市场营销(7)定位钻石模型
钻石定位图模型
争优势。
科特勒总结归纳的STP模型也缺少对目标市场细分的过程和到位的过程。
这些观点大体从大的方面描述定位过程，强调的是定位理念，而对于具体的定位技术和方法没有涉及。
实际上，整体营销过程就是市场定位的过程，即狭义的定位步骤。
我们将其归纳为找位过程（研究市场、细分市场和选择目标顾客群）、选位过程（细分目标顾客需求利益、确定满足目标顾客的利益点）和到位过程（产品、价格、分销和促销策略的组合）。
我们在选位过程中增加了一个细分目标顾客需求利益的内容，因为定位不是满足目标顾客的所有方面的需求，而是他们某一个或几个方面的需要。
狭义定位过程是找到目标顾客偏好、分析竞争者状况和形成竞争差异点的过程。
补充新概念：定位点：企业选择、确定并提供给目标顾客的营销要素的某一特征，这一特征是目标顾客最为关注并且具有相对明显竞争优势的利益或者价值点。
图2.定位过程图图3. 波特的钻石模型畜牧兽医局书记2015 年度党建工作述职报告今年以来，我按照县委、县政府的统一部署和要求，本着认真的态度，务实的作风，从严的要求，以开展“三严三实”专题教育为契机，团结局机关支部一班人，扎实开展党的建设，努力工作，廉洁自律，克难奋进，扎实有效地推进党员队伍的思想建设、组织建设、作风建设和反腐倡廉建设，使党员干部的整体素质得到不断提升，为完成各项工作提供强有力的思想和组织保证。
现就一年来开展党建工作述职如下：一、党建工作开展情况（一）加强责任意识，切实履行了“第一责任人”职责。
作为党支部书记，党建工作的第一责任人，我深知党建工作的重要性，身体力行地带动全局党员干部抓好基层党建工作。
一是把党建工作置于首要位置。
先后主持召开X 次局党组会，专题研究党建工作，结合我局工作实际，制订了《县畜牧兽医局2015 度年党建工作要点》。
我深知党组织是团结带领群众干事创业的核心，是全部战斗力的堡垒。
在工作中我始终把抓党建作为牵动全局的首要任务，作为开展一切工作的前提，摆上重要日程，实行月例会制度，定期研究党建工作暴露出的问题和矛盾，及时予以分析解决。
2023年注册会计师之注会公司战略与风险管理高分通关题型题库附解析答案
2023年注册会计师之注会公司战略与风险管理高分通关题型题库附解析答案单选题（共40题）1、味美公司是一家方便面生产企业。
下列因素会削弱采购商对其议价能力的是（）。
A.企业实现前向一体化战略B.采购商购买力集中C.产品差异化程度较低D.采购商对于产品信息的了解是充分的【答案】 A2、（2020年真题）达康公司是国内一家中成药品生产企业。
为了保障原材料的稳定供给与产品质量，自2015年以来投资建设了3个原料药材现代化种植基地，收购了2个原属于其他药品公司的药材种植企业，全面推进原料药材规范化绿色种植工程。
下列各项中，属于达康公司采用上述战略适用条件的是（）。
A.中成药品产业增长潜力较大B.达康公司现有销售商的销售成本较高C.达康公司存在过剩的生产能力D.中成药品产业竞争较为激烈【答案】 A3、甲公司在现有市场中经营十分成功，但是由于新进入者的大量出现，使得甲公司的地位受到了威胁。
上述材料体现的是（）。
A.财务风险B.政治风险C.市场风险D.技术风险【答案】 C4、国内H连锁餐饮企业以服务见长，其不断推出完善的服务措施甚至引得其他行业企业的争相借鉴。
国外著名B餐饮公司甚至将年会聚餐放在了H企业，目的是“参观和学习”H的服务精神，以更好的服务顾客。
B公司的基准分析类型是（）。
A.竞争性基准B.顾客基准C.一般基准D.过程或活动基准【答案】 C5、甲公司是一家白酒生产商，所处地理位置接近白酒原料产地且具备优质白酒生产的成本优势和研发优势。
经过市场调研，甲公司发现高端定制白酒有较好的市场需求。
甲公司拟与经验丰富的产品设计顾问合作，进军高端定制白酒行业且预计能取得成功。
根据上述情形，最适合甲公司选择的竞争战略是（）。
A.集中化战略B.多元化战略C.成本领先战略D.差异化战略【答案】 A6、甲公司是一家集研发、生产和销售为一体的医药集团公司。
为了配合公司增加产品种类的战略扩张需要，甲公司以合并吸收的方式收购乙公司100%股权，取得了乙公司A、B、C三个药品的所有权。
服务业钻石模型-课件
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主流程
➢ 服务产品的开发 ➢ 价值传递的改进
服务领导力
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流程
主流程 子流程 细部流程
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子流程
➢ 服务能力SMM
服务管理能力
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流程
主流程 子流程 细部流程
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➢ 核心利益的判断
▪ 顾客是谁 ▪ 需求 ▪ 资源 ▪ 战略
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➢ 核心利益是什么
▪ 强烈需求 ▪ 深层次需求马斯洛与层次 ▪ 新型需求 ▪ 隐性需求 ▪ 愉悦、安全需求（决策安全） ▪ 族群需求 ▪ 自我需求（个别的）
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服务竞争力
易
难
成本，合理性战略
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战略
资源 顾客价值判断 服务增值 服务竞争力 服务层次
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服务层次
➢ 产品层次 ➢ 劳务层次 ➢ 价值层次 ➢ 心灵层次 ➢ 灵魂层次
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物理架构
➢ 教练 ➢ 督导 ➢ 检核
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➢ 教练
▪ 培训 ▪ 指导 ▪ 复制服务 ▪ 控制服务品质，服务团队
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➢ 督导
▪ 流程 ▪ 体验性
核心竞争力钻石模型
什么是核心竞争力钻石模型企业核心竞争力的钻石模型包括两方面的涵义：一是指企业核心竞争力水平不仅取决于企业文化、人力资源、创新能力、组织管理能力、市场营销能力、战略管理能力、生产和服务能力等这些实质性因素水平的程度高低，更取决于这些因素之间的相互联系、相互影响的细密程度，每一个因素都分别和其他六个因素有着密切的联系，如下图1所示。
二是是企业核心竞争力构成因素中的核心因素，其他六项因素是企业核心竞争力构成因素中的外围因素。
企业文化与六大外围因素之间都有双实线通道相连。
所谓企业文化提升企业核心竞争力的钻石模型就是由这六大路径支撑起来的，相互间有密切联系的六大因素通过有机结合最后形成一个交叉立体空间结构模型，这种立体结构使企业作为一个整体会有很大的“势能”，企业核心竞争力就是在这六大基本路径的培植与和谐运行中提升的。
模型如下图1所示:核心竞争力钻石模型的构成因素企业核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技术，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能，它使公司在某一特定领域内成为领先者。
企业核心竞争力是一种难于模仿的、不可替代的、独特的并且是有价值的能力，是企业的一种“内在的含量”。
企业核心竞争力的决定因素主要包括下列七个方面：1．企业文化。
这里所说的企业文化是指一种以人为中心的管理思想和管理方式，它的基本内容包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德和企业风尚。
在我国经济转轨时期，我们只能建设并应用初级阶段的企业文化，初级阶段企业文化最好的实践方式是构建“科学决策一企业文化一管理制度”系统。
即构建以企业文化为主体的企业管理模式。
2．人力资源。
人力资源包括管理人才、科技人才、管理团队、员工忠诚度、员工素质和工作态度等因素。
人力资源由数量与质量两方面构成，人力资源质量是指劳动者具有的综合的劳动能力水平，可用劳动者的健康状况、知识和技能水平及劳动态度来衡量；人力资源数量是指劳动者数量的规模。
营销分析模型与方法(实用)
营销管理分析模型1.波特五力模型波特五力模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素有：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
格力空调营销报告——市场营销
格力空调营销报告摘要：利用钻石定位模型，对格力的营销战略进行了总结和分析。
珠海格力电器股份有限公司是目前中国乃至全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。
公司自1991成立以来，紧紧围绕“专业化”的核心发展战略，以“创新”精神促进企业发展壮大，以“诚信务实”的经营理念赢取市场和回报社会，使企业在竞争异常激烈的家电市场中连续多年稳健发展，取得了良好的经济效益和社会效益。
多年来，格力空调奠定了国内空调市场的领跑者地位，格力品牌深入人心，并以“精品空调，格力创造”和“买品质，选格力”著称国内空调市场，在广大消费者中享有很高的声誉。
关键词：格力空调钻石模型市场定位一．引言格力电器公布的2010年度报告显示，公司实现营业总收入608.07亿元，同比增长42.62%；实现净利润42.76亿元，同比增长46.76%；上缴税收33.15亿元。
其中空调业务营业收入551.09亿元。
连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
2009年公司营业总收入和净利润双双逆势增长，全年实现营业总收入424.58亿元，较上年同期小幅增长1.01%；净利润29.32亿元，较上年同期增长47.18%，格力电器在成本控制、技术创新等方面的长足进步保证了其净利润的增长，全年继续保持快速、健康的良好发展态势。
在格力电器主营业务分产品情况中，空调及配件业务实现营业收入383.29亿元，占公司营收比例98.11%。
格力品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第51位，品牌价值已达137.08亿元。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
钻石模型
波特钻石模型一、模型研究对象分析国家和地区“竞争力”的宏观分析工具。
二、主要观点波特的基本观点就是一个国家在某个行业取得国际成功的可能性程度是该国资源与才能要素、需求条件、关联和辅助性行业以及战略、结构和竞争企业四个方面综合作用的结果。
他不仅认为“菱形”中四个组成部分应当同时存在，方可有效地影响和促进竞争力的发展，而且还极力强调政府对四个组成部分中的任何一个方面都可以产生积极或消极的影响。
政府行业补贴、资金市场政策、教育政策等影响到该国资源与才能要素。
通过制订国内产品标准以及规范和影响购买者需求的法规，政府可以培育和塑造国内需求及其性质。
通过政策和法令，政府可以影响某个行业的关联和辅助性行业。
通过资金市场法规、税收政策和反托拉斯法等手段，可以影响行业企业之间的竞争。
三、模型介绍（一）组成要素“钻石模型”是由四个要素组成的。
分别是生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业战略及其结构以及同业竞争。
这四个要素是构成“钻石模型”的基本要素。
此外，波特还在钻石体系内加入了机会和政府两个变量。
（二）模型分析1.生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
虽然国家资源要素是Heckscher—Ohlin理论的中心，迈克尔·波特从生产要素特征的角度给予了详尽和新颖的分析。
他把各种要素按等级划分成基本要素（或初级要素）和高级要素两大类，前者包括自然资源、气候、地理位置、人口统计特征，后者包括通讯基础设施、复杂和熟练劳动力、科研设施以及专门技术知识。
波特认为，高级要素对竞争优势具有更重要的作用。
更重要的是与自然赋予波特钻石理论模型的基本要素不同，高级要素是个人、企业以及政府投资的结果。
因此，政府在基础教育和高等教育的投资—通过提高人口的普通技能和知识水平，通过刺激和鼓励在高等教育与科研机构的高级研究—将极大地提高国家的高级要素质量。
高级要素与基本要素之间存在着复杂的关系。
基本要素可以为一国提供一些初始的优势，这些优势随着在高级要素方面的投资得到加强和扩展。
市场定位案例
市场定位的策略避强定位避强定位策略：是指企业力图避免与实力最强的或较强的其他企业直接发生竞争，而将自己的产品定位于另一市场区域内，使自己的产品在某些特征或属性方面与最强或较强的对手有比较显著的区别。
优点：避强定位策略能使企业较快地在市场上站稳脚跟。
并能在消费者或用户中树立形象，风险小。
缺点：避强往往意味着企业必须放弃某个最佳的市场位置，很可能使企业处于最差的市场位置。
迎头定位迎头定位策略：是指企业根据自身的实力，为占据较佳的市场位置，不惜与市场上占支配地位的、实力最强或较强的竞争对手发生正面竞争，而使自己的产品进入与对手相同的市场位置。
优点：竞争过程中往往相当若人注目，甚至产生所谓轰动效应，企业及其产品可以较快地为消费者或用户所了解，易于达到树立市场形象的目的。
缺点：具有较大的风险性。
创新定位寻找新的尚未被占领但有潜在市场需求的位置，填补市场上的空缺，生产市场上没有的、具备某种特色的产品。
如日本的索尼公司的索尼随身听等一批新产品正是填补了市场上迷你电子产品的空缺，并进行不断的创新，使得索尼公司即使在二战时期也能迅速的发展，一跃而成为世界级的跨国公司。
采用这种定位方式时，公司应明确创新定位所需的产品在技术上、经济上是否可行，有无足够的市场容量，能否为公司带来合理而持续的盈利。
重新定位公司在选定了市场定位目标后，如定位不准确或虽然开始定位得当，但市场情况发生变化时，如遇到竞争者定位与本公司接近，侵占了本公司部分市场，或由于某种原因消费者或用户的偏好发生变化，转移到竞争者方面时，就应考虑重新定位。
重新定位是以退为进的策略，目的是为了实施更有效的定位。
例如万宝路香烟刚进入市场时，是以女性为目标市场，它推出的口号是：像5 月的天气一样温和。
然而，尽管当时美国吸烟人数年年都在上升，万宝路的销路却始终平平。
后来，广告大师李奥贝纳为其做广告策划，他将万宝路重新定位为男子汉香烟，并将它与最具男子汉气概的西部牛仔形象联系起来，树立了万宝路自由、野性与冒险的形象，从众多的香烟品牌中脱颖而出。
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☆选择产品或品牌的利益定位：
顾客需要什么且竞争对手还没做 ☆选择产品或品牌的属性定位 区别于竞争对手的营销组合活动 ☆选择产品或品牌的价值定位 寻找内在价值
4要 素
4 要 素
第一步 找位 确定目标市场
第二步 选位
属性定位
4要 素
利益定位 第三步 到位 营销战术组合பைடு நூலகம்关键流程 人力、信息和组织
价值定位
4要 素
4要素 产品 价格 分销 沟通
A.利益定位点的选择范围
B.价值定位点的选择范围
心理学家米 尔顿•罗克奇 的研究结论
C.属性定位点的选择范围
戴比尔斯钻石的定位
舒肤佳香皂定位
海尔品牌的服务定位