钻石模型的运用
波特钻石模型
“钻石”的四大要素
一个“钻石”的形成，需要四大要素 和两大辅助要素的相互作用和相互配合。
四大要素： 生产要素 需求条件。 相关产业和支持产业的表现 企业的战略、结构、竞争对手的表现
两大辅助要素：机会、政府
1.生产要素
包括人力资源、天然资源、 知识资源、资本资源、基础设施。 迈克尔·波特从生产要素特征的角 度给予了详尽和新颖生产的要分素 析。他 把各种要素按等级划分成基本要 素（或初级要素）和高级要素两 大类。
4. 企业 战略、 结构、 竞争
机遇和政府行为
• 机遇：秦皇岛市作为北京
奥运会唯一的地级协办城市, 圆满完成了2008年奥足赛事。 奥运会使秦皇岛市的城市环 境建设、旅游基础设施、服 务接待能力等取得了长足进 步,为发展旅游事业奠定了重 要基础。同时奥运会的举行 也极大地提高了秦皇岛的国 内外知名成要素 理论影响 应用钻石模型分析秦皇岛 旅游业竞争力
基本概念
“钻石理论”是由美国经济学家迈克 尔·波特提出来的。波特的钻石模型是用 于分析一个国家的某种产业为什么会在国 际上有较强的竞争力。
扩展对“钻石”的认识
• “钻石”不仅仅指的是单独一个企业或者产 业，它有多种表现形式:
两个辅助要素
在四大要素之外还存在两 大变数：政府与机会。机会是 无法控制的，政府政策的影响 是不可漠视的。
波特的“钻石”模型是一种理 解国家或地区全球竞争地位的全 新方法，现在已经成为国际商业 思维中不可或缺的一部分。波特 的“集群”观点或相互联系的企业、 供应商、相关产业和特定地区的 组织机构组成的群体，已经成为 企业和政府思考经济、评估地区 的竞争优势和制定公共政策的一 种新方式。波特的理论已经指导 了新西兰和其他地方国家竞争力 的重新评估。他的观点和亲身参 与研究形成了一些国家和地区的 战略。
hr管理中的钻石模型
hr管理中的钻石模型在今天的企业管理里，HR（人力资源）管理可不只是“人事管理”那么简单，它更像是一个大大的谜团，充满了各种考验和挑战。
尤其是当我们聊到“钻石模型”时，你可能会想，钻石能跟HR有什么关系？别急，听我慢慢说。
大家得知道，钻石模型其实是由著名学者迈克尔·波特提出的。
你以为这个模型就和钻石一样，光鲜亮丽？其实并不是，它更像是一个综合的管理框架，帮助企业优化自己的HR管理，提升组织效能。
简单来说，钻石模型告诉我们，人力资源管理不再是单打独斗的“单枪匹马”，它是一个多方面合作的团队，像一颗钻石，每个面都要精雕细琢，才能闪闪发光。
我们来看看钻石模型的四个基本要素。
首先是“战略导向”，这可不是我们平时说的“随便做做就好”那种心态。
这是企业整体战略的指引，是一个宏观的方向盘。
没有它，HR就像迷了路的船，只能在大海里漂泊。
换句话说，你得清楚，企业到底要什么样的人才，想要实现什么样的目标，否则HR管理就可能成了“打乱仗”的局面。
接下来是“组织结构”。
哎，说到这个就得好好聊聊了。
大家平时看到的那些复杂的组织架构图，真心让人眼花缭乱。
但它们并非看上去那么复杂哦。
好的组织结构就像一把锋利的刀，切割出每个岗位的职责和权限。
每个部门要怎么合作，怎么分工，人才该怎么配备，都会在这个结构中得到体现。
如果组织结构不合理，就像给你一把坏了的锤子，啥都敲不准。
换句话说，搞定了组织结构，HR管理就能有条不紊地进行。
然后是“文化氛围”。
这里要说说HR管理的软实力了。
想想看，如果一个公司文化死气沉沉，大家互相之间都像隔着一堵墙，你能想象到团队合作的效果吗？肯定不行！要让员工有归属感，能够投入到工作中， HR得发挥出色的文化管理作用，培养一个开放、包容、创新的企业文化氛围。
这就像一股暖风，能让每个人都感受到温暖，心甘情愿地朝着共同目标努力。
最后就是“人力资源”。
这也是钻石模型中的重要一环。
有时候HR的决策可能看起来没那么“闪亮”，但实际上，它们是公司整体战略得以实施的根基。
运用波特钻石模型分析汽车行业
运用波特钻石模型分析汽车行业美国哈佛大学教授迈克尔.波特是竞争力研究的代表性人物。
《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争力》等三部著作的出版奠定了他在竞争力研究中的地位。
波特认为，由企业竞争力、产业竞争力再到国家竞争力是一个从微观、中观再到宏观的层次体系。
为此，他提出分析企业国际竞争力的价值链分析法，即将企业创造价值整个过程分成若干不同的阶段或环节；通过对不同阶段或环节创造的价值和利润比较以及该企业最终创造价值总量与其竞争对手的比较来评价企业的整体竞争力。
在此基础上，他又于1990年提出了分析一国特定产业国际竞争力的理论模型“钻石模型”，即一个国家特定产业是否具有国际竞争力主要是由生产要素、需求状况、相关和支持产业的状况、企业战略、结构和竞争等四个主要因素以及政府和机会两个次要因素共同决定，它们共同构成一个动态的激励创新的竞争环境，共同构成国家和产业竞争力的来源。
在现实经济运行中，政府行为对产业国际竞争力的作用归根结底是通过影响生产要素、需求状况、相关和支持产业的状况、企业战略、结构和竞争等四个主要因素来实现的；而机会对一国特定产业国际竞争力的影响又具有不确定性。
因此，在这里我们“钻石模型”中六个因素对中国汽车产业进行分析。
一、生产要素迈克尔波特把生产要素分为基本要素和高级要素两类。
汽车工业的基本要素主要包括地理位臵、非熟练劳动力、资本等。
中国有丰裕的劳动力、土地等资源。
（一）人力资源我国拥有发展汽车产业的人力资源优势，劳动力成本非常低。
国家统计局的研究表明。
目前我国制造业人工成本接近1200美元，不到发达国家的3％，只相当于韩国、新加坡等的5％～6％，相当于马来西亚的22.7％，泰国的44.2％，菲律宾的48.3％，巴西的18％和墨西哥的11.3％，印度的95.6％。
（三）土地要素我国的土地等生产要素价格较低，与发达国家和东南亚国家相比，具有比较成本优势。
同时，中国还有广阔的地区尚未开发，因此，我国具有在土地等生产要素方面的可持续的低成本优势。
海尔的国际化战略――“钻石模型”的成功应用.
海尔的国际化战略——“钻石模型”的成功应用【纲要】本文第一介绍波特“钻石模型”的原理,说明一个公司要想获取成功所一定具备的因素。
既而经过海尔在国际战略中采纳的“人材是第一品牌”、“本地化”战略、家产集群效应、“三融一创”等战略思想,进而解说了海尔公司在国际竞争中为何拥有长远竞争力。
海尔的国际化战略是“钻石模型”在国际竞争中的成功运用。
【重点词】钻石模型国际战略人材第一本地化家产集群三融一创此刻经济全世界化浪潮席卷整个世界,很多国家都面对着国内市场和国际市场的接轨 .跟着 2001 年中国加入 WTO,海尔公司在这个重点期间将目光放长远 ,不单着眼于国内市场,更着重外国市场的开辟,走国际化经营的道路。
海尔公司在全世界30 多个国家成立本地化的设计中心、制造基地和贸易公司 ,全世界职工总数超出 5 万人 ;外国现有2 个工业园 ,外国工厂 13个 ,营销点 38000 多个 ,国内外服务网点近 12000 个 ,海尔产品打入欧洲 15 家大连锁店中的 12 家、美国 10 大连锁店中的 8 家。
此中海尔小型冰箱和酒柜已分别占美国市场 50%和 60%的份额。
已发展成为大规模的跨国公司公司, 2007 年海尔集团实现全世界营业额1180 亿元。
海尔是怎样在外国形成这一强势的竞争力? 其理论依照又是什么 ? 下边就是经过对波特有名的“钻石模型”来解说海尔国际化战略的竞争优势。
1 波特“钻石模型”的基本理论美国哈佛大学的波特提出竞争三部曲理论 ,并对国家竞争力这一主题建立了“钻石模型”。
“钻石模型”是剖析国家和地域核心竞争力的宏观剖析工具。
该模型是主要由四个因素构成。
它们分别是生产因素、需求条件、有关与支持性家产、公司战略及其构造以及同业竞争这四个因素是构成“钻石模型”的基本因素。
“钻石模型”以下列图所示 :因素条件←→需求条件←→公司战略 ,构造和竞争状←→有关供给商和支持性家产←→因素条件 ;要素条件←→公司战略 ,构造和竞争状 ;需求条件←→有关供给商和支持性家产。
第16讲_国家竞争优势(钻石模型)分析(1)
第二章战略分析【知识点2】国家竞争优势（钻石模型）分析过去六年（2014—2019）考查情况回顾：年份单选多选简答综合2019钻石模型2018钻石模型2017钻石模型钻石模型2014钻石模型1.钻石模型由波特提出，主要用于回答下列问题：Q1一个国家为什么会成为某一行业具有国际竞争力企业的发祥地？德国：汽车；日本：家用电器电子产品；美国：科技。
Q2为什么坐落在某一特定国家的企业能够创造并保持竞争优势以对抗该领域的世界级的竞争对手？德国：奔驰、宝马；日本：SONY；美国：Apple。
Q3为什么一个国家经常会成为某一行业世界级领头人的诞生地？美国：韦尔奇（GE）、乔布斯（Apple）；日本：松下幸之助（Panasonic）、稻盛和夫（Kyocera）。
A国家竞争优势。
关键是国家自身整体实力强，起点高，从而为各行各业提供了较高的发展平台。
正可谓：宰相门前七品官，水涨船高。
2.钻石模型基本构成：波特识别出国家竞争优势的4个决定因素，并以钻石图来显示：生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
需求条件主要是本国市场的需求。
相关与支持性产业这些产业和相关上游产业是否具有国际竞争力。
竞争对手企业战略、企业结构和竞争对手的表现。
钻石模型图：一、生产要素（一）划分维度一划分维度1初级生产要素天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等。
高级生产要素现代通讯、信息、交通等基础设施、高学历人员、研究机构等。
针对划分维度1，波特观点：①初级生产要素重要性越来越低，对其需求越来越少；②高级生产要素对获得竞争优势具有非常重要性；③高级生产要素很难从外部获得，必须自己投资创造；④高级生产要素需在人力和资本上大量持续投资。
（二）划分维度二划分维度2一般生产要素专业生产要素以外之要素。
专业生产要素高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。
针对划分维度2，波特观点：越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业会产生更加精致的竞争优势。
钻石模型在职场中的应用
钻石模型在职场中的应用概述钻石模型是一种经济学工具，旨在分析产业竞争中的要素相互关系。
它由来自哈佛大学的学者迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出，并广泛应用于企业和产业分析。
钻石模型通过四个要素解释了一个行业的竞争力：因素条件、需求条件、相关和支持性产业以及企业策略、结构和竞争环境。
在职场中，钻石模型可以帮助个人和组织理解竞争环境，并制定相应的发展策略。
四个要素的应用1. 因素条件因素条件指的是一国或一地区拥有的自然资源、人力资源、资本资源等基础要素。
在职场中，个人或组织可以通过培养自身的因素条件来增强竞争力。
例如，个人可以通过研究和提升技能，增强自己在职场中的竞争力。
组织可以通过招募和培养高素质人才，提高自身的创新能力和生产效率。
2. 需求条件需求条件指的是市场对产品或服务的需求情况。
了解市场需求对个人和组织作出正确决策具有重要意义。
个人可以通过了解市场需求趋势，选择适合自己发展的职业方向。
组织可以通过研究市场需求，开发适应市场需求的产品或服务。
3. 相关和支持性产业相关和支持性产业是指与目标产业相关的其他产业。
在职场中，个人和组织可以借助相关和支持性产业的支持，提高竞争力。
例如，个人可以通过建立良好的人际关系网络，获得更多的职业机会。
组织可以与供应商、合作伙伴建立良好的合作关系，提高生产效率和产品质量。
4. 企业策略、结构和竞争环境企业策略、结构和竞争环境对个人和组织的竞争力有重要影响。
个人需要制定正确的职业发展策略，适应不断变化的竞争环境。
组织需要制定有效的企业策略，建立合理的组织结构，应对激烈的竞争环境。
应用案例钻石模型在职场中的应用可以通过以下案例进一步说明：个人应用小明是一名销售人员，他了解到市场对电子产品的需求不断增长。
他通过研究和培训提升了自己的销售技巧，同时积极与供应商和客户建立良好的关系。
最终，小明取得了优秀的销售业绩，得到了晋升机会。
组织应用某公司发现市场对绿色产品的需求持续增长。
电建企业转型期人力资源“钻石模型”的构建与应用
98YAN JIUJIAN SHE电建企业转型期人力资源“钻石模型”的构建与应用Dian jian qi ye zhuan xing qi ren li zi yuan “ zuan shi mo xing ” de gou jian yu ying yong李国兵为对接电建企业在转型期对人力资源的实际需求，构建了以战略规划为引领，以人才引进、培育、使用、测量、留人为要素的“钻石模型”，给电建企业有效化解业务转型升级提速与人力资源配置滞后的结构性矛盾提供有益的借鉴。
新一轮能源革命蓬勃兴起，世界能源格局正在发生深刻变化。
在环境资源约束不断加强的国际国内新形势下，电建企业大多在积极争夺有限的电力建设市场的同时，积极开辟新业务、尝试新模式、探索新业态。
电建企业现有的人力资源主要集中于电力建设及相关专业，且以火力发电厂建设的土建、安装专业为主，行业特征十分明显。
战略转型期，电建企业面临电力及相关专业人力资源过剩和新业务所需的人力资源短缺的结构性矛盾。
如何有效化解这一矛盾，是电建企业转型成功与否的关键所在。
一、“钻石模型”构建的背景面对新形势、新战略、新要求，电建企业人力资源在结构和能力上仍存在问题和短板：适应业务转型升级进程的加快，人力资源在配置存在滞后的现状，人力资源结构还未与业务结构实现完全匹配；企业组织架构、资源配置模式、员工岗位职责、薪酬分配机制也未与成熟的建筑行业企业充分接轨；管理技术人才的培养方式较为单一，导致员工的素质能力还不能完全满足于现阶段的业务发展需要；业绩考评体系不够健全，多种业务并存与发展，难以用一种绩效考核模式进行覆盖，致使激励约束的作用发挥不够明显。
此外，每年仍有一定数量的人才流失。
为解决上述问题，实现人力资源管理与转型发展期的业务结构相匹配，中国能源建设集团安徽电力建设第一工程有限公司（下称“公司”）率先进行了探索与实践，逐步构建了一种以战略规划为引领，以人才引进、培育、使用、测量、留人为要素的“钻石模型”，在完成组织机构调整的基础上，大力推进人力资源供给侧结构性变革，有效解决了人力资源结构性矛盾，为企业加快推进转型发展提供了重要支持。
钻石模型的理论阐释及其对我国产业升级的启示意义
钻石模型的理论阐释及其对我国产业升级的启示意义钻石模型的理论阐释钻石模型（Michael Porter diamond Model）是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特于1990年提出的，用于分析一个国家如何形成整体优势，因而在国际上具有较强竞争力。
每个国家都有不同的特质，各国根据自己的特质建立其产业，并加以经营，才能在竞争中更有优势，获得良好的持续性发展。
下面将从四个方面分别阐释钻石模型生产要素条件生产要素是指进行社会生产经营活动时所需要的各种社会资源，是维系国民经济运行及市场主体生产经营过程中所必须具备的基本因素。
生产要素包括劳动力、土地、资本、企业家才能四种，随着科技的发展和知识产权制度的建立，技术、信息也作为相对独立的要素投入生产。
这些生产要素进行市场交换，形成各种各样的生产要素价格及其体系。
但长期以来我们只强调劳动在价值创造和财富生产中的作用，而其他生产要素的作用及其对国民收入的分割则要么被忽视了，要么重视不够，因而一直只强调劳动参与收入分配的问题。
而按生产要素分配，就是要在继续凸显劳动作用的同时，给资本、技术和管理等生产要素以足够的重视，使它们也合理合法地得到回报。
基本要素不会引导公司获得持续的国际竞争优势，能给公司带来持续竞争优势的是高级要素。
需求条件经济学中需求是在一定的时期，在既定的价格水平下，消费者愿意并且能够购买的商品数量。
需求显示了随着价钱升降而其它因素不变的情况下，某个体在每段时间内所愿意买的某货物的数量。
在某一价格下，消费者愿意购买的某一货物的总数量为需求量。
在不同价格下，需求量会不同。
需求也就是说价格与需求量的关系。
影响需求量的因素：•商品本身价格。
•替代品的价格。
•互补品的价格。
•消费者的收入水平。
•消费者的偏好。
•消费者的预期（对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）。
•消费者规模。
广大的本国市场为公司提供形成规模经济和学习的良机，本国市场的快速发展刺激更快的运用新技术和建立大型高效设备。
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海尔的国际化战略——“钻石模型”的成功应用
摘要】本文首先介绍波特“钻石模型”的原理 ,说明一个企业要想获得成功所必须具备的要素。
继而通过海尔在国际战略中采取的“人才是第一品牌”、“本土化”战略、产业集群效应、“三融一创”等战略思想 ,从而解释了海尔企业在国际竞争中为什么具有长久竞争力。
海尔的国际化战略是“钻石模型”在国际竞争中的成功运用。
【关键词】钻石模型国际战略人才第一本土化产业集群三融一创
当今经济全球化浪潮席卷整个世界 ,许多国家都面临着国内市
场和国际市场的接轨.随着 2001年中国加入 WTO,海尔集团在这个
关键时期将眼光放长远 ,不仅着眼于国内市场 ,更注重国外市场的
开拓 ,走国际化经营的道路。
海尔集团在全球 30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司 ,全球员工总数超过 5万人;海外现有 2个工业园 ,海外工厂 13个 ,营销点 38000多个 ,国内外
服务网点近 12000个 ,海尔产品打入欧洲 15家大连锁店中的 12家、美国 10大连锁店中的 8家。
其中海尔小型冰箱和酒柜已分别占美国市场 50%和 60%的份额。
已发展成为大规模的跨国企业集团 , 2007年海尔集团实现全球营业额 1180亿元。
海尔是如何在海外形成这一强势的竞争力 ? 其理论依据又是什么 ? 下面就是通过对波特著名
的“钻石模型”来解释海尔国际化战略的竞争优势。
1 波特“钻石模型”的基本理论
美国哈佛大学的波特提出竞争三部曲理论 ,并对国家竞争力这一主题构建了“钻石模型”。
“钻石模型”是分析国家和地区核心竞争力的宏观分析工具。
该模型是主要由四个要素组成。
它们分别是生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业战略及其结构以及同业竞争这四个要素是构成“钻石模型”的基本要素。
“钻石模型”如下图所示:要素条件←→需求条件←→企业战
略 ,结构和竞争状←→相关供应商和支持性产业
生产要素:波特把生产要素分为初级生产要素和高级生产要素。
在现代社会 ,初级生产要素的重要性逐渐减弱 ,而高级生产要素则发挥着更加重要的角色。
需求条件:在钻石模型中 ,需求条件主要是指国内市场的需求。
内需市场是产业发展的动力 ,主要包括需求的结构、需求的规模和需求的成长。
相关支持性产业:波特认为 ,单独的一个企业以至单独一个产业 ,都很难保持竞争优势 ,只有形成有效的“产业集群”,上下游产业之间形成良性互动 ,才能使产业竞争优势持久发展。
企业战略和结构:企业的战略、组织结构和管理者对待竞争的态度 ,往往同国家环境 ,同产业差异相关。
一个企业要想获得成功 ,必须善用本国的历史文化资源 ,形成适应本国特殊环境的企业战略和组织结构 ,融入当地社会 ,并符合所处产业的特殊情况。
2 运用“钻石模型”解释海尔海外成功战略
2. 1 “人才第一”作为海尔人才管理的基本理念
在生产要素中高级生产要素起决定性作用 ,人本资源已经上升为企业资源的主导地位。
在高级人才吸收及培养方面 ,海尔实施“人才是第一产品”战略 ,大量吸收高学历、高科技人才加入企业 ,使海尔高新科技产品层出不穷。
建立海尔大学 ,培训大量国外海尔科技与经营人才。
人才是企业经营的“第一产品”,把人才和知识放到企业的核心位置 ,是海尔企业成功的经验。
在科研水平方面 ,海尔具有国际化的科技开发水平。
不仅拥有自己的中央研究院 ,而且与美国、日本、德国、瑞典和荷兰等国的国际大公司在多项高技术领域建立了多个技术联盟 ,使海尔在关键技术、核心技术等方面同国际先进技术水平保持同步。
截止到2007年 ,海尔累计申请专利 7883项;仅 2007年 ,海尔申请专利 875项 ,平均每个工作日申请 2项发明专利。
2. 2 海尔实施“本土化”战略满足海外当地市场需求
在波特的“钻石模型”中需求条件是指国内市场的需求。
包括
需求的结构、需求的规模和需求的成长以及预期需求。
海尔正是很好地学习了该理论的精华 ,并变通的为其在海外发展提供了理论基础 ,提出“本土化”战略 ,开辟当地的市场需求 ,使其产品在国外形成当地的品牌 ,而并非是来自中国的产品。
将开始提出的“海尔的国际化”现在称为“国际化的海尔”。
这样 ,国外市场的需求此时则相对转变成 !国内 !市场需求。
海尔在美国已经形成三位一体生产销售
模式:营销中心设在纽约 ,设计中心设在洛杉机 ,制造中心设在南卡罗来纳州。
按照美国当地消费者的需求 ,海尔不惜聘请美国专家在洛杉矶设计中心设计美国人喜爱的产品。
这些产品不仅要求技术标准符合美国规定 ,也符合美国人的审美情趣和生活习惯。
如海尔冰箱已进入美国 1200多家商店。
然后通过纽约直接向全美的销售网络和服务网络进行铺垫和控制 ,南卡罗来州就随时制造出来并及时运到全美各地 ,这种做法使海尔变成了一个美国本土化的海尔。
海尔不仅是中国的海尔 ,也成为美国的海尔 ,在其他地区海尔也采取同样的做法。
2. 3 海尔“产业集群”战略思想
一个企业的上下游产业实际上是该企业最重要的供应商和客户。
如果一个下游产业具有全球竞争力 ,则他通常对原材料供应等方面的要求特别苛刻。
上游企业在努力满足下游这些客户需求的同时 ,也创造了自身的国际竞争力。
同样 ,对下游企业而言 ,具有强势竞争力的上游产业能够为本企业提供先进的相关技术 ,高质量的原材料等 ,也成为下游产业加强产业竞争力的重要组成部分。
因此说,“集群效应”类似于产业链 ,他们紧密相关 ,环环相扣只靠一个企业单打独斗想获得成功是不可能的 ,只有形成“集群效应”才能使企业拥有更长更强势的竞争力。
2. 3. 1 企业的上游是原材料供应方
海尔提出分供方必须具备可以参与其前端设计的能力。
企业和上游的关系不只停留在我买你的部件 ,更是买他的设计。
部件物美价廉的同时 ,还要满足用户的需求来设计产品。
2. 3. 2 企业的下游是客户
海尔的客户是沃尔玛及大的连锁超市。
海尔与客户的关系不仅是卖给他们产品 ,而是买个他们一个解决方案。
即:根据每个大连锁超市的目标客户群的不同来设计产品 ,以便更快更好的卖出去。
2. 4 “三融一创”是海尔的最终目标
波特指出 ,一个企业要想获得成功 ,必须善用本国的历史文化资源 ,形成适应本国特殊环境的企业战略和组织结构 ,融入当地社会 ,并符合所处产业的特殊情况。
海尔的“三融一创”是指在当地融资 ,当地融智和当地融文化当地融资和当地融智如上所述 ,分别利用了海外的资金 ,聘用当地的技术设计销售管理人员。
当地融文化是指 ,企业文化不应与当地文化相悖 ,企业文化的创新是不管那个国家的人都能接受。
海尔在美国设立工厂时 ,一开始把在中国工厂的办法拿过去。
管理方法是挂起三张表情各异的脸 ,干得好的为笑脸 ,干的一般是不哭也不笑 ,干得不好则是哭脸。
这种方法在中国或许取得了较好的效果 ,但美国人并不能接受这样 ,笑脸可以 ,但哭脸不行 ,这让他们觉得这样可能侵犯人权。
海尔根据这一情况提出了改进的方法 ,用两种玩具替代 ,一个是
大熊 ,一个是猪。
谁干得好就放一个熊 ,干得不好的就放个小猪。
通过这样例子说明尊重当地文化 ,融入当地文化可以更好的现实“本土化”战略 ,从而进一步加强企业在海外的竞争力。
在海尔的组织结构中 ,企业改变了以前的上下级关系 ,将原来的金字塔式纵向信息流动机构变成横向信息流动。
将职能关系变成了用户关系 ,服务关系。
著名的 OEC管理法 ,即全方位优化管理法要求每天对每人每事进行全方位的控制和清理。
每天的工作要当天完成 ,每天工作要清理并要每天有所提高。
SBU是海尔最重要的市场链管理法 ,即战略 -事业 -单位 ,是指不仅每个事业部且每个人都是一个单位 ,将集团总的战略落实到每一个员工身上 ,而每一个员工的战略创新又会保证集团大战略的实现。
正是这种科学高效的管理模式使海尔在激烈的竞争中不断稳步前进。