员工激励培训课件
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员工激励ppt课件
人无有不善，水无有不
下。”
Y理论
（三）性有善有恶论
“人性有善有恶，举人之善性，养而致之以善长；
恶性，养而致之则恶长。如此，则性各有阴阳恶
善，在所养焉。” 员工激励
8
三、激励的动力机制原理
1、动力的根本在于压力。
2、生存压力在人类社会表现为人性的比较优越本 能。
3、前途和发展是激励人类社会的永恒动力。
（二）绩效考核为管理者和员工之间建立了 一座正式沟通的桥梁
（三）企业在实施管理的过程中要大量地使 用到绩效考核的信息
（四）绩效考核可以促进对员工的进一步开 发，使他们有效地完成工作
员工激励
24
影响考核的因素
（一）客观影响因素
1.考核者能力、水平、经验的差异会产 生偏差
2.考核方法本身会产生偏差
3.信息收集渠道及可靠度差异会产生偏 差
4、淘汰和危险是人类社会激励动力机制的根本。
员工激励
9
第二节 激励体系设计
激励体系的设计指组织为实现其目 标，根据其成员的个人需要，制定适当的行 为规范和分配制度，以实现人力资源的最优 配置，达到组织利益和个人利益的一致。
员工激励
10
一 、激励体系设计的原则
（一）以企业发展战略为核心。
（二）以提升企业效益为根本目标。
第七章 员工激励
员工激励
1
马斯洛（Maslow） 层次需要论
员工激励
2
挨了老板的打，为什么还说老板好？
Y教授一次外出郊游，见一包工头暴打民
工，旁人出面制止后，包工头甩给民工２00元钱：
拿去买点药！然后扬长而去。鼻青脸肿的民工反
而向包工头连连作揖，表示感谢。Y教授大奇，问
员工激励培训课件(PPT 41张)
14
第二节 经典的激励理论
一、马斯洛的需要层次理论
15
• 生理需求 级别最低，如：食物、水、空气、性欲、健康。 • 缺乏生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活 下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。
例如：当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食 物。往往人民在战乱时，是不会排队领面包的。
• 以生理需求来激励下属时，假设人为报酬而工作 • 激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的 业余时间和工间休息、提高福利待遇
16
• 安全需求
同样属于低级别的需求，如：人身安全、生活稳定以 及免遭痛苦、威胁或疾病等、钱。
• 缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威 胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是 危险的、而变的紧张、榜徨不安、认为一切事物都是「恶」 的。
例如：一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公 平的对待，而开始变的不相信这社会，变的不敢表现自己、 不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危险的），而藉此 来保护自身安全。 一个成人，工作不顺利，薪水微薄， 养不起家人，而变的自暴自弃，每天利用喝酒，吸烟来寻 找短暂的安逸感。 • 激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇， 并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福 利、避免员工收到双重的指令而混乱。
18
• 尊重需求 属於较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升 机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉， 也包括他人对自己的认可与尊重。 • 缺乏尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极 地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。 例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己 成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪 为了自己名利而赚钱，或是捐款。
第二节 经典的激励理论
一、马斯洛的需要层次理论
15
• 生理需求 级别最低，如：食物、水、空气、性欲、健康。 • 缺乏生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活 下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。
例如：当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食 物。往往人民在战乱时，是不会排队领面包的。
• 以生理需求来激励下属时，假设人为报酬而工作 • 激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的 业余时间和工间休息、提高福利待遇
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• 安全需求
同样属于低级别的需求，如：人身安全、生活稳定以 及免遭痛苦、威胁或疾病等、钱。
• 缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威 胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是 危险的、而变的紧张、榜徨不安、认为一切事物都是「恶」 的。
例如：一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公 平的对待，而开始变的不相信这社会，变的不敢表现自己、 不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危险的），而藉此 来保护自身安全。 一个成人，工作不顺利，薪水微薄， 养不起家人，而变的自暴自弃，每天利用喝酒，吸烟来寻 找短暂的安逸感。 • 激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇， 并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福 利、避免员工收到双重的指令而混乱。
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• 尊重需求 属於较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升 机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉， 也包括他人对自己的认可与尊重。 • 缺乏尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极 地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。 例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己 成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪 为了自己名利而赚钱，或是捐款。
如何激发员工动力PPT(38张)
如何激发员工动力PPT(38张)培训课件 培训讲 义培训 教材工 作汇报 课件PP T
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需求层次理论的应用（续）
4.“信任激励”法 —领导给下属多少信任，下属就还给领导多少干劲 —信任等于不乱加猜疑，但不等于没有监督 5.“奖励激励”法 —重大项目，重要改善，重赏之下必有勇夫 —做到有功必赏，有过必罚 6.“授权激励”法 —能够充分授权，也是一种十分有效的激励方式 —授权可以让下属感到自己的责任担当，感到自己受到重视和尊重
围 2.“感情激励”法 —感情激励的最高境界就是“感动”被激励人
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需求层次理论的应用（续）
满足尊重（自尊、自信、权力、地位等）需求的激励措施有: 1.“尊重激励”法 —尊重从倾听开始 —尊重员工的人格、才能以及劳动成果 2.“赞美激励”法 —下属费心干完一件事后，你至少对他说句：干得不错 —领导夸奖有如小幅加薪 3.“鼓舞激励”法 —拍拍肩膀永远比从后面踹几脚更能激励员工 —在组织员工士气低落时，高层的鼓舞尤为重要
自我 实现
被尊重
社交 安全 生理
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自我实现的需要（有独立的精神 和人格）。就是要实现个人理想 和抱负，最大限度发挥个人潜力 并获得成就的需要
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激励的定义
激励，指激发人的内在动机，鼓励人朝着所期望的目标采取行动 的过程。
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需求层次理论的应用（续）
4.“信任激励”法 —领导给下属多少信任，下属就还给领导多少干劲 —信任等于不乱加猜疑，但不等于没有监督 5.“奖励激励”法 —重大项目，重要改善，重赏之下必有勇夫 —做到有功必赏，有过必罚 6.“授权激励”法 —能够充分授权，也是一种十分有效的激励方式 —授权可以让下属感到自己的责任担当，感到自己受到重视和尊重
围 2.“感情激励”法 —感情激励的最高境界就是“感动”被激励人
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需求层次理论的应用（续）
满足尊重（自尊、自信、权力、地位等）需求的激励措施有: 1.“尊重激励”法 —尊重从倾听开始 —尊重员工的人格、才能以及劳动成果 2.“赞美激励”法 —下属费心干完一件事后，你至少对他说句：干得不错 —领导夸奖有如小幅加薪 3.“鼓舞激励”法 —拍拍肩膀永远比从后面踹几脚更能激励员工 —在组织员工士气低落时，高层的鼓舞尤为重要
自我 实现
被尊重
社交 安全 生理
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自我实现的需要（有独立的精神 和人格）。就是要实现个人理想 和抱负，最大限度发挥个人潜力 并获得成就的需要
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激励的定义
激励，指激发人的内在动机，鼓励人朝着所期望的目标采取行动 的过程。
员工激励艺术培训课件(PPT 78页)
赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的人类需求五层次理论这两 种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达 到” 这两点联系起来
安徽省职业经理人班
学会运用：马斯洛需求层次理论
自我价值实现
尊重的需求
社会归属感
安全需求
生理需求
安徽省职业经理人班
如何满足生理需求？
为员工创造舒适、安 全、愉快的工作环境， 向他们表明他们不必 将自己的个性置于门 外。
安徽省职业经理人班
安徽省职业经理人班
案例：抗美援朝战争
安徽省职业经理人班
思考
• 我们的感受是什么呢？ • 我们的无形力量是什么？ • 无形力量能占到成功的多少比例呢？
安徽省职业经理人班
认知激励
激励——就是激 发员工的工作动机， 用各种有效的方法， 去调动员工的积极性 和创造性，使员工努 力完成组织任务，达 成组织目标。 激励永远和约束是同时的
安徽省职业经理人班
激励理论运化
麦格雷戈——X理论 ：人之初，性本恶
麦格雷戈—— Y理论 ：人之初，性本善
马斯洛需求层次论
赫茨伯格—— Z理论 ：双因安徽素省职理业经论理人班
讨论：假如你是老总——
你最关心的五个 方面是什么？
你最喜欢下属怎 么做（什么样的 下属）？
你最讨厌或反对 下属怎么做（什 么样的下属）？
安徽省职业经理人班
小结：人是思想的载体
• 日本人从小看《圣斗士星矢》，学会了责任 和坚韧；
• 美国人从小看《变形金刚》，学会了思考和 自由；
• 我们小时候看《喜洋洋和灰太狼》，生活美 好，狼不吃羊，乖乖去做小绵羊
思考：
我们应该怎么做？
安徽省职业经理人班
安徽省职业经理人班
学会运用：马斯洛需求层次理论
自我价值实现
尊重的需求
社会归属感
安全需求
生理需求
安徽省职业经理人班
如何满足生理需求？
为员工创造舒适、安 全、愉快的工作环境， 向他们表明他们不必 将自己的个性置于门 外。
安徽省职业经理人班
安徽省职业经理人班
案例：抗美援朝战争
安徽省职业经理人班
思考
• 我们的感受是什么呢？ • 我们的无形力量是什么？ • 无形力量能占到成功的多少比例呢？
安徽省职业经理人班
认知激励
激励——就是激 发员工的工作动机， 用各种有效的方法， 去调动员工的积极性 和创造性，使员工努 力完成组织任务，达 成组织目标。 激励永远和约束是同时的
安徽省职业经理人班
激励理论运化
麦格雷戈——X理论 ：人之初，性本恶
麦格雷戈—— Y理论 ：人之初，性本善
马斯洛需求层次论
赫茨伯格—— Z理论 ：双因安徽素省职理业经论理人班
讨论：假如你是老总——
你最关心的五个 方面是什么？
你最喜欢下属怎 么做（什么样的 下属）？
你最讨厌或反对 下属怎么做（什 么样的下属）？
安徽省职业经理人班
小结：人是思想的载体
• 日本人从小看《圣斗士星矢》，学会了责任 和坚韧；
• 美国人从小看《变形金刚》，学会了思考和 自由；
• 我们小时候看《喜洋洋和灰太狼》，生活美 好，狼不吃羊，乖乖去做小绵羊
思考：
我们应该怎么做？
安徽省职业经理人班
店长如何进行员工激励(PPT86页)
店长如何进行员工激励(PPT86页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
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• 正面想一想，这种精明其实是一种很用
心的激励手法---让每个人都感到激励！ “如果这碗红烧肉放在桌子上，让大家夹 来吃，可能就不会这样感激老板了。同样 这几块红烧肉，同样几张嘴吃，却产生了 不同的效果，”这是引人深思的一句话， 对于管理人员来说，“怎样让大家吃红烧 肉吃得有劲头”是个永恒的而且常新的话 题-----不同的人激励方法不同，同一个人 不同时期激励方法也不同。千万不能墨守 陈规！要学会“因人、因时、因事激励”
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• 中午，伙计王不解偷偷问伙计张：
“你今天咋这么卖力？”张反问王： “你不也干得起劲嘛？”王说：“不 瞒你，早上老板在我碗里塞了三块红 烧肉啊！我总要对得住他对我的关照 嘛！”“哦！”伙计张惊讶地瞪大了 眼睛，说：“我的碗底也有红烧肉 哩！”两人又问了别的伙计，原来老 板在大家碗里都放了肉。众伙计恍然 大悟，难怪吃早饭时，大家都不声不 响闷笃笃地吃得那么香.
• 6，奖惩适度。 • 7，公平地对待每一位员工。 • 8，全力支持上级领导 • 9，合理订立班组目标。 • 10，精神激励与物质激励相结合。 • 11，奖励正确的事情。
• 管理学家总结出应奖励和避免奖励的
十个方面的工作行为：①奖励彻底解 决问题，而不是只图眼前利益的行为； ②奖励承担风险而不是回避风险的行 为；③奖励善用创造力而不是简单的 盲从行为；④奖励果断的行为而不是 光说不练的行为；
店长如何进行员工激励(PPT86页)
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• 正面想一想，这种精明其实是一种很用
心的激励手法---让每个人都感到激励！ “如果这碗红烧肉放在桌子上，让大家夹 来吃，可能就不会这样感激老板了。同样 这几块红烧肉，同样几张嘴吃，却产生了 不同的效果，”这是引人深思的一句话， 对于管理人员来说，“怎样让大家吃红烧 肉吃得有劲头”是个永恒的而且常新的话 题-----不同的人激励方法不同，同一个人 不同时期激励方法也不同。千万不能墨守 陈规！要学会“因人、因时、因事激励”
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• 中午，伙计王不解偷偷问伙计张：
“你今天咋这么卖力？”张反问王： “你不也干得起劲嘛？”王说：“不 瞒你，早上老板在我碗里塞了三块红 烧肉啊！我总要对得住他对我的关照 嘛！”“哦！”伙计张惊讶地瞪大了 眼睛，说：“我的碗底也有红烧肉 哩！”两人又问了别的伙计，原来老 板在大家碗里都放了肉。众伙计恍然 大悟，难怪吃早饭时，大家都不声不 响闷笃笃地吃得那么香.
• 6，奖惩适度。 • 7，公平地对待每一位员工。 • 8，全力支持上级领导 • 9，合理订立班组目标。 • 10，精神激励与物质激励相结合。 • 11，奖励正确的事情。
• 管理学家总结出应奖励和避免奖励的
十个方面的工作行为：①奖励彻底解 决问题，而不是只图眼前利益的行为； ②奖励承担风险而不是回避风险的行 为；③奖励善用创造力而不是简单的 盲从行为；④奖励果断的行为而不是 光说不练的行为；
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员工激励PPT课件
激励的成果理论最著名的理论是美国心理学家斯金纳（ B. F. Skinner）提出的强化理论，亦称行为修正理论，是 以强化原则为基础理解和修正人的行为的一种学说。
19
强化的概念
所谓强化，从最基本的形式来讲，是指对一 种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会 决定这种行为在今后是否会重复发生。该理论 认为，人们为了达到某种目的会采取一定的行 为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对 其有利时，这种行为就会重复出现；当行为的 结果对其不利时，这种行为就会减弱或消失。
小陈怎么了，应该怎么做
32
某企业经过几年的成长，日前已在 本行业处于领先的地位，但企业内部却 出现了核心员工流动率逐年上升，员工 士气不佳等问题．为了稳步经营，人力 资源部决定从薪酬方面着手，加大员工 激励力度，以达到保留核心员工，同时 吸引高新技术人才等目的，公司对全体 员工衽了员工持股计划，股票期权计划 等激励形式．但经过两年的实施，实际 状况并没有得到明显的改观．
8
9
赫茨伯格的双因素理论
[美]心理学家弗雷德里克•赫兹伯格（Frederick
Herzberg)(20世纪50年代后期）:保健因素和激励因素
保健因素
激励因素
没有不满意
不满意
满意
没有满意
保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工
作条件、薪制、同事关系、个人生活、
地位、保障、与下属的关系 激励因素：成就、承认、工作本身（价值、挑战
15
1.目标激励 2.内在激励 3.形象激励 4.荣誉激励 5.兴趣激励 6.参与激励 7.感情激励
16
8.榜样激励 9.工作的挑战性 10.更大的责任 11.参加培训 12.工作的扩大化 13.工作的丰富化 14.工作的成就感
19
强化的概念
所谓强化，从最基本的形式来讲，是指对一 种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会 决定这种行为在今后是否会重复发生。该理论 认为，人们为了达到某种目的会采取一定的行 为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对 其有利时，这种行为就会重复出现；当行为的 结果对其不利时，这种行为就会减弱或消失。
小陈怎么了，应该怎么做
32
某企业经过几年的成长，日前已在 本行业处于领先的地位，但企业内部却 出现了核心员工流动率逐年上升，员工 士气不佳等问题．为了稳步经营，人力 资源部决定从薪酬方面着手，加大员工 激励力度，以达到保留核心员工，同时 吸引高新技术人才等目的，公司对全体 员工衽了员工持股计划，股票期权计划 等激励形式．但经过两年的实施，实际 状况并没有得到明显的改观．
8
9
赫茨伯格的双因素理论
[美]心理学家弗雷德里克•赫兹伯格（Frederick
Herzberg)(20世纪50年代后期）:保健因素和激励因素
保健因素
激励因素
没有不满意
不满意
满意
没有满意
保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工
作条件、薪制、同事关系、个人生活、
地位、保障、与下属的关系 激励因素：成就、承认、工作本身（价值、挑战
15
1.目标激励 2.内在激励 3.形象激励 4.荣誉激励 5.兴趣激励 6.参与激励 7.感情激励
16
8.榜样激励 9.工作的挑战性 10.更大的责任 11.参加培训 12.工作的扩大化 13.工作的丰富化 14.工作的成就感
员工激励详解PPT课件
斗志激发：刺激性较强，持续性 长 成本低，投入1，产出7。 需要管理者了解每个成员，并制 定不同的激励策略。
2
激励的误区
BUT，有些员工……
管理者的任务是
营造一种环境，让员工 每时每刻都积极完成一
些重要的事情。
2
激励的误区
案例：
你的手下有四名员工，你该如何激励呢？
2
激励的误区
马斯洛需求理论：
2
员工激励
让归属感带领团队前进
1
“激励”是个什么东东
2
激励的误区
3
员工激励的12种方法
4
总结
目 录
激励
是个什么东东， 可以吃吗？
1
“激励”是个什么东东
小故事
Story
病房里， 一个生命垂危的病人从房间里看见窗外的一棵树， 在秋风中一片片地掉落下来。 病人望着眼前的萧萧落叶，身体也随之每况愈下，一天不如一天。 她说： “当树叶全部掉光时，我也就要死了。” ……
1
“激励”是个什么东东
那么，
激励是什么？
定义
“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对 人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”
——美国管理学家 雷尔森
1
“激励”是个什么东东
然后，为啥要
激励？
目的
激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机， 也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性， 使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。
1
“激励”是个什么东东
激励的分类
物质 激励
非物质
激励
你以为
激励很简单？
——激励的误区
2
激励的误区
激励的三大误区：
激励员工培训 PPT课件
•误区二：同样的激励可以适用于任何人 •误区三；只要建立起激励制度就能达到激励效果
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激励的三大误区
•误区一：激励就是奖励
日前，很多管理人员简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只
片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定厂一些 约束和惩罚措施，但碍于各种原因没有坚决地执行从而流于形式，结果难以达到预期目 的。
切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中每
个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。
采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采 用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的工作者，创造的价值较低，人力 市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。
引言
在当今愈演愈烈的商业竞争中,高度激发人的工作能力,提高雇员的工作士 气和充满激情的工作气氛,对任何一个企业或者团队来讲,都是必不可少的.
因此,如何激励他人的工作?如何引导你把激励理论最好的付诸实践?如何创 造和维护一个积极向上的的工作环境? 什么是不花钱的激励?
通过本次的学习,以上的问题将迎刃而解,并告诉你如何从不同工作人员的需 要出发,运用多种技巧和培训方式使他们满意自己的工作,达到鼓励他们的目的.
驴子将信全部读完后，仍没有发现信中提到狗所想要的东西，狗就说：“把它扔了 吧，朋友，都是些没有什么趣味的东西。”
狗让驴子把信扔掉，除了说明它以自己的意愿代替驴子的意愿外，更重要的在于信没 有对狗起到激励作用，对狗所感兴趣的东西没有涉及到。
管理人员应该经常采用激励措施型，针对你的员工你
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激励的三大误区
•误区一：激励就是奖励
日前，很多管理人员简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只
片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定厂一些 约束和惩罚措施，但碍于各种原因没有坚决地执行从而流于形式，结果难以达到预期目 的。
切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中每
个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。
采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采 用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的工作者，创造的价值较低，人力 市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。
引言
在当今愈演愈烈的商业竞争中,高度激发人的工作能力,提高雇员的工作士 气和充满激情的工作气氛,对任何一个企业或者团队来讲,都是必不可少的.
因此,如何激励他人的工作?如何引导你把激励理论最好的付诸实践?如何创 造和维护一个积极向上的的工作环境? 什么是不花钱的激励?
通过本次的学习,以上的问题将迎刃而解,并告诉你如何从不同工作人员的需 要出发,运用多种技巧和培训方式使他们满意自己的工作,达到鼓励他们的目的.
驴子将信全部读完后，仍没有发现信中提到狗所想要的东西，狗就说：“把它扔了 吧，朋友，都是些没有什么趣味的东西。”
狗让驴子把信扔掉，除了说明它以自己的意愿代替驴子的意愿外，更重要的在于信没 有对狗起到激励作用，对狗所感兴趣的东西没有涉及到。
管理人员应该经常采用激励措施型，针对你的员工你
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组织者：
和思考者是工作上的搭档。 特征：沉着、自制、高效、有条不紊；常专
注于落实细节，安排和分配任务和职责，拟 定时间表、值班表等诸如此类的工作。 管理上给他们提供足够的图表和时间表。
典藏
PP实T 干者：
行动者，对工作充满热情，干劲十足，常支 配整个团队，在工作中重领导，轻思考。
典藏 PPT
（三）重新安排工作量
轮流换岗 扩展工作 丰富工作 综合技术
尽力取得团队成员的认可
典藏 PPT
（二）以身作则
领导特质：自律；公正；道义勇气； 危急情况下的决策能力
领导风格：专制的，民主的
变化的环境：你，你的工作，你的 团队
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（三）激励他人
讨论和达成一致
鼓励和给予肯定
检查和作出调整
典藏 PPT
二、以团队的形式工作
（一）识别团队的特质 （二）认识团队成员 （三）使用团队建设的战略
典藏 PPT
（一）识别团队的特质
团结和谐
自我组织
自食其力
小型规模：理想规模是5人，奇数为最 好
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（二）认识团队成员
思考者 组织者 实干者
协作者 检查者
典藏 PPT
思考者：
智多星，常有很多想法和建议。 管理上要慎之又慎，要经常表扬和鼓励他，
甚至偶尔奉承一下
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激励因素
工作本身--主要因素 责任 成就感 认同 未来发展的前景
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工作本身：有挑战性，有趣
责任：完成任务所肩负的责任
成就感
认同：因为完成工作、付出的努力和取 得的成绩而得到的认可
未来发展的前景：个人发展、调任、升 职的可能性。
典藏 PPT
期望理论
尊重需求
受到上级和管理人员的认同、表扬 获得转岗或升职
成就需求
自我实现，令人满意的、有趣的、可以 大展拳脚的工作。
典藏 PPT
双因素理论
保健因素（不满意因素） 激励因素
注意： 先满足保健因素，再讲求激励因素。
典藏 PPT
保健因素（不满意因素）
工作条件 工资 工作保障 工作人际关系 监督管理 公司政策和管理
查看业务纪录，比如岗位描述和评估表
或与同事聊天，尤其那些类似工作的人
通过彻底了解这项工作，才能判断与员 工匹配度如何
典藏 PPT
组织
单个工作与其他工作及公司之间的关系
公司总体人力资源规划
Байду номын сангаас司规划（产品方向）
市场发展情况及对公司产生影响的因素
充分利用各种信息巧妙地帮助员工踏上 合适的岗位
个体的需要和个体对满足这些需要的期 望值。
个体渴望满足某一需要的程度越强烈， 激励作用越大，反之则小。
典藏 PPT
实践
典藏 PPT
成为一位好的领导者 以团队的形式工作 改善工作 促进员工的发展 支付薪酬 提供安全、健康的工作环境。
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一、成为一位好的领导者
（一）明确目标 （二）以身作则 （三）激励他人
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员工激励
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理论
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马斯洛--需求层次理论 赫茨伯格--双因素理论 费鲁姆--期望理论
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PPT生理需求
工资；其他利益
安全需求
就业保障 病假工资 养老金计划 足够的休息 公平 生理安全等
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PP社T 交需求
归属感，友好的和对自己有帮助的同事、 上级。
保持良好的沟通
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三、改善工作
（一）重视工作乐趣 （二）评估员工和工作 （三）重新安排工作量
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（一）重视工作乐趣
工作内容：
工作任务和职责
工作保障：
让其感到非此地莫属，可以分享努力工作 和成功的成果。
工作前景：
明确的调任或升职的机会
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特征：常和团队稍稍离散，甚至有点疏远。 不太招人喜欢，但团队会尊重他的观点，遇 事希望听他的意见，能理解同事的冲动情绪。
管理上让他参与到团队讨论过程中来。
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（三）使用团队建设的战略
组建紧密的团队：
根据团队成员不同特征组织队伍。
达成一致的目标 熟悉每一位成员：
识别团队成员的特点、喜好、优劣势等，根 据以上6种成员类型区别的对特每个团队成 员
特征：尽责、细心。其他人会认为这类人过 于求全责备，有点儿强迫倾向。这类人的角 色是不断提醒团队成员按计划行事，按时完 成工作。
管理上必须帮助他缓解紧张感，而且时常在 他和团队成员中充当和事佬来避免一些摩擦。
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评估者：
为思考者和实干者之间提供很好的平衡。倾 向于在团队形成最终意见之前仔细客观地分 析所有的想法、建议和行动。
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检验目标的适宜性
所定的目标是可以完成的，即员工付出 最高工作效率的前提下
过高：导致士气受挫且令周围同事受负 面影响
过低：则无挑战性。
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告知团队成员
清晰传递每个团队成员各自责任及任务， 使其百分百理解这些信息。
另外要告知行动中应遵循的标准，完成 任务的时间节点。
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（一）明确目标
锁定目标 检验目标的适宜性 告知团队成员
备注：明确的目标能激励和协调自己的团 队，从而有效运用个体和团队的技能、 知识、经验。
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锁定目标
个人目标 短期目标 部门目标 中期目标 组织目标 长期目标
注意： 目标是什么，要如何实现，何时完成。 所有目标最终方向一致，不可自相矛盾。
特征：有点喜怒无常，喜好争论。
管理上发挥自身沉着、冷静的影响力，把他 身上强大的能量导入正轨。
协作者：
热衷于团结整个团队，类似老好人。 特征：热心、忠诚、待人友善、讨人喜欢。
管理上必须鼓励、说服他们自告奋勇地提出 意见和建议，处理更为果断、自信。
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检查者：
喜欢严密地注意每件事情的进展情况。
（二）评估员工和工作
员工 工作 组织
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员工
了解他们对工作的需求，尤其他们 的工作内容、工作保障和对工作的 期望。
有机会找他们单独聊聊，询问关于 工作的情况，愿望，关心或担心的 事情，未来5年的计划等。
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工作
通过观察别人完成工作的过程或自己的 亲身体会来增加对工作的了解
和思考者是工作上的搭档。 特征：沉着、自制、高效、有条不紊；常专
注于落实细节，安排和分配任务和职责，拟 定时间表、值班表等诸如此类的工作。 管理上给他们提供足够的图表和时间表。
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PP实T 干者：
行动者，对工作充满热情，干劲十足，常支 配整个团队，在工作中重领导，轻思考。
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（三）重新安排工作量
轮流换岗 扩展工作 丰富工作 综合技术
尽力取得团队成员的认可
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（二）以身作则
领导特质：自律；公正；道义勇气； 危急情况下的决策能力
领导风格：专制的，民主的
变化的环境：你，你的工作，你的 团队
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（三）激励他人
讨论和达成一致
鼓励和给予肯定
检查和作出调整
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二、以团队的形式工作
（一）识别团队的特质 （二）认识团队成员 （三）使用团队建设的战略
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（一）识别团队的特质
团结和谐
自我组织
自食其力
小型规模：理想规模是5人，奇数为最 好
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（二）认识团队成员
思考者 组织者 实干者
协作者 检查者
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思考者：
智多星，常有很多想法和建议。 管理上要慎之又慎，要经常表扬和鼓励他，
甚至偶尔奉承一下
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激励因素
工作本身--主要因素 责任 成就感 认同 未来发展的前景
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工作本身：有挑战性，有趣
责任：完成任务所肩负的责任
成就感
认同：因为完成工作、付出的努力和取 得的成绩而得到的认可
未来发展的前景：个人发展、调任、升 职的可能性。
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期望理论
尊重需求
受到上级和管理人员的认同、表扬 获得转岗或升职
成就需求
自我实现，令人满意的、有趣的、可以 大展拳脚的工作。
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双因素理论
保健因素（不满意因素） 激励因素
注意： 先满足保健因素，再讲求激励因素。
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保健因素（不满意因素）
工作条件 工资 工作保障 工作人际关系 监督管理 公司政策和管理
查看业务纪录，比如岗位描述和评估表
或与同事聊天，尤其那些类似工作的人
通过彻底了解这项工作，才能判断与员 工匹配度如何
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组织
单个工作与其他工作及公司之间的关系
公司总体人力资源规划
Байду номын сангаас司规划（产品方向）
市场发展情况及对公司产生影响的因素
充分利用各种信息巧妙地帮助员工踏上 合适的岗位
个体的需要和个体对满足这些需要的期 望值。
个体渴望满足某一需要的程度越强烈， 激励作用越大，反之则小。
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实践
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成为一位好的领导者 以团队的形式工作 改善工作 促进员工的发展 支付薪酬 提供安全、健康的工作环境。
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一、成为一位好的领导者
（一）明确目标 （二）以身作则 （三）激励他人
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员工激励
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理论
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马斯洛--需求层次理论 赫茨伯格--双因素理论 费鲁姆--期望理论
典藏
PPT生理需求
工资；其他利益
安全需求
就业保障 病假工资 养老金计划 足够的休息 公平 生理安全等
典藏
PP社T 交需求
归属感，友好的和对自己有帮助的同事、 上级。
保持良好的沟通
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三、改善工作
（一）重视工作乐趣 （二）评估员工和工作 （三）重新安排工作量
典藏 PPT
（一）重视工作乐趣
工作内容：
工作任务和职责
工作保障：
让其感到非此地莫属，可以分享努力工作 和成功的成果。
工作前景：
明确的调任或升职的机会
典藏 PPT
特征：常和团队稍稍离散，甚至有点疏远。 不太招人喜欢，但团队会尊重他的观点，遇 事希望听他的意见，能理解同事的冲动情绪。
管理上让他参与到团队讨论过程中来。
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（三）使用团队建设的战略
组建紧密的团队：
根据团队成员不同特征组织队伍。
达成一致的目标 熟悉每一位成员：
识别团队成员的特点、喜好、优劣势等，根 据以上6种成员类型区别的对特每个团队成 员
特征：尽责、细心。其他人会认为这类人过 于求全责备，有点儿强迫倾向。这类人的角 色是不断提醒团队成员按计划行事，按时完 成工作。
管理上必须帮助他缓解紧张感，而且时常在 他和团队成员中充当和事佬来避免一些摩擦。
典藏 PPT
评估者：
为思考者和实干者之间提供很好的平衡。倾 向于在团队形成最终意见之前仔细客观地分 析所有的想法、建议和行动。
典藏 PPT
检验目标的适宜性
所定的目标是可以完成的，即员工付出 最高工作效率的前提下
过高：导致士气受挫且令周围同事受负 面影响
过低：则无挑战性。
典藏 PPT
告知团队成员
清晰传递每个团队成员各自责任及任务， 使其百分百理解这些信息。
另外要告知行动中应遵循的标准，完成 任务的时间节点。
典藏 PPT
（一）明确目标
锁定目标 检验目标的适宜性 告知团队成员
备注：明确的目标能激励和协调自己的团 队，从而有效运用个体和团队的技能、 知识、经验。
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锁定目标
个人目标 短期目标 部门目标 中期目标 组织目标 长期目标
注意： 目标是什么，要如何实现，何时完成。 所有目标最终方向一致，不可自相矛盾。
特征：有点喜怒无常，喜好争论。
管理上发挥自身沉着、冷静的影响力，把他 身上强大的能量导入正轨。
协作者：
热衷于团结整个团队，类似老好人。 特征：热心、忠诚、待人友善、讨人喜欢。
管理上必须鼓励、说服他们自告奋勇地提出 意见和建议，处理更为果断、自信。
典藏 PPT
检查者：
喜欢严密地注意每件事情的进展情况。
（二）评估员工和工作
员工 工作 组织
典藏 PPT
员工
了解他们对工作的需求，尤其他们 的工作内容、工作保障和对工作的 期望。
有机会找他们单独聊聊，询问关于 工作的情况，愿望，关心或担心的 事情，未来5年的计划等。
典藏 PPT
工作
通过观察别人完成工作的过程或自己的 亲身体会来增加对工作的了解