：揭示运营类型特征及其与运营系统功能目标的关系●运营类型在很大程度上代表了运营系统的性质和特征(基因)单一对应性功能相悖性极端优势性四、企业运营战略的系统发展理论●以培育核心能力,建立长期竞争优势为出发点基于工艺的能力基于系统(协调)的运营能力基于组织的运营能力●指导运营系统自我学习、动态完善、全面优化功能目标的一种思想或过程模式：♦运营系统是企业竞争的重要资源♦要求有意或强制揭露运营系统存在的问题、缺陷♦积极和创造性地解决的问题，动态改善，不断突破功能目标悖论关系的约束♦必须树立追求尽善尽美、永不满足的思变观念●提高运营系统功能目标水平的四个层次阶段：四、服务企业生产运作战略要素●服务地点尤为重要●关键人员的作用比设备更重要●提高服务柔性是获取竞争优势的关键●服务的价格竞争效果不明显小组案例讨论●从运营管理的角度分析沃尔玛的发展●从运营管理的角度对惠普与戴尔公司的商业模式进行分析比较第三章产品开发与设计第一节产品开发设计过程一、产品开发设计的演化⏹企业的发展史也是产品更新换代史⏹全方位思考(从战略到职能管理)和多部门配合⏹5代模式第一代:技术推动型第二代:市场拉动型第三代:技术推动与市场拉动结合型二、产品开发设计过程1．概念开发⏹形成新产品的构思创意⏹设想来源：市场导向（Need Theory）技术导向（Seed Theory）⏹明确拟开发产品应具备的基本功能和特性2．产品规划⏹新产品构思创意的技术和商业可行性研究⏹小规模测试⏹Albala:新产品开发的死亡率高达98.2%⏹Greg A. Stevens and James Burley基于调查统计的研究结果:3．产品/工艺工程(详细设计)⏹完成产品生产所需的全套图纸、工艺文件⏹围绕产品原型设计不断改进⏹三个阶段:方案设计——明确设计思想和技术原理，正确地进行选型，确定新产品的基本结构和基本参数技术设计——确定产品的具体结构和型式，将基本结构和主要参数具体化，进一步确定产品的技术经济指标工作图设计——绘制新产品试制、生产所需的全套图纸，提供有关生产工艺上所需的全部技术文件4．小规模生产/增量生产⏹整合过程⏹解决规模生产的工艺问题⏹达成市场和商业目标第二节产品开发设计方法一、并行工程（Concurrent Engineering）⏹美国国防部R—338报告(1986)⏹集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。
UTC卓越运营体系_ACE介绍
1
2
3
4
5
6
Comments:
7
7 Re7 validate
9
ACE评估级别
摘自ACE标准11.4
ACE 金牌
投资者满意
• 世界一流的客户满意度与业务绩效
ACE 银牌
业务绩效的逐步改善
ACE 铜牌
改善绩效
• 达成银牌所要求的业务目标 • 为获取金牌设定了业务目标
ACE 合格化
• 针对关键客户交付项目获得可量化的改善 • 业务结果向好的方向发展 • 设定了为获得银牌的重大业务绩效改善目标
1
2
3
4
5
6
Comments:
Each Question is answered by: 1. Extremely Dissatisfied 2. Very Dissatisfied 3. Dissatisfied 4. Neutral 5. Satisfied 6. Very Satisfied 7. Extremely Satisfied
satisfaction
PROCESS & TECHNOLOGY EXCELLENCE
Achieve ACE Cell Silver in 2007 Drive process and technological solutions to meet customer needs
BUSINESS RESULTS
文化ace是一种文化通过反馈发现问题指导解决问题并验证改善把问题当作学习机会培养良好的心态好的思路和员工激励机制选择简单可视化的途径来实现流程改进质量与流动并重的流程改善设立挑战性的目标客户定义质量改进流程消除浪费?5s可视化工作场所?价值流管理vspm?过程认证流程自动化procert?标准作业sw?生产准备流程3p?全面生产维护tpm?缩短准备时间sr解决问题dive流程?市场反馈分析mfa?质量诊所过程图qcpc?严格根源分析rrca?错误预防mp决策?通行证流程passportace是核心竞争力竞争力的形成是通过持续的
构建卓越生产运营管理体系精益TPM
TPM
Total Productive Maintenance
全面生产维护
主讲：汤纪国
1
Preventive 预防性 Maintenance维修 Prevention 预防 Predictive 预测性 Corrective 纠正性 Breakdown 故障
1950 1960 1970
1980
1990
故障维修BM 预防维修PM 纠正维修CM 维修预防MP TPM
时间管理
状态管理
2
Preventive 预防性 Maintenance维修 Prevention 预防 Predictive 预测性 Corrective 纠正性 Breakdown 故障
TPM 历程
Total Productive Maintenance
TPM
全面生产维护
定义:
由全体员工参与的, 旨 在使设备机器质量和生 产系统整体效率达到最 佳状态的标准化维护过 程。
1
Preventive 预防性 Maintenance维修 Prevention 预防 Predictive 预测性 Corrective 纠正性 Breakdown 故障
统来实现同步生产。
上游过程 最多50件
FIFO
下游过程
拉动系统
仅仅补充已消费的资源，来控制资源流动的系统
“生产看板”
“物料看板”
供应过程
A
物料
物料
超市
顾客过程
B
12
Preventive 预防性 Maintenance维修 Prevention 预防 Predictive 预测性 Corrective 纠正性 Breakdown 故障
房地产企业卓越运营管理体系构建课程(PPT70张)
3、开发过程中如何形成核心竞争力；如 何平衡取舍形成差异化优势？
3、总部对战略的把握能力；标准化的制定与优化能力；不断 积累项目过程中的经验，改善每个业务环节；
4、如何缓解人力资源的压力。
4、人力资源规划；产品模块化、服务和业务流程标准化。
8
运营管理变革的目标：均好之上，实现差异化
企业战略/基础管理/人力资源/ 品牌战略 /客户关系管理
12
管理变革中的房地产企业
02年：专业集成 05年：企业职能战略规划 06年：合作伙伴管理 07年：品牌管理 06年：流程管理 07年：组织管控 08年：第二次流程优化 09年：知识管理
04年：知识管理 07年：品牌管理 03年：品牌管理 07年：流程管理/质量管理 08年：客户关系管理 04年：品牌管理 05年：客户关系管理 06年：流程管理/质量管理 07年：客户导向流程管理
6
房地产品牌企业市场份额稳步提升
百亿俱乐部
个数 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2 4 9 13 27
7
做大做强做精
在选择做大做强的同时面临许多管理难题。 老板不再是唯一的管理机制。
面临的问题
1、如何控制多项目运作的风险（计划、 质量等），在控制风险的同时保证效率；
标杆企业的解决模式
13
从1995年开始万科每年确立一个管理主题
1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年
资金使用年 全面质量管理年 客户年 职业经理年 团队精神年 职业精神年 网络联盟年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 关注细节 面向一线 成就“生活”梦想 颠覆 · 引领 · 共生 变革先锋、企业公民 大道当然 · 精细致远 “虑远积厚·守正筑坚 “零”和“壹” ）
卓越运营管理体系推进方案
卓越运营管理体系推进方案1. 引言在当今竞争激烈的市场环境下，卓越运营管理体系是企业取得成功的关键因素之一。
运营管理体系是指为实现企业运营目标而建立的一套规范化、程序化的管理体系。
本文将介绍一个卓越运营管理体系推进方案，旨在帮助企业提升运营效率、降低成本、提供卓越的产品和服务。
2. 目标本方案的目标是建立一个卓越的运营管理体系，以提高企业的运营效率、降低成本，并为客户提供卓越的产品和服务。
具体目标包括： - 提升产品质量：通过建立质量管理体系，确保产品质量符合客户要求。
- 降低运营成本：通过优化流程、减少浪费、提高资源利用率来降低运营成本。
- 提高客户满意度：通过加强客户关系管理、提供卓越的售后服务来提高客户满意度。
- 加强内部协作：通过建立激励机制、改善信息共享和沟通，加强团队协作。
3. 方案内容3.1 建立质量管理体系建立质量管理体系是确保产品质量的关键。
质量管理体系应包括以下方面： - 建立清晰的质量目标和指标，确保产品质量符合标准和客户要求。
- 设立质量管理部门，负责质量控制和检测。
- 进行质量培训和持续改进，提高员工的质量意识和技能。
- 建立质量文档和记录，包括质量手册、作业指导书等，以确保质量管理的一致性和可追溯性。
3.2 优化流程，降低成本优化流程是提高运营效率和降低成本的关键。
优化流程的方法包括： - 分析和评估现有流程，找出瓶颈和问题，并进行改进。
- 采用先进的技术和工具，提高流程的自动化和数字化水平。
- 推行精益生产和六西格玛等管理方法，减少浪费和不必要的环节。
- 设立绩效评估机制，对流程进行监控和评估，及时发现问题并采取措施解决。
3.3 加强客户关系管理和售后服务加强客户关系管理和售后服务是提高客户满意度的关键。
加强客户关系管理和售后服务的方法包括： - 建立客户数据库，记录客户信息和需求，以便更好地了解客户，并提供个性化的服务。
- 建立售后服务团队，负责处理客户投诉和问题，并及时解决。
运营管理系统
运营管理系统在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想实现高效运作、持续发展，离不开一个强大而有效的运营管理系统。
运营管理系统就如同企业的中枢神经系统，协调着各个部门和环节的工作，确保企业的目标得以实现。
那么，什么是运营管理系统呢？简单来说，它是一套整合了企业资源、流程和信息的综合性管理体系。
通过对企业运营过程中的规划、组织、实施和控制等环节进行有效的管理，从而提高企业的运营效率和效益。
一个完善的运营管理系统通常涵盖了多个方面。
首先是生产运营管理。
对于制造型企业来说，这包括了原材料的采购、生产计划的制定、生产过程的监控以及产品质量的控制等环节。
通过合理安排生产流程、优化资源配置，企业能够在保证产品质量的前提下，提高生产效率，降低生产成本。
其次是供应链管理。
这涉及到企业与供应商、生产商、分销商和客户之间的物流、信息流和资金流的协调与整合。
一个高效的供应链能够确保原材料的及时供应、产品的顺利配送以及客户需求的快速响应，从而增强企业的竞争力。
再者是人力资源管理。
员工是企业最宝贵的资源，运营管理系统需要对人力资源进行合理的规划、招聘、培训、绩效考核和薪酬管理等，以激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作效率和绩效。
此外，财务管理也是运营管理系统中的重要组成部分。
它包括预算编制、成本核算、财务报表分析、资金管理等方面。
通过有效的财务管理，企业能够合理控制成本，优化资金使用，提高资金的回报率，保障企业的财务健康。
在信息化时代，运营管理系统还离不开信息技术的支持。
例如，企业资源规划（ERP）系统能够整合企业内部的各种资源和业务流程，实现信息的共享和协同工作；客户关系管理（CRM）系统可以帮助企业更好地了解客户需求，提高客户满意度和忠诚度；而供应链管理（SCM）系统则能够优化供应链的运作效率，降低库存成本。
然而，要建立和实施一个有效的运营管理系统并非易事。
它需要企业高层的重视和支持，各部门之间的密切配合，以及全体员工的积极参与。