一汽大众成都分公司案例分析——基于钻石模型理论_0
一汽·大众奥迪SWOT分析
组长：汪晨黎 制作：林兆裕 材料：张清华 符春丽 戴松号 沈文权 吴上灼
一、奥迪简介
二、SWOT战略模型 三、SWOT分析表 四、总结
LOGO
一汽· 大众奥迪公司
一汽· 大众汽车有限公司是中国第一汽车 集团公司、德国大众汽车股份公司和奥迪汽 车股份公司合资经营的大型轿车生产企业， 一汽· 大众公司的主导产品之一奥迪系列，经 过多年来的投资和努力建设的经销商网络， 覆盖区域已经远远超过任何一个竞争对手。 现在在中国已经有120加经销商，遍布全国 70多个城市，奥迪成为中国高档豪华轿车市 场的领头羊，占据了65%的市场份额，并 几乎垄断了公务车市场。2005年末，奥迪 的老对手宝马、奔驰已经在中国站稳脚跟， 它们对奥迪的单级统治构成严峻挑战。在这 种情况下，一汽· 大众公司应当重新审视营销 工作，严阵以待。
国内汽车产业仍处于增长期，潜力巨大; 消费零部件、原材料成本逐步降低; 民经济持续快速增长，生活水平提高
扭转型发展战略
给人“官车”形象， 影响品牌定位； 销售、物流还有许多 局限； 备件及售后服务费用 高
增长型发展战略
由于国产化率高， 制造成本较低；
机会 内 部 劣 势 奥 迪 威胁 内 部 优 势
拥有强大的科技研 发队伍； 拥有国内规模最大、 覆盖最广的高档轿 车营销网络
防御型发展战略
油价持续走高，影响部分客户的购买决策; 豪华轿车市场竞争激烈，行业结构需洗牌; 汽车产品已经由卖方市场转变为买方市场
多元化经营战略
SWOT分析表
内部优势（strengths) 企业内部优势与劣势 1.拥有强大的科技研发队伍 2.由于国产化率高，制造成本 较低 3.拥有最广的高档轿车营销网 络 企业外部机会与威胁
服务业钻石模型课件
通过实施上述战略，该餐饮企业的业绩得到了显 著提升，客户满意度和忠诚度也得到了大幅度提 高。
某酒店的服务质量提升计划
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
背景介绍
某酒店为了提高服务质 量，提升客户满意度和 忠诚度，决定运用钻石 模型制定服务质量提升 计划。
钻石模型分析
该酒店运用钻石模型分 析自身的优势和劣势， 并从资源、能力、竞争 和市场四个维度出发， 评估企业当前的服务水
供给要素与环境要素之间的相互作用关系也很重要。政治、经济、社会和技术等方面的因素都会对服 务提供者的经营产生影响，而服务提供者也需要根据环境的变化来调整自己的经营策略。
各要素之间的相互作用关系
环境要素与产业要素之间的相互作用关系也 很重要。政治、经济、社会和技术等方面的 因素都会对服务行业的内部竞争状况、产业 结构和发展趋势产生影响，而服务行业也需 要根据环境的变化来调整自己的发展方向和 发展策略。
平和未来发展潜力。
提升计划制定
根据钻石模型分析结果 ，该酒店制定了以下服 务质量提升计划：1） 加强员工培训，提高员 工服务意识和技能水平 ；2）优化服务流程， 提高服务效率和质量； 3）加强客户反馈机制 建设，及时收集和处理
客户投诉和建议。
实施效果
通过实施上述提升计划 ，该酒店的服务质量得 到了显著提升，客户满 意度和忠诚度也得到了
服务业的产品是无形的，客户在购买前无法直观地了解产品的 质量和功能。
由于服务人员的技能、态度、沟通等因素，同一服务项目在不 同时间、地点和人员提供时可能存在差异。
服务业的产品与生产过程密不可分，客户必须直接参与服务过 程。
与物质产品相比，服务业产品具有更高的附加值。
企业战略管理之大众案例
SWOT综合分析
通过SWOT分析，比亚迪的成长之路必须 要立足于国内市场，才能放眼国外市场。 外国汽车公司一直对中国市场抱有极大的 希望，比亚迪在进行海外扩张的同时，国 内市场不能掉以轻心，以“国内市场”换 “国外市场”的做法并不可取[13]。因此， 企业在跨出国门之前一定要在人才、质量、 战略以及知识等各方面做好充分准备。
企业战略管理 大众股份有限公司
整理ppt
企业概况
1937年5月28日，费尔迪南特·波尔舍在奔驰公司的支持下创建了大众开发公司，同 年9月改为大众汽车股份有限公司。大众汽车公司是德国最大也是最年轻的汽车公司, 是一家国际性集团公司,总部位于德国沃尔夫斯堡的大众集团，是全球领先的汽车制 造商之一，同时也是欧洲最大的汽车生产商。在全球最大的汽车市场－西欧，大约 每5辆新车中就有1辆来自大众集团。 1991年，国家对外经济贸易部确认一汽-大众 为“先进技术企业”；1995年，国家统计局授予一汽-大众为“中国汽车制造名优企 业”。
整理ppt
财务资源
德国大众汽车集团是欧洲最大的跨国汽车 集团，是世界十大汽车公司之一，其生产 的各品牌汽车家喻户晓，遍布世界各地， 其成功的奥秘不仅在于独树一帜的技术创 新能力、精益求精的质量管理、以人为本 的人力资源管理，同时先进的财务管理与 控制理念和管理机制为企业的发展和壮大 提供了重要保障。
整理ppt
结语
本课件以比亚迪为研究对象，通过运用企 业战略管理的各种方法和理念，分析了比 亚迪的自主研发成长战略之路。定量分析 是本文的特点，文章运用了大量的数据结 合IEF矩阵、EFE矩阵、IE综合矩阵以及 QSPM定量战略计划矩阵等战略定量分析工 具对比亚迪成长战略战略进行探讨。最后 希望本文能够给要实行成长战略的中国企 业带来一点点的帮助。
外商直接投资决策分析：以大众汽车公司投资中国市场为案例
外商直接投资决策分析：以大众汽车公司投资中国市场为案例作者：刘莎来源：《财讯》2019年第06期摘要：随着经济全球化的加快，外商直接投资（FDI）已成为汽车行业发展的主导趋势。
FDI被定义为一个企业在国外的投资。
大众集团（Volkswagen Group）作为著名的跨国汽车制造商，是国际运营的成功典范，一直努力开拓国际市场，特别是在中国。
本文将重点从进入动机、进入模式来分析大众汽车公司在中国市场投资的FDI决策。
关键词：外商直接投资;OLI范式;大众汽车一、基于OLI范式大众外商直接投资的动机研究（1）OLI概念根据邓宁理论（1979），OLI范式包含了所有权优势、区位优势和内部化优势，这些优势促使企业进行FDI，因此可以用来分析大众汽车在中国进行FDI的动机。
本文将运用OL工具体分析大众进入中国市场的动机。
（2）大众进入中国市场的动机1.所有权优势所有权优势是企业在国外获得竞争优势的资源。
与本土企业相比，外国企业在进入本土市场时，由于文化、语言、政治制度等方面的差异，存在许多劣势，这就产生了额外成本，但企业可以通过竞争优势（如成本优势）来抵消FDI所产生的额外成本。
就大众的所有权优势而言，大众公司遍布于世界各地，可以在全球市场上找到最经济的生产零部件的地方以降低购买成本。
此外，大众在酬：发方面也表现出了竞争优势。
大众以其卓越的性能和可靠性而备受信赖，大众集团不仅注重低成本，而且在质量、设计、创新等方面力求生产更优质的汽车。
因此，这些所有權优势使得大众能够克服在国外运营的成本。
2.地点的优势地点的优势是指特定于某一国家但所有公司都可获得的优势，它涉及自然资源、劳动力成本以及文化、政治和法律环境。
大众是最早进入中国市场的跨国汽车制造商。
中国市场有很多优势，包括巨大的市场潜力、廉价的劳动力和材料对共应商。
本文将通过PEST分析来解释大众选择中国市场的原因。
首先，中国政府对外开放政策促进了大众对中国市场投资。
国际直接投资案例分析大众汽车
国际生产折中理论
2、内部化特定优势： 与向中国出口汽车相比，大众通过在中 国直接投资可以绕过中国的一些贸易壁 垒，在一定程度上节约了成本。另外， 直接投资可以缩短汽车供应链，减少供 应链其他成员对利润的瓜分。
国际生产折中理论
3、区位特定优势 1978年，中国政府在邓小平的领导之下，开始推行经 济改革和开放政策，引进国外的资金和先进的科学技 术，加速中国的现代化进程，提高国际上的竞争能力。 这一政策鼓励并方便了大众在我国的直接投资。 中国的劳动力市场巨大，且价格较低廉；另外，中国 拥有很多小型加工企业，可以为大众生产各零部件。 这些都可以使大众的制作成本大幅度降低。 当时，中国国内汽车产业发展不久，大众的汽车品牌 享誉中国，中国人民对进口汽车需求较大。
经济发展水平中国还是一个发展中国家不同于世界上的发达国家都经历了较长的经济发展周期中国的经济发展刚刚进入到发展的高速阶段高速的发展必然带来资本的高回报再不断向发达国家迈进的道路上中国的经济发展还有经历一个长期的阶段可以说资本的进入正好分享了中国经济长期发展带来得收益
直接投资理论案例分析 大众汽车在华直接投资案 例分析
国际生产折中理论
定义： 国际生产折衷理论：通过企业对外直接 投资所能够利用的是所有权优势、内部 化优势和区位优势，只有当企业同时具 备这三种优势时，才完全具备了对外直 接投资的条件。
国际生产折中理论
所有权优势 （1）大众汽车从20世纪50年代就开始国际化经营，积累了一定的在海 外经营的经验，具有多国经营形成的优势。在中国进行直接投资，具备 一定的把握市场方向和防范风险的能力。 （2）大众汽车的生产规模大。大众汽车公司从20世纪50年代初开始国 际化经营,广泛参与汽车海外销售,技术转让和对外直接投资等国际化经营 活动.自1998年起至2002年年底.大众汽车公司收购了布加迪,兰博基尼,本 特利和劳斯莱斯等世界著名汽车品牌,其国际化经营的程度大大加深。在 美国,巴西,西班牙,墨西哥,南非,中国,马来西亚,菲律宾,中国台湾省以及泰 国等国家和地区设有独立生产装配公司及销售公司.整个大众汽车公司年 产销能力达300万辆,成为全球十大汽车制造商之一.目前拥有十个独立汽 车品牌,包括奥迪,兰博基尼,劳斯莱斯,本特利,布加迪,西亚特,斯柯达,斯堪 尼亚,大众商用汽车和大众汽车。 （3）大众汽车于1937年成立，拥有较成熟的制造技术，其科研开发与 创新能力也极强，以市场为导向，能够设计出符合潮流的汽车，而中国 改革开放之初，汽车产业发展不久，其制作技术相对落后，。
第03章 案例分析及答案
第三章国际投资合作案例：德国大众汽车公司对华直接投资【基本案情】大众汽车（德语：Volkswagen）公司始建于1938 年，其创始人是弗迪南·波舍尔，总部位于德国沃尔夫斯堡，也是世界四大汽车生产商之一的大众集团的核心企业。
大众汽车公司从20 世纪50 年代初开始国际化经营，广泛参与汽车海外销售、技术转让和对外直接投资等国际化经营活动。
自1998 年起至2002 年年底。
大众汽车公司收购了布加迪、兰博基尼、本特利和劳斯莱斯等世界著名汽车品牌，其国际化经营的程度大大加深。
目前，大众汽车公司在全世界有13 家主要的生产性子公司，海外有7 个大的销售公司，20 多个其他公司。
国内子公司主要有大众和奥迪公司。
大众汽车加拿大有限公司的成立标志着大众汽车开始向全球进军，国外主要在美国、巴西、西班牙、墨西哥、南非、中国、马来西亚、菲律宾、中国台湾省以及泰国等国家和地区设有独立生产装配公司及销售公司。
整个大众汽车公司年产销能力达300 万辆，成为全球十大汽车制造商之一。
目前拥有十个独立汽车品牌，包括奥迪、兰博基尼、劳斯莱斯、本特利、布加迪、西亚特、斯柯达、斯堪尼亚、大众商用汽车和大众汽车。
整个汽车集团在2012 年产销超过907 万辆，大众品牌则超过574 万辆。
大众是中国实行改革开放后最早与中国开展合作的跨国集团之一，其与中国的接触始于1978 年。
当时。
大众汽车公司就敏感地意识到了中国市场的重要性，认为中国市场潜力无限，并且坚信以中国投资项目为基础。
其可以迅速进军东亚市场。
在对中国的投资环境进行科学详细的分析之后，从1979 年到1980 年，大众汽车公司与中国汽车工业界就在中国年产15 万辆轿车的可行性方案展开磋商，1984 年上海汽车厂组装桑塔纳轿车成功，1985 年中德合资经营的上海大众汽车有限公司正式成立。
1988 年中国第一汽车制造厂（中国一汽）以许可证转让方式生产奥迪100 轿车取得成功。
一汽-大众整合营销传播.-营销-毕业论文
---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印--- 摘要：汽车，对于人们来说已经司空见惯，就像电视刚刚出现的时候，汽车一度也被人们当奢侈品对待。
随着社会的不断发展，汽车早已成为每家每户的出行工具，汽车行业也从最初的一片“蓝海”变成“红海”，这对于汽车生产商来说自然喜忧参半。
近年来，国产汽车更如雨后春笋般发展起来，以吉利、长城、比亚迪为首的几大国产汽车厂商通过提升自身技术，采用精准营销，最终取得了国人的一致好评，这对于合资企业来说是个巨大的冲击。
除了汽车行业的日趋饱和外，随着互联网兴起，消费不断升级，各行各业都面临着重大的转变，汽车行业自然也不例外。
一汽-大众作为在中国市场里发展较早的合资企业如何顺应时代大趋势，继续保持前沿的发展态势，便成为了文章亟待解决的问题。
本课题通过对一汽-大众的传统媒体整合营销传播、新媒体整合营销传播以及营销现状分析，最终为其制定出有效的营销传播策略，希望能够给一汽-大众一些发展思考。
关键词：一汽-大众；互联网；整合营销Research on Integrated Marketing of Faw-V olkswagenAbstract:Car has been commonplace for people, just like TV comes at a time when the car society, the car has been a household travel tools, automobile industry from the initial one blue ocean into the red sea, also it natural mixed for auto makers in recent years, domestic automobile developed more have sprung up, headed by geely, Great Wall byd several major domestic auto manufacturers through to improve its technology, adopts precision marketing, finally has obtained people's consistent high praise, it is a huge shock for the joint venture.In addition to the auto industry has become increasingly saturated, with the rise of the Internet consumption grows, from all walks of life are faced with significant transformation, the car industry is no exception as faw V olkswagen earlier joint venture in the Chinese market development how to keep up with the trend of The Times, continue to maintain the forefront development momentum, became a based on the problems to be solved this topic through the traditional media of faw V olkswagen integrated marketing communications integrated marketing communications and new media marketing present situation analysis, eventually develop for its effective marketing communication strategy, hope to be able to some development thoughts for faw V olkswagenKeyword s: F aw-volkswagen; Internet; Integrated Marketing目录摘要 (I)Abstract (II)一、一汽-大众的品牌简介 (1)（一）一汽-大众的诞生背景 (1)（二）一汽-大众的发展情况 (1)二、一汽-大众整合营销传播及现状分析 (2)（一）一汽-大众传统媒体下的整合营销 (2)（二）一汽-大众新媒体下的整合营销 (3)（三）一汽-大众营销现状分析 (4)三、一汽-大众营销环境分析 (5)（一）一汽-大众整合营销的宏观分析 (5)（二）一汽-大众整合营销微观及SWOT分析 (7)四、一汽-大众整合营销策略的制定与实施 (8)（一）一汽-大众的整合营销策略 (9)（二）一汽-大众整合营销的实施保障 (11)注释 (12)参考文献 (13)致谢 (14)2018年，汽车市场可谓经历了一场大寒冬，整个汽车市场的下滑，对于车企来说，都是场灾难，但即使在这种逆势下，吉利依旧逆势翻盘，销量持续增长，而通过研究吉利的发展会发现，其在整合营销上下足了功夫。
美世：一汽大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
美世：一汽大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案一、本文概述本文将详细阐述美世咨询公司为一家大型汽车制造商——一汽大众奥迪设计的经销商能力模型、人岗匹配以及职业生涯设计方案。
此方案旨在提升经销商的运营效率和员工满意度，从而为一汽大众奥迪创造更高的商业价值。
二、一汽大众奥迪经销商能力模型1、组织能力：优化经销商的组织结构，提升其运营效率。
引言随着汽车市场竞争的日益激烈，提升经销商的组织能力和运营效率成为了汽车制造商急需解决的问题。
本文将为一汽大众奥迪经销商提供一套能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案，旨在优化组织结构、提升运营效率，从而增强市场竞争力。
1、组织能力：优化经销商的组织结构，提升其运营效率。
为了实现这一目标，我们需要首先明确经销商的能力模型。
该模型应包含三个方面：领导力、销售能力和服务能力。
领导力指经销商总经理及其管理团队在战略规划、人力资源管理、财务管理等方面的能力；销售能力指经销商销售人员在新车销售、促销活动、客户关系维护等方面的能力；服务能力指经销商售后服务人员在新车交付、维修保养、客户关系维护等方面的能力。
在优化组织结构方面，我们可以采取以下措施：(1) 岗位优化：根据能力模型，重新定义每个岗位的职责和技能要求，确保人岗匹配。
(2) 流程再造：梳理并优化销售、服务流程，降低内部沟通成本，提高工作效率。
(3) 培训与发展：针对能力模型，设计相应的培训课程，提升员工技能水平，满足岗位需求。
通过以上措施，我们可以有效提升经销商的组织能力和运营效率。
2、人岗匹配和职业生涯设计方案人岗匹配是保证经销商高效运转的关键因素之一。
在优化组织结构的过程中，我们需要根据员工的能力和兴趣，将其安排在最适合的岗位上，以达到人力资源的最优配置。
同时，为了激发员工的工作热情和职业发展动力，我们还需为其提供清晰的职业生涯发展路径。
具体而言，我们可以采取以下措施：(1) 人才选拔：根据能力模型，采用公平公正的选拔标准，挑选符合岗位需求的优秀员工。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一汽大众成都分公司案例分析——基于钻石模型理论_0
一汽大众成都分公司案例分析——基于钻石模型理论
摘要：摘要：本文通过钻石模型理论分析了一汽大众成都分公司为什么具有较强的竞争实力。
关键词：关键词：一汽大众、钻石模型
1一汽大众成都分公司概况
一汽大众成都分公司前身为成都一汽汽车有限责任公司，后被一汽大众收购，生产德国大众品牌的轿车产品。
起步规模为年产15万辆，最终形成年产35万辆轿车的能力，预计全部项目达产后年销售收入可达到400亿元以上。
一汽大众入驻四川成都后，带动了一大批零部件配套企业落户成都，对成都汽车产业发展具有重大推动作用。
2基于钻石模型理论的分析
.波特（. Prter）的“钻石理论模型”用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。
取决定性作用的有四个因素：1生产要素2需求条件3相关产业4支持产业的表现、企业的战略、结构。
2.1生产要素
生产要素是指一个国家或者地区在特定行业竞争中有关生产方面的情况。
对于汽车产业而言，生产要素主要是汽车行业人力资源、天然资源、汽车制造基础设施以及资本资源等要素。
2.1．1汽车行业人力资源
四川成都劳动力资源丰富且是西南地区的科技中心，这能为一汽大众在成都发展提供必备的人力资源。
2.1.1.1成都汽车产业人力资源供给情况
（1）技术人才总量——成都拥有各类专业技术人才155万人，列全国大中城市第四，西部地区第一，每年人才的递增率为8.9%。
（2）职业技术学校学生数量——成都市有门类齐全的中等职业学校120所，毕业学生5.9万人，在校学生24.6万人。
成都一汽大众主要招聘一些技术人才和职业技术学校学生，并和部分
技校签订了培训实习项目。
由以上数据显示，公司相关人力资源相当丰富。
2.1.1.2 P3现有人员状况（2010年12月）
人员分类人数百分比（%）
直接工人103265.20
辅助工人32520.52
管理及技术人员22614.28
P3总人数1583（目前343人正在长春学习）
（以上数据来自对成都一汽大众的实地考察）
2.1．2 天然资源
地理位置——一汽大众成都分公司建厂于成都市龙泉经济开发区，公司距离市中心22K（方便住在市区里的工作和管理人员上下班）；距离机场28K（方便外宾来访和货物运输）；且成都市地铁2号线（东西向）将经过大众，这些条件为公司提供了极大的便利。
2.1．3 汽车制造基础设施
（1）工厂结构——冲压车间，焊装车间，油漆车间，总装车间测量间及实验室，跑道，停车场。
（2）厂区现状——目前公司还处于第一，二期建设（见下表）。
占地面积800，000平方米（1期+2期）
1200亩（3期）
在岗人员1583人
产能180辆/天（2010,12）
目前生产车型——Jetta（捷达）2009——22666辆
2010——39300辆
2.2 需求条件
需求条件是指对该产业所提供的产品和服务的需求，它不但影响生产的规模和效率，而且会刺激企业对产品和服务的改进和创新。
2.2.1成都市场潜力巨大
随着国内外汽车制造业向西部转移，消费增量也开始西移，以四川为代表的西部市场正成为重要的增长点。
占全国人口15％的西部省份汽车保有量仅为全国汽车保有量的7.5％。
成都作为西部特大中心城市，近几年一直保持20％左右的增速，被誉为“私车第三城”，市场潜力巨大。
2.2.2 捷达销量持续增加
目前，成都一汽大众只生产新捷达车型。
2009年下半年，捷达的销量每个月都在两万六七千辆上下，在单一车型中名列前茅。
3月19日新捷达在成都正式上市，到2010年03月19日为止，捷达总销售量达182万辆，并以每个月两万辆的速度增长。
6月，?捷达终端销量为20641辆。
2.3相关产业和支持产业
相关产业和支持产业是指与该产业相关联的一些产业。
2.3.1零部件供应商
成都已经初步形成了以整车及零部件开发、生产、贸易为一体的汽车工业体系。
而且成都的汽车零部件制造企业众多，如中汽成都配件有限公司、成都正恒动力配件有限公司等。
目前，在一汽大众所在的成都经济开发区，有28家为大众提供零部件的供应商，其中包括富奥江森、麦格纳唐纳利、汉高等世界汽车零部件制造商，生产领域涉及底盘结构、车身冲压件、保险杠、座椅和仪表板总成等产品。
2.3.2 汽车销售网点
目前在成都，共有9家一汽大众4S店，其中包括四川精典汽车
贸易有限公司，四川广博金龙汽车贸易有限公司，成都华星西蒙汽车销售服务有限公司。
2.4企业的战略、结构
2.4．1 战略
开拓。