功力-世界500强企业的人力资源实践
世界500强的人力资源管理爱立信薪酬体系-PPT文档资料
• • C&B vs Company strategy & HR management 薪酬与公司管理和人力资源管理的关系 C&B system establishment, competitiveness, impact to company finance 薪酬体系的建立、竞争力、对公司财务管理的影响力
Motivation characteristics of Successful Companies 成功企业激励机制的特点
• support company strategy and development 配合公司战略和发展 fully align with company goals 不偏离公司目标
绩效评估和反馈 Performance evaluation &feedback
设定目标/指标量化 Setting objectives & measurement
培训和能力发展 Training & competence development
薪酬体系 C&B
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管理的平台
直接影响公司 财务运作
既灵活又抽象， 为我所用
免费下载世界500强的e 薪酬体系管理流程
Organization’s Strategy 组织战略 Human Resources Strategy 人力资源战略 C & B Strategy 薪酬战略
Program Design 体系设计
Program Evaluation 体系评估
Communication Administration & & Training Implementation 沟通与培训 操作执行 免费下载世界500强的职场技能
职业素养与自我品牌经营(提升职业素养与竞争力、保持积极心态、训练自己的正能量) (1)
--- 经营自己品牌，塑造积极心态，挖掘正能量，提升职业素质与竞争力，创造更高绩效 --- 一、内容简介：“经营自己，这是每个人都必须要做的功课！”柯林斯在《从优秀到卓越》一书中指出，卓越的公司来自于训练有素的员工，那么什么是训练有素呢？即人的思想（思维）和行为（技能）两个方面要进行职业化的训练。
两台同品质的电视机因何图像放出来不一致，原因是输入的信号不一样；同样会吃饭、会走路的员工为何在公司里表现有如此的差距，原因是每个人对工作的思维不一样，所以几年过后，成功的的人更成功，不成功的人依然平平庸庸。
可见人的思想会给员工造成的多大的差距。
所以管理人员不能只管理员工的技能，还需要管理员工的思想，使他们能与公司的思想方向保持一致，使员工能创造出最佳绩效。
纵问100个企业老总，公司里需要怎样的人才，绝对有80%以上的老总首先谈到的是：敬业认真……而不是学历！既然如此，为什么企业招聘时还那么重视学历？原因是我们员工的敬业程度实在令人不敢恭维，但敬业与否又很难从招聘中看出来，所以只好加上学历的硬杠子！敬业、认真，老总们对员工是如此地迫切以求，但是……员工的职业素养到底能给公司带来什么？能给自己带来什么？能否激发员工从现在的岗位走向更大的成功！本课将从员工职业化素养的角度，结合成功企业与成功人士的特征，带领大家如何从事业的角度去走向成功，如何来经营自己的品牌，如何塑造员工的积极心态，挖掘员工正能量，以实现组织与个人的双赢。
二、课程收益：1、掌握员工职业化的深刻内涵；2、掌握走向成功的规律与信念，在企业中经营自己品牌的方法与技巧；3、塑造员工积极心态，挖掘员工正能量；4、使员工更敬业、工作起来充满干劲与激情；5、让员工学会经营自己，在企业中塑造自己的品牌价值；6、实现组织与个人的双赢三、适合对象：企业新员工及老员工(包括中高层主管)四、培训时间：1天（6.5小时左右）五、课程提纲：六、本课程训练深度及课程特点七、主讲专家金剑峰老师：联系实际、解决问题、创造价值！把高品质课程带给高品质客户！曾服务于世界500强(中粮集团)企业，原中粮集团人力资源高管，专业培训师，内部培训师导师内部企业咨询师；现为自由职业培训师；对通信行业有非常深入的研究，是多家通信管理咨询公司培训师，中国总裁网、中制在线专栏专家；著名管理实战专家与企业训练专家；清华、北大、浙大、复旦等大学客座讲师；实践专著有《功力1：世界500强企业经理人的管理》和《功力2：世界500强企业的人力资源实践》、《功力3：世界500强企业的销售管理》（待出）；金剑峰老师给诸多通信行业做过相关的训练，包括：移动公司：上海移动、杭州移动、兰州移动、海南移动、温州移动、吉林移动、南京移动、苏州移动……联通公司：广州联通、武汉联通、徐汇联通、湖州联通、杭州联通 ……电信公司：上海电信、浙江电信、宁夏电信、南通电信、长沙电信、内蒙古电信 …… 其他通信公司：华为集团、中通集团、普天通信、诺基亚……其他跨界企业：中国石油、中粮集团、万科地产、宝钢集团、中航光电、玉柴机器…… 金老师最擅长的领域是为进行系统的经理人训练、人力资源体系建设和系统的销售训练，是国内将系统销售、人力资源管理和经理人训练融会贯通运用的极少数专家之一。
世界500强人力资源管理笔记实操版
但第三本书并没有出版。有读者告诉我 ：掌握了第一本和第二本的内 容，学会、悟透、活用，足以达到第三本的效果 ；有专家跟我说 ：你的设 想是错误的，因为能读到第三本的人，基本上不看任何书了，全靠自己， 到不了读第三本书的人，也就没有必要读，第一、二本就够了。有时候我 自己也在想 ：真正的“势”是需要研判的，有更多的场景。做不到举一反 三，倒不如交给大家学习方法，自己去学习，效果会更好。于是，第三本 就再没出版发行。
│第六章│ 人事管理 / 303
1 人事本质（理念 ：劳动关系的占位） / 292
2 人事管理（理念 ：真实的意义与内涵） / 294 3 永续泉水（管理 ：人才梯队建设） / 300 4 因需设岗（管理 ：岗位梳理和标准对照） / 316 5 人事管理（管理 ：人才晋升通道管理） / 323 6 空穴来风（技巧 ：人员离职预警） / / 329 7 完美离别（技巧 ：离职流程和离职面谈） / 333 8 谁该解雇（技巧 ：特别的裁人技巧） / 337 9 借刀杀人（技巧 ：离职事件的利用） / 341 10 激活疲态（技巧 ：岗位轮换） / 344 11 转换创新（技巧 ：岗位职责的转移） / 348 12 息事宁人（技巧 ：劳动纠纷的处理） / 352 13 武林秘籍读本（范文 ：《员工任用管理制度》） / 355
步工作的打算？”我一愣，问 ：“你们公司处在什么样
的发展阶段？人力资源需要起到什么样的作用？管理中
存在的突出问题是什么？人才状况如何？你们人力资源
第一本书，我用亲身经历讲了处事和工作的心态，举例让大家去悟 思考问题的角度 ；找出情景让大家体味解惑的方法 ；是在讲“术”，在讲 “点”，为的是让大家的角色和心态从学生过渡到员工，从理论过渡到实 际，从专员过渡到主管，从无奈过渡到希望，从埋怨和等待过渡到思考和 尝试。同时这本书也顺便给大家讲了讲不一样的“人事操作”。
世界500强企业人力资源分析案例之安盛 宝洁课件
薪资及福利待遇：
1）养老金+医疗金+其他多种商业保险 2）每年多次的国内游，一到二次海外游，多次海 外高峰会议 3）行业独树一帜的季度奖金,年终奖金双金制度. 极具竞争 性的薪酬制度. 4）每年年终将与公司总裁，董事长共进荣誉晚宴
劳资关系是指劳工和资方之间的权利和义务的 关系，这种关系透过劳资双方所签订的劳动契 约和团体协约而成立。
3、newsletter
4、sales内部的“Advance”杂志
绩效考核之员工满意度调查 ：
安盛每年在全球范围内做一个自下而上在线调查，名叫 “Scope”，员工的参与调查率达到100%。Scope主要有三点优 势： （1）调查具有强烈的结果导向性，公司会根据调查的结果与其他 方面进行比较，发现问题后，制定下一年的年度计划。 （2）自上而下的重视。从最高层开始就会有计划书，视部门情况 不同平均十个人就会做一个调查结果报告。 （3）FocusGroup——以团队为单元，每一个员工都要考虑如何 把团队建设好。
• 丰富多彩的培训：宝洁的不同部门会建立不一样的培训内容和体系。这些培训包括对于 新员工工作技能培训、员工职位升迁或者变更后的相应培训。宝洁公司建立了各级“宝 洁学校”， 针对不同阶段的需求为员工提供各种精心设置的课程。
二·建立科学的人才评估及发展策略
安盛的人才评估会把绩效和潜质放在横轴和纵轴上，之后加入职业操 守、主动性和驱动力分析，针对不同类型人才，有的放矢地采取相应 措施培养、加薪或留用。安盛定期会由管理层来评估员工，观察他的 强项、弱项，并帮助他在接下来的时间里做一些有针对性的培训、发 展计划，包括海外培训和工作的机会，帮助他在金盛更好地成长。
减少20%（每生产单位），实现十年至少减少50%的目标。 • 战略三：社会责任。通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活。 • 目标：将3亿儿童纳入“生活、学习和成长”活动。通过“儿童饮安全饮用水”项目提
【500强管理案例】最宝贵的资源是人才—著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃
摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的关键因素是人才。
人才是摩托罗拉最宝贵的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。
——摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳最宝贵的资源是人才——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃Intranet的妙用瑞典爱立信公司主要生产通讯产品及相关设备，提供电讯问题的解决方案。
到1998年底，它在全世界130多个国家设有分公司和子公司，员工超过9.3万，1998年当年实现销售收入219.55亿美元，在“财富世界500强”中名列第159位，居全球通讯设备制造商前列。
爱立信于90年代初进入中国，同样发展十分迅速，很快占据了中国移动通讯设备行业的最大市场份额。
爱立信为什么会在中国和世界范围内取得如此大的成功？其关键环节之一是她极为重视员工培训，充分挖掘和发挥员工潜力。
爱立信中国公司设立了对公司员工和客户进行培训的专门机构，即爱立信北京培训中心。
通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品，要实现它的成功通话，还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等。
每一套设备投入运营、每一个话局的开通，都要有相应的技术维护人员，因而随着爱立信在中国业务的迅速发展，公司员工和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。
爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的，它负责对公司的培训工作进行统一授课、协调和管理。
爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序？最基本的一点在于：它采取商业运作与管理的形式，具有独立而健全的组织机构（如下图）。
爱立信北京培训中心组织机构图培训中心由总经理负责经营管理，总经理下面直接设立秘书部，协助总经理处理日常事务，同时下设3个业务部门，即课程发展部、市场部和行政部。
其中课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，由于这些课程有明显的梯度，课程发展部还负责明确课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。
课程发展部由1名部门经理负总责，下面按课程类别进一步分为3组，即交换机组、无限通讯组和网络管理组，每组设组长1名。
500强企业人力资源管理案例精萃--资料
人力资源——英特尔和微软的用人机制——西门子的人才培训——朗讯科技的人力资源管理——日本松下的人力资源管理——西安杨森的人力资源管理——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。
他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。
——美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇寻找最优秀的人才——英特尔和微软的用人机制华人高级副总裁1999年2月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾Ⅲ处理器，其最高处理速度达到了550兆赫兹（MHz），也将为计算机上网提供更大的便利。
于是全世界的眼光都投向了英特尔和它的PⅢ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。
也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔公司不得不重点关照。
1999年3月8日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带来了他的新作《开创数字化未来》。
他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。
虞有澄与英特尔的领导老早就有联系。
他们都认为他很有能力，也很勤奋。
虞有澄最早在英特尔工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。
现在，他负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。
他是一个理想管理者，有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。
他的管理风格也不是高高在上，远离多数人，只跟一小群人联系。
在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他，在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参与实际工作。
而且，他生性幽默、快乐、令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大家。
他总喜欢制定一个目标，然后激励大家按时完成。
(整理)进入500强的人力资源策略课件
•薪酬奖励
•培训 •升迁转调 •项目
组织设计
• 整体架构—新Business/分业架构
• 岗位设计（结合商业流程）
• 管理权限/控制幅度/决策流程 • 责任/职掌（职务评估/职级）
• KPI/绩效标准
人力资源规划（HRP） •规划内容 •投入/产出Model
•规划流程 •表格设计 •培训
16
•人员发展计划
个体
订定目标 •KPI •工作计划
年中考核 •工作进度 •改善计划
年终考核 •工作绩效 •工作提升计划 •个人潜力评估
•个人发展计划
进入500强的人力资源策略
•计划执行
•进度监控
(HR KPI)
•成果评估
结果执行 •薪酬奖励
•培训
•升迁转调 •项目
绩效评估
•目标设定（KPI,工作计划）
机会：1、广大、成长中的中国保险市场 2、寿险公司上市——增加资金注入 3、其他商务机会——增加投资收入
4、已开始管理系统改革与人员素质提 升——降低营运成本，提高客户服务
威胁：1、WTO后将面临国际一流公司竞争
2、有经验/能力员工被挖然
3、扩张快速人员招募跟不上
人才战争
4、内控系统、客户服务及纪律如未规范将
进入( jìnrù)500强的人力资源策略
进入(jìnrù)500强的人力资源策略
1
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传统人事管理与现代人力(rénlì)资源管理的差异
进入(jìnrù)500强的人力资源策略
时间与计划
心理契约
控制制度
组织结构 人力资源管理单位的
角色 人力资源管理成效的
指标
人事管理 短期的、反应的 专业的、单一的
世纪纵横案例、某世界500强能源国企人力资源咨询案例3（共五则）
世纪纵横案例、某世界500强能源国企人力资源咨询案例3（共五则）第一篇：世纪纵横案例、某世界500强能源国企人力资源咨询案例3 世纪纵横案例、某世界500强能源国企人力资源咨询案例项目背景：客户是一家致力于石油、天然气的勘探、开采和贸易、石油产品的炼制与销售及化工产品的生产与销售的上下游一体化的能源、化工公司。
公司自上市以来，经营规模不断扩大，资产质量不断提高，盈利能力不断增强。
客户旗下的天然气公司成立于2007年，是一家负责天然气工程建设、运营、天然气销售的专业公司，是独立核算的经济实体和利润中心。
客户总部邀请世纪纵横为天然气分公司的打造包括人力资源管理体系在内的战略绩效管理体系，力求打造国际一流油公司人力资源管理模式。
主要问题：1．集团管控和集分权模式不完善，集团总部缺乏对子公司的有效监管，集团与子公司功能定位和职责界定不清。
2．集团组织架构与既定的发展战略不匹配，同一业务链拆分为四大子公司后横向协作矛盾重重，严重影响了面对市场快速响应能力。
部门及岗位设置不合理，职责不清晰，许多重要管理职能不健全。
3．集团缺乏统一完善的人力资源体系，人力资源规划、工作分析、薪酬、绩效、培训开发及职业生涯等模块亟待完善。
解决方案：1．管控模式的确立：世纪纵横首先对天然气公司的内部管理进行了诊断，以战略为导向，使各个业务单元能够体现公司的战略思想，建立了一整套战略性管理体系，设计了集团管控模式，明确了集团总部与各子公司、业部的功能定位和职责划分。
2．人力资源体系完善：（1）对公司中高层进行了全面的有关管理现状的访谈，结合公司未来的发展战略，提出了相应的组织结构整合方案，重新界定了各部门设置及职责。
（2）在组织结构和管理模式清晰的条件下，搭建和完善集团的人力资源体系，进行全面的岗位工作分析和描述，详细的编制了基准岗位的岗位说明书；结合岗位评价结果，全面构建了能有效激励员工的薪酬体系，完善了绩效考核体系。
（3）基于人力资源现状和集团未来对人力资源的需求，提出了为集团开发现有人力资源和为员工提供多种职业生涯道路的员工职业生涯管理解决方案。
世界五百强战略性人力资源的系统整合与管理
世界五百强战略性人力资源的系统整合与管理在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源的重要性日益凸显。
作为世界五百强企业的关键要素之一，战略性人力资源的系统整合与管理成为了提高企业竞争力和可持续发展的关键之举。
本文将探讨世界五百强企业如何进行战略性人力资源的整合与管理，并探讨其对企业绩效的影响。
一、概述战略性人力资源的整合与管理是指企业在制定和执行人力资源策略时，以整合的方式将人力资源与组织战略相结合，通过建立有效的管理体系来最大限度地发挥人力资源的潜力。
世界五百强企业在实施战略性人力资源整合与管理时，通常采取以下几个步骤。
二、战略规划战略性人力资源的整合与管理始于战略规划阶段。
企业需要确定自身的战略定位、目标和核心竞争力，并在此基础上制定人力资源策略。
这些策略应该与企业的战略目标保持一致，明确指导人力资源的发展方向和目标。
三、人才招聘与培养人力资源的整合与管理离不开高素质的员工队伍。
世界五百强企业注重吸引和培养人才，通过与顶级大学和专业组织的合作，引入优秀人才，并通过培训和发展计划提升员工的能力和素质。
四、绩效管理绩效管理是战略性人力资源整合与管理的重要环节。
世界五百强企业采用科学的绩效评估体系，将目标与绩效挂钩，通过激励措施和奖励制度，调动员工的积极性和创造力，促进个人和组织的共同发展。
五、员工关系管理优秀的员工关系管理有助于增强企业的凝聚力和稳定性。
世界五百强企业注重建立和谐的工作环境，通过倾听员工的意见和建议，解决潜在的问题，有效地处理员工关系，提高员工的工作满意度和忠诚度。
六、跨国人力资源管理世界五百强企业往往具有跨国经营的特点，因此跨国人力资源管理也成为其战略性人力资源整合与管理的重要方面。
企业需要构建一个统一的人力资源管理体系，确保不同国家和地区的员工能够遵守企业的标准和价值观，并针对不同国家和地区的特点制定相应的管理策略。
七、创新与变革管理世界五百强企业要在竞争激烈的市场中立于不败之地，必须具备创新和变革能力。
中国实战派讲师大全
中国实战讲师大全(排名不分先后，名字有博客链接)金剑峰世界500强(中粮集团)企业十多年工作经验，原中粮集团专业培训师，内部培训师导师；自由职业培训师；多家管理咨询公司培训师，中国总裁培训网、中国制造业管理在线专栏专家；著名管理实战专家与企业训练专家；北京大学、浙江大学客座讲师；实践专著有《功力1：世界500强企业经理人的管理》、《功力2：世界500强企业的人力资源实践》、《功力3：世界500强企业的销售管理》（待出）；主要客户涉及国有控股或上市公司、外资合资企业、民营企业或上市公司近500家，涉及石化、交通、机械、家电、互联网及IT信息、房地产、制造、快消品、医药化工、金融银行等十多个行业......∙∙黄力泓黄力泓，美国华盛顿大学企业管理学博士、美国圣汤姆仕大学医学博士、美国德州大学科技与法律博士（在修），曾担任联合国国科文组织亚太区文化官员、美国富品创意∙∙项兵知名的管理专家(尤其是财务方面)，长江商学院教授及创办院长。
被业界贯誉为“逆向思维的洗脑教授”，加拿大阿尔伯塔大学博士。
∙∙尚致胜尚致胜老师是亚洲华人幸福学与积极心理学领域的权威导师，是台湾无限潜能开发中心创办人、中国幸福学研究院院长，国内唯∙∙姜汝祥著名企业战略专家，中国企业执行第一人，中华海外归国创业十大人物，《财富》杂志特约撰稿人，∙∙张晓彤著名人力资源管理专家、培训专家、曾任诺基亚中国公司人力资源经理、培训经理。
中华讲师网特聘高级培训师，北京21世纪光华管理培训中心特聘讲师、北大光华管理高学文♦中国职业实战培训讲师♦美国决策协会亚太区授权认证讲师♦职业化“双轮理论”培训第一人高老师擅长OFFICE系列培训及《高效能人士的七个习惯》《一分钟经理人》等认证课程，实用性及优异的授课效果备受多家机构客户欢迎。
∙∙郭凡生慧聪集团董事长；1982年，毕业于中国人民大学工业经济系，获经济学学士学位；1982-1987年，毕业后在内蒙古∙∙唐骏唐骏领导下的微软(中国)，在销售方面，是微软全球惟一一个连续6个月(2002年7月到2003年1月)创造历史最高销售记录的公司。
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2、定编定员的定义 • 管理者根据企业发展的需要 • 采取一定的程序和科学的方法 • 对确定的各类岗位 • 进行人员数量及质量的配备
✓ 定编定员具有一定的时效性，先考虑数量再考虑质量
◎ 定编定员的程序
1 明确企业战略
1、管理类
类别 行政管理类 财务管理类
人力资源管理 行政总务类
信息管理
2、技术类
研究开发
设备维护与管 理
品质保证
3、作业类
一线操作人员
4、营销/采购类 买、卖人员
5、专业类
需要专业技能 的人员
举例说明
各级班柜组长、工段长和各级经理人 包括从事成本分析、成本费用核算、预算编制、 收支账务管理、税费缴纳、固定资产管理等岗位 包括从事薪酬、绩效、培训、招聘、福利等岗位 包括从事行政、后勤、文秘、档案、保卫、食堂、 车队等岗位 包括对企业的数据库管理、系统维护、网络维护、 硬件（软件）管理等岗位 开发（工模、产品与服务）工程师、实验室 工模、维护工程师、备品备件管理
✓ 1劳动效率定编法
定义
根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法
适用企业 大多数制造业，OEM企业和以手工操作为主的企业尤其适用
计算公式 01以产量定额计算：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工 劳动定额ⅹ出勤率)
02以时间定额计算：定编人数 = 生产任务ⅹ时间定额/(工作 时间ⅹ出勤率)
案例
ⅹ0.96]=1467人
说明
以上对工作时间的考虑，是在正常的情况下所做的估算。实际上，许许多多的公司是以员工提成来做计 算的（即工资采取计件制的方法），也就不会考虑周末及国定假的情况，有活就干没活就休息，所以工 作时间的计算还是要按照每个公司自身的实际操作来进行思考。此外，无论是手工作业还是机器化的生 产，产量定额与时间定额并非是一成不变的，在员工经过大量的训练以后，公司可以考虑员工以往的工 作数据，提高或者降低生产定额。如果要提高生产定额，不要以历史最高成绩来定，这样员工很少有超 过的机会，在以提成制作为薪酬制度的企业，员工反而缺乏工作积极性，一般以历史最高成绩的80%90%为宜，当某一天公司员工又有历史新高的时候，定额也可随之改变
• 企业将来要做什么 • 董事长、总经理在想什么 • 工作重点在哪里 • 将要在哪里进行突破 • 了解人力资源的分配重点
2 考虑四种因素
•岗位进行分类 •选择定编方法 •参照岗位设计结果 •参照初步的职责说明
•岗位进行分类的方法 --- 好处：像科学研究，动物/植物/静物，根据不同类别工作更细
岗位类别
✓2业务数据分析法
定义
业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、 人力成本等等。根据企业的历史数据和短、 中期、长期战略目标，确定企业在未来一定 时期内的岗位人数
适用 能产生相关业务数据，并能进行统计分析的 企业 企业
定编人数=销售收入/人均销售效率 计算 定编人数=利润总额/人均利润 公式 定编人数=工资总额/人均工资总额
定编人数=客户总数/每人每天的客户服务数
✓ 业务数据分析法的步骤
✓ 业务数据分析法的步骤及说明
业务数据分析法步骤
解释说明
பைடு நூலகம்01估算人员总需求量
如某公司的历史数据是人均销售额为25万元，公司明年的销售预算为11.6 亿元，在人均销售额保持不变的情况下，人员定编就是11600/25=464人， 464人中要考虑业务人员和职能人员（非业务人员）的比例；如果公司去 年的人均利润为15万元，明年的利润目标为7990万元，则人员定编总数就 是7990/15=532人（其它业务数据分析以此类推）。
如某企业每年需生产某零件5658900只，年平均出勤率为96%，求车工定编人数，按照上 面公式可以有以下的计算。 A如果以产量定额计算，每个车工的产量定额为16只/天，计算方法就是： 定编人数 = 5658900只/ [16只/天ⅹ(365天- 2天休息/周ⅹ52周- 10天国定假) ⅹ 0. 96 ]= 1467人 B如果以时间定额计算，加工每个产品需要0.5小时，计算方法就是： 定编人数 = 5658900只 ⅹ单位产品的时间定额05小时/[8小时 ⅹ(365-2ⅹ52-10天)
02确定业务人员财务 指标
有两种财务指标，一是价值量指标：比如人均经营毛利（不含投资收益）、 经营利润（不含投资收益、利息等收入等，可定义为“经营利润＝经营毛 利－经营费用”）、人均利润、人均销售等，这些指标都能普遍适用，但 经营毛利只反映了业务人员所创造的价值，而经营利润不仅考虑业务人员 所创造的价值，同时还考虑了创造这些价值的直接经营费用，因此人均经 营利润作为衡量业务人员创造价值的指标更为全面、合理；二是工作量指 标：根据不同业务所对应工作量的具体评价指标，如合同数、交易数、项 目数等。一般采用价值量指标，如果业务类型比较特殊，可以同时结合工 作量指标运用。
品检、品管 直接操作设备的一线人员
销售员、采购员、报关员等
培训师、ISO审核员、5S管理员、战略规划师等、 会计师、审计师、建筑师、设计师等
•选择定编的方法 --- 岗位种类不同，定编方法不同（吃东西的工具） ✓ 劳动效率定编法 ✓ 业务数据分析法 ✓ 本行业比例法 ✓ 预算控制法 ✓ 组织机构、职责定位法
理所当然，拓展市场和推进研发都需要人力。 公司也决定增加销售人员和研发人员，问题是：人 员增加过多无疑是公司的负担，人员如果不够，很 可能完不成公司的目标，那么这些岗位到底需要配 置多少人呢？
如果您是人力部经理，该做出怎样的选择？
1、为什么需要定编定员 • 工作“帕金森原则”--- 只要尽情做，事情永远做不完 • 细节决定成败 --- 缺乏人力如何做到完美 • 精细化管理趋势 --- 越管越细，个人心力不够 • 直线经理人心理 --- 人多好办事，工作量可减轻 • 适度从紧的管理成本 --- 对上述原则的限制
功力
世界500强企业的人力资源实践
主讲：金剑峰
◎ 系统的人力资源管理模型
•定编定员的内涵 •定编定员的程序与方法 •定编定员的原则
如何进行定编定员
*** 人力资源系统培训教材之二 ***
主讲：金剑峰
◎ 案例分享：这些岗位需要多少人 ？
公司确定明年的战略目标是大力拓展北京、天 津、上海和成都四个新市场，同时还需要推进新产 品的研究开发。人力资源部根据公司的战略目标， 组织结构设计时将原来的大销售部细分成各个区域 销售部，并成立了研发中心。