大众汽车公司管理之案例分析

大众汽车公司治理之案例分析

内容摘要：公司治理是一门迷人的学科，同时也是一项复杂的系统工程，它涉及到管理学、金融学和会计学等诸多领域，也包含对相关法律和政治过程的探讨。本文通过对大众汽车公司治理理念的分析，提出一些指导性建议，以期能够为我国公司发展起到指导性作用。

关键词：治理理念经营之道管理科学

引言：公司治理所要实现的目标是通过促进利益各方协作，实现利益各方的激励相容，以达到维护股东和利益相关者（董事、经理、监事、员工、债权人）利益和实现公司的经营目标及社会公共利益，最终促进社会经济发展。得当的公司治理方法，可以实现资产的最优配置，最终达到扩大生产规模，提高企业竞争力

的目的。现将大众汽车公司治理理念详述如下：

大众汽车美国公司的官员知道，当时明显缺少的就是IT和业务之间的一致性，但局面迟迟没有得到改观，直到Andreas Hestermeyer在2004年被聘为CIO，情况才发生了变化。他的任务就是加快IT转型。两年后，大众汽车美国公司的业务和IT几乎密不可分，汽车的制造、销售和服务都执行一套系统......

Allen Piercy是大众汽车美国公司IT基础设施架构和运营治理部门的CTO兼总经理，他回忆道: “当时的想法是我们不需要IT治理，因为Gedas本来就是大众公司的一部分。”

但没过多久，IT成本又开始攀升。几年间，不同部门添加了新的、不相兼容的软件和功能，这些都是临时添加的，这些应用软件必须通过内部开发的一套复杂的软件接口进行集成。久而久之，这些软件接口削弱了系统的稳定性。因而每到月末，计算汽车销量这些日常任务也就成了大规模的IT运营，不但时常出现延迟，还需要大笔费用。更糟糕的是，IT给公司带来了引人注目的重大错误，譬如无法准确地进行预测、无法为市场开发出相应车型。Piercy 回忆道: “我们猛然发现自己面临庞大无比的IT基础设施。”

大众汽车美国公司的官员知道，当时明显缺少的就是IT和业务之间的一致性，但局面迟迟没有得到改观，直到Andreas Hestermeyer在2004年被聘为CIO，情况才发生了变化。他的任务就是加快IT转型。两年后，大众汽车美国公司的业务和IT几乎密不可分，汽车的制造、销售和服务都执行一套系统。

第一步就是稳固IT基础设施。用Piercy的话来说，这意味着“大大加强自行确定技术标准、设计IT运营基础设施。”Piercy将IT管理队伍的10个成员分别派到了针对应用、数据、基础设施和服务的4个领域。他说: “现在IT队伍中的每个成员都负责IT基础设施的一部分，他们负责确定标准，并确保与德国总部的标准相一致。他们还确保: 在美国启动的所有新项目都以标准的方式加以实施。”

第二步是采用IT基础设施库(ITIL)。从2005年开始，大众汽车美国公司开始实施严格的服务标准。它采用了ITIL的最佳实践，以管理来自不同外部提供商的IT服务，包括Gedas(如今它不再归大众公司所有)。ITIL为获得IT运营的质量和价值概述了一套详细的管理程序，这些程序不依赖供应商，涵盖IT基础设施、开发和运营。

然后是详细记录公司的活动，并把它们与执行每项活动所需的技术和信息对应起来，这是一项困难的工作。

没有特权部门

在大众汽车美国公司，没有纯粹的IT项目或是传统的IT人员。实际性的IT工作(譬如编写程序、测试应用软件等)几乎全部交给了外面的承包商去完成，留在公司内部的是极其重要的战略性任务: 管理项目、与业务部门合作分析执行项目所需的业务流程和信息，以及支持业务绩效的评估。负责这些工作的是该公司极其精简的IT治理部门(只有33人)，负责人是Hestermeyer。

IT指导委员会每个季度都会确定所有项目的重要性，委员会成员包括业务、财务和IT等部门的代表。该小组采用了项目组合管理流程，这个流程考虑到了如下几个方面: 长期的业务目标和效益、整个公司的IT架构标准及成本，以及随着业务环境变化可能会出现的机会。公司里面没有哪个部门的项目是最要紧的。财务项目有可能因为新的保修服务系统或者零部件订购软件等项目而被搁置或者排在后面。IT治理队伍的成员称，这样做使得各业务部门负责人之间有着“良性的紧张状态”。Hestermeyer说: “我们每年都要与来自各个业务部门的代表一起进行规划活动。我们要检查上百个项目，然后确定各自的重要性。公司内始终保持着良性的紧张状态。”

业务关系管理队伍的负责人Troy McLean说:“没有人喜欢被告知，自己的项目因为另一个项目对整个公司来说更重要而被拖延下来。”他领导的业务关系管理队伍在IT和业务之间充当联系方。他说: “没有人喜欢被人治理，但大家都喜欢治理带来的效益。”

计划和项目管理部门的总经理Lisa Dalmia说，这些效益包括能够迅速进行创新、应对不断变化的商业形势。一个例子就是大众公司最近宣布与戴姆勒-克莱斯勒公司合作，为北美市场开发一款新的小型货车。不到两年后将开始生产大众牌小型货车，该车型将基于下一代的克莱斯勒和道奇小型货车，这在汽车行业可以说是时间很短的。

McLean说，尽管严格、有条理的项目规划及重要性确定可能让人觉得浪费时间，却使这家公司在新机会出现时可以迅速变换方法。他说: “如果我们必须迅速采取行动，那么对项目进行规划及确定其重要性可以帮助我们尽快明确: 采取行动对我们其余的项目计划会带来

怎样的影响。”

一旦确定了项目，项目队伍就会随之成立，成员包括流程经理、项目经理、业务关系经理以及技术设计师，“每个项目队伍都有这四类成员，他们单独是完成不了任何项目

的。”Hes termeyer强调。流程经理与业务用户密切合作，弄清楚他们究竟需要什么，然后逐步分析有关任务，并且建议使用哪种支持性技术。业务关系经理在用户和IT部门之间充当联系人。技术设计师确保该项目符合大众公司在技术和流程方面的整体标准。而作为全面协调员，项目经理确保项目按时完成。

Hestermeyer强调: “只有整个队伍互相配合，这种组织才会起作用。譬如说，业务关系经理单独完成不了任何项目，因为如果某个流程没有与其他流程衔接的接口，他是无法工作的，而这些接口需要符合我们的技术标准。”

队伍成员们说，这时候就会出现紧张状态。不但每个代表都要针对自己的需求和其他三派代表的需求进行权衡，还要在价值和影响方面对作为短期权宜之计的项目和符合长期技术架构标准的项目进行对比。Hestermeyer说，尽管这种项目流程时而会引发争论，还是收到了成效。“去年，我们的项目预算有几百万美元，但超支不到5%。”

这对普华永道IT效能业务部门的高级合伙人Mark Lutchen来说不无意义。Lutchen说: “IT 治理就是把业务和IT结合起来的粘合剂，建立一套规则的最终目的就是让IT方面的开支更有效、更合理。”

实现灵活的同步

大众汽车美国公司进行IT治理的关键就是确定技术标准、设计IT运营基础设施。Piercy 说，这是降低成本的关键所在。他强调: “如果你往IT基础设施里面加入了全新的东西，这就会增加成本。”

从技术角度来看，最终目的就是让大众公司的所有业务运营都与远在德国的母公司保持同步，目的就是为了降低成本。

这种同步是一个目标，但不是绝对的。Piercy说: “我们是一家跨国公司，我们希望实现合理的同步。”为了达到这个目标，整个大众公司开发了统一技术指数(UTI)。Piercy说，UTI 用来评估及尽量减少IT基础设施的诸多不定因素，并且获得尽可能标准化的基础设施。

UTI考虑到了以下这几方面: 正在使用的技术标准、这些标准与德国总部所采用的标准的相符程度、公司标准每年会出现多少偏差、生产环节中出现多少偏差。Piercy说: “我们设有一个技术治理委员会，从项目角度审查所有的东西。整个进度有几个项目审查点，可以确保我们符合标准，并确保没有给自己的环境引入外来东西。”

对CIO最重要的是信息和流程

Hestermeyer说: “在我看来，对CIO最重要的是信息和流程。”服务器、存储系统、网络或者交换机这些并不是那么重要。

同样重要的是大众汽车美国公司在招聘新人时看重的技能，“流程才是进入这家公司的敲门砖，而不是编程方面的知识。”Piercy说: “大众汽车美国公司的IT专业人员不会去使用Unix 服务器或者管理思科路由器的所有密码，而是负责开发技术路线图。”McLean同样认为: “我们寻求的人员既要有较广泛的综合经验，还要有管理方面的经验。最终，拥有业务经验的人越多越好。”

对自己领导的流程支持队伍而言，负责人Evelyn Modders说: “她寻找的人既要具备预见能力，能够通过树木看见森林(从微观看到宏观的能力)，又要能够看到树木在整个生态系统中起到怎样的作用(即着眼于细节的能力)。”Modders认为，流程就是强调要从整体上看待事物，而且你需要关注客户。

链接:评估重要的指标

作为大众汽车美国公司的流程支持队伍领导人，Evelyn Modder的职责就是首先知道各业务部门在执行哪些活动，然后确定支持这些活动的最佳技术，之后是关键一步: 开发绩效指标，以此衡量她所领导的队伍完成的工作。

要获得正确的评估方法，关键在于建立与流程、而不是与技术有关的指标。譬如说，以支持采购零部件或者其他材料的系统为例，其关键绩效指标应当是合同批准所用的时间，而不是每小时的系统交易数量。

Modders解释，原因在于“是评估指标促使我们采取合适的行动。如果我们发现没有采取合适的行动，随后就得分析我们执行的行动是否有误，或者分析我们评估的指标是否有误。这就要对整个流程运用系统的思考方法。”

结语：

管理大师彼得?德鲁克说过：“经营是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果”。通过以上对大众公司成功经营模式的分析，希望能为我国的公司发展提供一些宝贵经验，同时，由于水平所限，文章错漏之处在所难免，还望老师能不吝赐教！

管理经济学案例案例3—1--大众公司进入北美市场(仅供参考)

案例3—1 大众公司进入北美市场德国大众汽车公司(Volkswagon)推出的无装饰甲壳虫轿车在欧洲市场上面对冷遇，却在美国市场获得很大成功。当时在港口甚至通道上堆放了大量库存甲壳虫轿车，期待着进入新的市场。于是大众公司在一段时间内集中研究如何刺激市场需求。当时通用和福特公司也正在开发微型轿车，大众公司决定以极低的促销价800美元进入美国市场。然而，两年以后，大众公司将价格提高了25%，即上升到1000美元。1960年，大众再次提价20％，价格上升为1200美元。这两次提价的结果，虽然销售量有所下降，但公司收益都是增加的。1964年，价格上升至1350美元，其销售量达到38.4万辆。此时大众公司发现，其价格提高带来的收益增加正好被销售量的减少所抵消。在此前的美国市场上，大众公司没有建立经销网络，而只是在新泽西、南卡罗来纳州的查尔斯顿和得克萨斯州的休斯敦等港口提供销售及相关服务。为了进一步扩大市场份额，此时大众公召开始着手建立美国市场上的经销网络。 1968年，大众又以1500美元的价格售出了56．2万辆甲壳虫汽车。尽管这种轿车的价格始是很便宜的(1968年的1500美元大约相当于现在的8500美元)，但由于高速公路法的出台，以及拉尔夫·内德发动的反对小型后置发动机运动，再加上汽油价格较低，使得消费者转而在量购买野马，卡布罗和新型的马力更大的超级甲壳虫。1969年，大众公司最后一次提高甲壳虫的价格，价格，价格上升到1800

美元，收益也上升至9．68亿美元(当年的销售量为53．8万辆)。案例思考： 1.在1964年之前，为什么大众公司每次提价都能够增加销售收入？当价格为1350美元的时候，甲壳虫汽车的需求价格弹性具有什么特性？ 2.后来大众公司着手建立销售网络，这对甲壳虫汽车的美国市场的需求曲线带来什么影响？为什么在此以后大众公司又能够通过提高价格来增加收益？

【完整版毕业论文】上海大众汽车公司运营管理案例分析报告

上海大众汽车公司运营管理案例分析报告第一部分背景导入上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。第二部分上海大众汽车公司运营管理分析一、运营管理概述运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。二、上海大众汽车公司的运营管理分析（一）质量管理 1、通过制度保障质量。

上海大众案例分析

案例1上海大众汽车有限公司的CRM 摘要上海大众汽车有限公司是中国改革开放后第一家轿车合资企业，经过多年的经营，公司业务不断增长、产品不断壮大。同时中国经济持续高速发展，中国消费者的购买力持续上升，越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。与此同时，大众品牌出现了一定程度的老化，尤其是上海大众汽车，被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。因此，管理客户的购车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现客户的重复购买和正面的口碑宣传就成了上海大众汽车CRM战略实施的首要目标。上海大众汽车CRM系统的实施随着市场的变化和经营的需要而不断完善，到目前为止其实施主要分为两个阶段：第一阶段以建立呼叫中心为主，加强客户关系营销的实施和客户数据库的建立。第二阶段以建立经销商自营CRM系统为主，实现经销商和大众公司的客户信息共享，形成了经销商自我的闭环营销、上海大众汽车和经销商之间的闭环营销。同时在CRM系统建立的基础上进一步推出了车主俱乐部计划，从而提高客户忠诚度。关键词客户关系管理（CRM）CRM计划CRM实施案例导读随着越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击。另一方面，国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。与此同时，随着中国经济的不断发展，汽车的市场需求日益增加，这样也给大众汽车带来了机遇。汽车厂商所追求的核心竞争力已经从“以产品为中心”逐渐转变为“以客户为中心”。汽车厂商考虑的不仅仅是如何把车卖出去，而且如何使客户继续选择厂商提供的服务。为获取新顾客，保留老顾客，使顾客价值升值，企业必须掌握完整的客户信息，准确把握客户需求，以快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀等。为了迎接挑战把握机遇，公司领导层决定实施客户关系管理，以提高顾客满意度和忠诚度。为了配合公司实施CRM 战略，公司各相关部门应该开始思考并进行规划了。 2001年11月24日下午6点，上海大众汽车有限公司陈总的座车正驶过南浦大桥，望着大桥上如织的车流，陈总习惯性地估算着其中大众的汽车、品牌、型号和保养程度，同时暗暗思考着下午董事会上董事们提出的公司目前的发展瓶颈——面对越来越多的国际汽车品牌进入中国市场，以及国内自主品牌的产生和成长，大众汽车面临着前所未有的竞争。一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击；另一方面，国际水准的营销手段对大众当时的营销体系带来挑战。公司目前的营

呷哺呷哺运营管理的分析.doc

呷哺呷哺运营分析学生姓名：陈洁专业：工商企业管理年级： 2013 级指导教师：邢跃文老师

目录 1 1 2 1 1 1 2 2 2 3 3 4 3

第 1章企业概况呷哺呷哺（ Xi āB ǔXi āB ǔ）餐饮管理有限公司是一家外商投资、国内首创、最大规模的吧台式涮锅连锁企业。 1998 年在北京创立，公司三部设在北京大兴区孙村工业开发区，占地 30 亩，由综合办公楼、生产加工基地、研发中心、中央厨房、配送中心以及各职能部门组成。其新颖的吧台式就餐形式和传统火锅的完美结合，开创了时尚吧台小火锅的新业态。呷哺呷哺始终秉持“卫生清洁第一、营养快捷为要、大众消费是本、亲切关怀得宜”的经营理念，通过 16 年的不懈努力，成功在北京、上海、天津、黑龙江、辽宁、河北、山东、江苏、山西、河南等省直营开店 400 余家，遍布北京、上海、南京、天津、哈尔滨、沈阳、苏州、无锡、常州、济南、石家庄、廊坊、秦皇岛、张家口、淄博、太原、郑州等30 多个城市。从 2009 年起，呷哺呷哺一直位列“中国餐饮百强企业”；从 2011 年起，呷哺呷哺连续荣获“北京十大商业品牌”、“北京餐饮十大品牌”、“北京餐饮企业（集团） 50 强”等诸多荣誉称号（截至 2015 年 Q1）。做为全国首创最大规模的吧台式涮锅企业，呷哺呷哺以其新颖独特的就餐形式和亲切温馨的家庭式服务走出了一条属于自己的中式快餐之路。第 2 章企业运作管理现状主要服务项目和特色主要服务项目呷哺呷哺主要以吧台式涮锅为主，提供多种不同汤底及百余款可供放在汤中煮食或用作配菜的菜品。呷哺呷哺亦提供以独特“呷哺风味”专门配方制作的招牌汤底及调料，呷哺风味乃火锅菜肴的立足之本。此外，呷哺呷哺将适当份量的各类鲜肉、蔬菜及配菜搭配成各种美味套餐。特色小火锅是相对于普通的火锅而言的，是以小锅取代大锅，以吧台取代桌椅，一人一锅，围坐于吧台四周。最早流行于日本，后传进台湾。而呷哺呷哺则是帮助这种时尚的小火锅出现在了内地。每人一锅，方便快捷，干净卫生，物美价廉，迅速火遍京城，并迅速开始开往天津等外地城市。服务成本与控制（1）强大的中心配送系统: 在所有本钱都在增长时，新时代唯一能很好化解本钱增长的是中心物流配送的强化与完善，从呷哺京郊大规模的厂房以及众多的配送车辆就可看到其物流系统的强大了。固然中心物流，也增加了基础建设的投进以及交通运输费，但是一次性的投进，相对低廉的产品本钱，还是很划算的。（2）优化的店面设计

大众汽车公司的全球采购战略

大众汽车公司的全球采购战略文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

全球采购全球采购来说，应更加注重对全球生产要素资源的系统把控，在全球范围内寻找最佳供应商。当下国内很多汽车企业存有一种误区，以为采购环节即是跟供应商搞好关系，其实不然。跟供应商建立良好的关系只是汽车企业做好采购本职工作的基础，采购作为一项实务性很强的工作，背后需要有数据库基准分析做基础，需要对原材料市场做透彻的分析和解读，需要对供应商的现状做仔细的了解，需要掌握自己原材料的成本结构等等。对于全球采购来说，应更加注重对全球生产要素资源的系统把控，在全球范围内寻找最佳供应商。本文以大众公司为案例，探讨汽车企业的全球采购策略，希望能提供借鉴。大众公司的全球采购案例分析大众公司采购现状大众汽车有限公司是第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司，及德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业。大众公司的诞生，是全球经济一体化背景下，一汽集团和德国大众全球策略的产物。大众公司立足国内市场，结合全球采购战略，以降低采购成本，提高产品质量为宗旨，进行全方位的采购管理。投资之初，大众公司的厂房规划、产品规划就与国际接轨，其生产线的现代化程度几乎与德国大众所差无几，产品设计完全参照德国的标准。加之，大众公司所采用的多数设备和装车关键协作配套件，在国内没有能力自主生产，即便有些零部件可以模仿开发，但其成本也远远超过进口产品。因此，大众公司设备、协作零部件产品都采用了全球采购策略，在全球范围内寻求可能的供应商，并努力帮助和促进国外供应商与国内供应商合作，以使大众公司不仅可以在全球采购中，利用国外供应

上海大众公司质量管理

山东师范大学商学院运营管理与案例分析课程论文上海大众公司质量管理研究学号：201102250132 专业：物流管理1101班学生姓名：李建美任课老师：朱仁奎 2014年 6月

上海大众公司质量管理研究摘要：在中国加入世界贸易组织前后，世界各大汽车制造巨头纷纷在中国建厂造车，中国的轿车产能急剧扩大。急剧扩张的产能导致各整车生产企业对市场的激烈争夺，产品质量作为企业竞争的重要手段之一也被推向了风口浪尖。与此同时，中国轿车行业的消费群体也发生了重大变化。中国私家车消费异军突起。私家车顾客对产品质量提出了更高的要求。关键字：现状零缺陷质量管理个人见解 1 上海大众质量管理现状十年来，在上海大众全体员工的共同努力下，一套严格的质量保证体系已经形成。上海大众的质量体系模式符合GB/T19001-ISO9001质量体系--设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式。上海大众引进了SAP-R/3系统。系统囊括了生产规划(PP)、物料管理(MM)、财务帐务(FI) 、成本控制(CO)、质量保证(QM)、工厂维修(PM) 、销售(SD)等十二个软件模块，这些模块把企业所有的业务融合成有机的整体，并使其集成在一个数据共享的管理系统之下。上海大众的质量方针是质量高于一切，产品的质量总是优先于产品的数量和供货的日期。上海大众强调工序控制，预防为主，通过改进工艺，优化工序，开展设计和工序的FMEA 工作研究，杜绝产生缺陷的各种可能性，采取一切可能采取的质量改进措施，努力成为精益求精质量上乘的企业。上海大众设立了质量保证部。该部由公司总经理直接领导，负责制定质量方针和质量目标，对质量全面负责，以确保上海大众的质量保证体系符合GB/T19001—ISO9001和GB/T19004—ISO9004的要求。 2 零缺陷质量管理体系 2.1“零缺陷”管理理论零缺陷的质量管理是由美国质量管理大师菲利普·克劳士比先生，于1957年率先提出。对于质量管理，克劳士比先生用一个金字塔来演绎零缺陷思想，那就是：一个中心、二个基本点、三个需要、四个基本原则、…。 “一个中心”指的是：第一次就把事情做对。

连锁店经营模式及运作管理分析

连锁店经营模式及运作管理分析《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴文章关键词：连锁店经营模式运作管理现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所以更需要学习国外优秀连锁企业运营管理经验，让我们自身发生改变现在都说化妆品网络销售很红火，销售增长很快，但是大家更要知道，目前国内化妆品专营店高达16万家，化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购，不用担心，也不要太悲观，化妆品零售店自有其存在的价值，而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争，化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。当然，大家也都知道，现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强，这需要我们一起探讨。连锁化经营及店铺管理核心从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养，从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定，以及店铺品牌力的打造，化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点：商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。

品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品。

大众集团综合案例

大众集团综合案例庞博 100510535 10国贸5班一大众集团国际直接投资的发展历程（一）大众集团简介大众汽车（德语：V olkswagen），Volks在德语中意思为“国民”，意思是“国民的汽车”，故又常简称为“VW”。大众汽车是一家总部位于德国沃尔夫斯堡的汽车制造公司，它也是世界四大汽车生产商之一的大众集团的核心企业。2009年5月7日，在经过长达4年之久的收购大战之后，保时捷和大众的控股家族于本周三达成了初步协议。这两家公司将合二为一，打造出一家拥有10大品牌的欧洲最大汽车制造商。大众汽车集团拥有61家生产厂，遍布15个欧洲国家和6个美洲、亚洲和非洲国家。集团的目标是提供有吸引力。安全，环保的车辆，在竞争日趋激烈的市场中保持优势，确立各个级别汽车的全球标准。作为全球知名汽车生产商，德国大众是跨国经营的典型模板，通过对大众历史的分析，能够清晰的得到一个发展模式，进行有针对性的分析。（二）大众集团国际直接投资的发展历程国有化背景 “二战”使德国国民经济遭受了毁灭性打击。战后德国经济规模只有战前的五分之一。其中工业总产值由战前1938年占资本主义世界的10.4%剧降到战后1948年的4.3%。1949年10月，大众公司被交还德国政府管理。大众公司此时已经拥有逾万名员工，月产各型汽车超过4000辆，资产规模达到3000万德国马克，已经成长为一个汽车年产量占据西德一半，以出口外向型为主导的垄断企业。德国政府和大众公司此时共同面临的一个重要问题是，如何对待当年33.6

万名响应号召参加“汽车储蓄计划”的德国民众，如何偿还每人每周5马克，涓滴筹集成2.67亿马克的购车巨款？经过一场战争，这笔钱早已损失殆尽。当初每周缴款后，缴款人都能领到一张面值5马克的邮票，并贴进一个凭证簿里作为凭证。而这些缴款人经历战乱，或流离迁徙，或殁于战火，即便是幸存者，他们的凭证簿可能也不知去向。另一个问题是，在战争期间，被强迫在大众公司劳动的将近2万名劳工需要得到赔偿。因此，德国政府和大众公司认为，必须要为历史负责，大众公司要和人民的利益联系在一起。为此，大众公司向这些持有人和强制劳动的劳工发行了公司股票，并立法保护他们的利益。为改善经济状况，构建“市场经济制度”，国家将汽车工业、机械制造、化工、电工和电子工业作为主导产业，使其成为“社会市场经济制度”的支撑体系。具体措施是：在战后初期，给予基础工矿业和交通运输业财政补贴；在20世纪60 年代起，为应对其他发达资本主义国家对本国相关产业的补贴和优惠政策，提高德国产业竞争能力，国家对机械工业、汽车工业、石油化工实行税收优惠；20世纪80年代，国家除采取补贴、税收等措施外，开始以财政拨款支持新产品和新技术的研发等直接方式支持产业发展。在不同历史时期，德国特定的历史发展阶段、社会和政治制度以及生产力水平决定了大众公司始终处于特定的环境中。大众公司在不同的企业发展时期，都承担着对民众的社会义务和责任。国家和政府赋予了大众公司社会属性，它承载了一些国家行为，因而具有国家化的一面。大众公司从设立伊始，到战后从废墟里重新振作，再到随着德国经济腾飞而获得巨大发展，除坚持创新、坚持国际化战略以及进行卓有成效的品牌管理和质量管理以外，还与国家的支持密切相关。同时，大众公司偿还历史旧账，国家作为相关利益民众的代理人，代表和维护民对大众行使权力和主张。推进国际化进程在国家化的背景下，大众公司根据本国地域和国情，在战略定位上瞄准全球大市场，推行国际化进程。战后为迅速恢复经济，德国选择了“社会市场经济体制”，它既不同于英美为代表的市场经济体制又不同于国内民主社会主义者倡导的计划经济体制。德国顺应当时国际形势，积极利用外需拉力推进了其国际化进程。 1950～1975年，德国引进国外私人长期资本超过1000亿马克，其中近半数为直接投资。在引进先进技术方面，1950～1975年间进口专利、许可证费用增长了近75倍，到70年代初，已引进技术3万多项。在推进出口方面，1948年联邦德国出口仅占世界贸易额的1.4%。1970年这一比例已升到11.1%，20世

现代企业管理案例分析题[1]

德国大众公司的动态薪酬体系德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。构建动态薪酬体系所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。时间有价证券：1998年建立。员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。实行以岗位工资为主的工资制度

上海大众公司项目开发流程

上海大众公司项目开发流程经过多年的发展，中国汽车市场已经成为全球发展最快的市场。整车企业间的竞争日趋激烈，2005年新车型的投放量达到70余款。竞争加剧使产品价格不断降低，投放新产品带来的科技附加值成为各大汽车厂商追求更多利润的内在动力。产品要不断投放上市，表面上看产品开发的周期缩短，但由于产品开发周期已经处于压缩的极限，所以新产品上市时间快，在很多情况下只有通过平行开发多个新产品来实现。由于资金预算缩减，且各种稀缺资源的供应额度有限，汽车企业必须在资源限制下，同时开展多个项目、多个新车型的开发，保证企业可持续的竞争力，这对汽车研发的项目管理提出了很高的要求。本文将介绍上海大众汽车有限公司在研发项目中的现代化管理模式和方法，主要通过介绍基于同步工程概念的项目组织机构、开发流程更改控制流程以及基于成熟度分析的项目管理方法，来展示如何保证汽车研发这样一个庞大的系统工程高效运转。 1 同步工程(SE)及项目组织机构同步工程(SE，SimultaneousEngineering)，又称并行工程。定义如下：“对整个产品开发过程实施同步、一体化设计，促使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个产品生命周期内的所有因素(包括质量、成本、进度和用户要求)的一种系统方法。它把目前大多按阶段进行的跨部门(包括供应商和协作单位)的工作尽可能进行同步作业。” SE有如下特点：(1)同步性：产品开发的各个子过程尽可能同步进行；(2)约束性：将约束条件提前引入产品开发过程，尽可能满足各个方面要求；(3)协调性：各个子过程间密切协调以获得质量(Q)、时间(D)、成本(C)等方面的最佳匹配；(4)一致性：产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品开发周期。同步工程在实现上述目标过程中，主要通过以下方法：(1)开发有效性改进：使开发全过程方案更改次数减少50%以上； (2)开发过程同步：使产品开发周期缩短40%～60%；(3)设计和制造过程一体化：使制造成本降低30%～50%。 1.1 同步工程的广泛应用和成功范例同步工程在美国、德国、日本等一些国家中得到广泛应用，其领域包括汽车、飞机、计算机、机械、电子等行业。例如：美国波音公司波音777飞机采用同步工程法，大量使用CAD/CAM技术，实现了无纸化生产，试飞一次成功，比传统方法节约时间近50%。如表1所示，国外汽车行业采用同步工程后也产生了巨大的经济效益。 1.2 基于同步工程理念的项目组织机构上海大众在2000年初成立产品经理部，实施产品经理负责制的管理模式，产品经理对产品从诞生到退出整个生命周期负责。每个相关部门确定一位负责产品改进工作的基层领导担任本部门的项目协调，参与公司产品开发项目小组，并在产品开发过程中实施部门间的协调。

上海大众汽车的公司的运营管理

上海大众汽车公司的运营管理 0 引言 2009年中国尚未走出世界金融危机带来的阴霾，但出乎很多业内人士预料，国内汽车生产销售井喷式爆发却提前来到了。秋日的上海安亭，梧桐树的落叶在微风中翩翩飞舞。张工是上海大众汽车有限公司计划控制与物流部的工程师，负责协调汽车线束供应商的供应事宜。后天又到了周五例会的时间了，摆在张工面前最烦心的事情莫过于汽车线束供应商的供应不足以至于影响整车装配线的生产安排。张工虽负责公司线束供应协调工作多年，却明显感觉到目前他所主管业务的压力，照这样下去，一些车型的生产产量将受到限产。目前公司两个长期合作的供应商已经开足马力生产，但上海大众仅仅是他们在国内的一个用户，其他汽车厂家也在等他们的产品……是另外寻求同类产品的供应商，还是提高采购价格从现有的供应商那里保障供给？张工的思绪随着窗外飞舞的梧桐叶而飘动。他知道明天的周例会上必须对线束的采购问题做出抉择，作为业务主管的他必须事先提出决策依据，供公司主管领导裁定。 1 上海大众公司概况上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。上海大众目前具备了年生产60 万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。上海大众目前拥有Santana 桑塔纳、桑塔纳Vista 志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan 途观、Lavida朗逸和Octavia明锐、Fabia 晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。截至2009 年 3 月，上海大众累计产销各类轿车460 万辆，是国内保有量最大的轿车企业。中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030 年。2009 年10 月15 日上海大众第500 万辆轿车昊锐驶下上海大众汽车三厂的总装生产线，当日为上海大众25 周年生日。截止2009 年底，上海大众产销均创历史记录，大众和斯柯达两个品牌当年销售共计72.9 万辆，其中大众品牌为60.6 万辆，占83.1%；斯柯达为12.3 万辆，占16.9%。目前上海大众在国内的特许经销商（4S 店）超过700 家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160 家的特许经销商。 2 上海大众高层组织架构和与运营管理相关的主要部门由于是中外合资公司，上海大众的最高领导机构是上海大众执行委员会，中德双方各占 2 人，中方占据总经理和销售执行经理两个席位，而商务执行经理和技术执行经理由 1

上海大众汽车有限公司简介概要

上海大众简介成立于1985年的上海大众汽车有限公司(以下简称上海大众是一家中德合资企业,双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城,占地面积333万平方米。新成立的上海大众南京分公司为第四个整车生产基地,位于南京市江宁经济技术开发区,占地面积63.5万平方米。上海大众是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌,公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等十大系列产品,覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。成长的上海大众作为中国改革开放后最早的轿车合资企业,上海大众见证了改革开放的30年。 1978年11月,中国社会主义改革开放和现代化建设总设计师邓小平的亲自批示, 正式拉开了轿车中外合资经营洽谈的序幕。经过六年缜密的谈判,1984年10月,中德双方在北京人民大会堂举行隆重的合营合同签字仪式,上海大众在改革开放的大潮中应运而生。在探索中国轿车工业合资经营的道路上,上海大众迎难而上,大胆探索,走出了一条利用外资、引进技术、滚动发展的道路,为中国汽车工业特别是上世纪90年代中后期轿车工业的快速发展,提供了崭新的发展理念和成功的实践模式。在扩大自身生产规模的同时,公司开展了振兴中国轿车零部件工业的桑塔纳轿车国产化工作。这一跨地区、跨行业的宏大系统工程,带动了一大批配套工业的技术进步,为形成符合国际水准的零部件生产打下扎实的基础,为国内轿车工业的蓬勃发展发挥了无可替代的奠基石作用。在改革开放的春风中,上海大众取得了优异的成绩。经过各方多次追加投资,公司注册资本从最初的1.6亿元人民币增加到115亿元人民币;总资产由9.8亿元人民币增长到369.4亿元人民币。经过一、二、三期技术改造工程和资产收购,上海大众目前

德国大众公司的动态薪酬体系(案例)

德国大众公司的动态薪酬体系（案例）德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。构建动态薪酬体系所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。时间有价证券：1998年建立。员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。实行以岗位工资为主的工资制度动态薪酬体系中的基本报酬部分，采取了岗位工资制度形式。实行岗位工资制度，首先要建立职位分析和岗位评价制度。其次，建立以职位分析和岗位评价制度为基础的岗位（职位）职务等级工资制，共分22级，其中，蓝领工人基本报酬是1至14级，白领是1至22级。第三，根据员工业绩和企业效益建立奖金制度。按照劳资协定，蓝领工人绩效奖金约占工资总额（基本报酬+奖金）的10%；白领约占30%~40%；高级管理人员约占40%~50%。第四，提高工资水平，理顺报酬关系。2000年大众公司总部全体员工年工资平均水平为4.72万马克，最高工资是最低工资的6.25倍。职位消费大众公司有一套严格的职位消费管理办法，根据职位高低，管理层人员有金额不等的职位消费权力，既有激励力度，又有约束力度。监事会对董事会成员的职位消费作出决定；董事会对高级管理人员的职位消费作出决定。公司中央人事部对职位消费制定具体实施办法。享有职位消费权力的人员包括高级管理人员120人，中层经理1700人，基层经理1180人。

上海大众客户关系管理案例分析

客户关系管理分析上海大众汽车有限公司 SHANGHAI VOLKSWAGEN 序言客户关系管理（CRM）是一种使企业增强核心竞争力、扩大市场规模、加速提升运营效率的成功的经营管理模式，是现代化运营目标所创造并使用、由软硬件系统集成来支持实现现代企业经济管理模式的解决方案的总和。上海大众卓越文化源于历史的积淀，现实的努力，对未来的追求。上海大众是中国最早的轿车合资企业，成功探索、创造了利用外资、引进技术与自我发展相结合的模式；在自身滚动发展的同时，带动了一大批相关产业的发展进步，成为中国汽车产业的领头羊。

一、公司简介成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米。新成立的上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区，占地面积63.5万平方米。上海大众是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LA VIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb 昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。成立时间：1985年3月地点：上海安亭国际汽车城性质：合资企业(中50%，德50%) 标志：寓意：大众汽车公司的德文V olks Wagenwerk，意为大众使用的汽车标志象是由三个用中指和食指作出的“V”组成，表示大众公司及其产品必－必胜－必胜。

二、上海大众CRM战略实施背景 1.中国汽车消费市场结构变化 2009年2011年 2.中国汽车市场竞争加剧这几年中国汽车市场获得了快速的发展，一下就2012年1~2月份的提车情况做了数据搜集并分析出，得出了如下图。

上海大众公司运营管理分析

上海大众公司运营管理分析第一部分启发思考题 1、决策选择 ①供应链现状分析从案例中我们可以知道，在生产业中供应链的管理十分重要，它的管理严重影响着产品的价格，供应时间，供应质量和供应能力。大众现在的供应链管理经过了20多年的积累和摸索，所以在供应商的选择、评估、保持等环节都形成了科学化的管理，但现今最为不足的却是信息的不对称，这也使得大众不能像丰田那样通过交叉持股的方式和供应商达到信息对等。生产商和供应商之间的信息有效沟通是整个供应链管理的前提，正式由于这样的原因才会影响到这一次的汽车线束供应，从而影响到整车装配线的生产安排。 ②解决方案考虑到现在的供应商和大众已有长时间的合作关系，且在采购价格上大众是占有主导权的，所以在下一步的计划中应该从两方面出发：第一，保持现有的供货链，维持大众的一般生产，同时加大对MRP系统和WEB系统的管理，以求能达到有效沟通，同时也可以考虑选采用丰田同供应商的交叉持股的管理方式，这样可以极大的保证供应量；第二，在现有的基础上寻觅合适的新的供应商，发展短期合作关系，保证近期的线束供应量。当然，在依靠外部的同时，大众应该考虑自制线束，由于线束是汽车行业极为重要的一生产原料，线束的装配是整个生产流水线中的重要部分，因此，如果大众能够使用自助生产的线束将会对产量提供绝对的保障，同时考虑到大众未来会研发电动汽车，而线束这一块在电动汽车中起着关键作用，而使用自己自造的线束可以死保证汽车的整体质量，也可以避免因在和供应商洽谈线束供应时泄露信息，从而还可以有效维护汽车研发技术。 2、提升空间在新品研发上，上海大众应该向同是大众的一气大众学习，处理好和德国大众的关系，以求获得更新的技术，同时还应该保持自有的研发激情，提高自主创新能力，从消费者需求出发，开发出新的车型。

大众汽车公司管理之案例分析

大众汽车公司治理之案例分析内容摘要：公司治理是一门迷人的学科，同时也是一项复杂的系统工程，它涉及到管理学、金融学和会计学等诸多领域，也包含对相关法律和政治过程的探讨。本文通过对大众汽车公司治理理念的分析，提出一些指导性建议，以期能够为我国公司发展起到指导性作用。关键词：治理理念经营之道管理科学引言：公司治理所要实现的目标是通过促进利益各方协作，实现利益各方的激励相容，以达到维护股东和利益相关者（董事、经理、监事、员工、债权人）利益和实现公司的经营目标及社会公共利益，最终促进社会经济发展。得当的公司治理方法，可以实现资产的最优配置，最终达到扩大生产规模，提高企业竞争力的目的。现将大众汽车公司治理理念详述如下：大众汽车美国公司的官员知道，当时明显缺少的就是IT和业务之间的一致性，但局面迟迟没有得到改观，直到Andreas Hestermeyer在2004年被聘为CIO，情况才发生了变化。他的任务就是加快IT转型。两年后，大众汽车美国公司的业务和IT几乎密不可分，汽车的制造、销售和服务都执行一套系统...... Allen Piercy是大众汽车美国公司IT基础设施架构和运营治理部门的CTO兼总经理，他回忆道: “当时的想法是我们不需要IT治理，因为Gedas本来就是大众公司的一部分。” 但没过多久，IT成本又开始攀升。几年间，不同部门添加了新的、不相兼容的软件和功能，这些都是临时添加的，这些应用软件必须通过内部开发的一套复杂的软件接口进行集成。久而久之，这些软件接口削弱了系统的稳定性。因而每到月末，计算汽车销量这些日常任务也就成了大规模的IT运营，不但时常出现延迟，还需要大笔费用。更糟糕的是，IT给公司带来了引人注目的重大错误，譬如无法准确地进行预测、无法为市场开发出相应车型。Piercy 回忆道: “我们猛然发现自己面临庞大无比的IT基础设施。” 大众汽车美国公司的官员知道，当时明显缺少的就是IT和业务之间的一致性，但局面迟迟没有得到改观，直到Andreas Hestermeyer在2004年被聘为CIO，情况才发生了变化。他的任务就是加快IT转型。两年后，大众汽车美国公司的业务和IT几乎密不可分，汽车的制造、销售和服务都执行一套系统。第一步就是稳固IT基础设施。用Piercy的话来说，这意味着“大大加强自行确定技术标准、设计IT运营基础设施。”Piercy将IT管理队伍的10个成员分别派到了针对应用、数据、基础设施和服务的4个领域。他说: “现在IT队伍中的每个成员都负责IT基础设施的一部分，他们负责确定标准，并确保与德国总部的标准相一致。他们还确保: 在美国启动的所有新项目都以标准的方式加以实施。” 第二步是采用IT基础设施库(ITIL)。从2005年开始，大众汽车美国公司开始实施严格的服务标准。它采用了ITIL的最佳实践，以管理来自不同外部提供商的IT服务，包括Gedas(如今它不再归大众公司所有)。ITIL为获得IT运营的质量和价值概述了一套详细的管理程序，这些程序不依赖供应商，涵盖IT基础设施、开发和运营。然后是详细记录公司的活动，并把它们与执行每项活动所需的技术和信息对应起来，这是一项困难的工作。没有特权部门

上海大众企业管理模式

上海大众企业管理模式上海大众概况成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是中德合资企业，双方投资比例各为50%。上海大众总公司位于上海西北郊安亭国际汽车城，占地面积333万平方米。新成立的南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区，占地面积63.5万平方米。上海大众年生产能力60万辆，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有桑塔纳、桑塔纳Vista志俊、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸和Octavia明锐六大系列产品。成长的上海大众作为中国改革开放后第一家轿车合资企业，上海大众见证了改革开放的30年。 1978年11月，中国社会主义改革开放和现代化建设总设计师邓小平的亲自批示，正式拉开了轿车中外合资经营洽谈的序幕。经过六年缜密的谈判，1984年10月，中德双方在北京人民大会堂举行隆重的合营合同签字仪式，上海大众在改革开放的大潮中应运而生。

在这片轿车工业开发开放的“试验田”里，上海大众迎难而上，大胆探索，走出了一条利用外资、引进技术、合资经营、滚动发展的道路，为中国汽车工业特别是上世纪90年代中后期轿车工业的快速发展，提供了崭新的发展理念和成功的实践模式。在扩大自身生产规模的同时，公司开展了振兴中国轿车零部件工业的桑塔纳轿车国产化工作。这一跨地区、跨行业的宏大系统工程，带动了一大批配套工业的技术进步，为形成符合国际水准的零部件生产打下扎实的基础，为国内轿车工业的蓬勃发展发挥了无可替代的奠基石作用。在改革开放的春风中，上海大众取得了优异的成绩。经过各方多次追加投资，公司注册资本从最初的1.6亿元人民币增加到106亿元人民币；总资产由9.8亿元人民币增长到259.7亿元人民币。经过一、二、三期技术改造工程和资产收购，上海大众汽车目前形成了五大生产区域和一个技术开发中心的布局；产品由桑塔纳发展成为包括桑塔纳、桑塔纳Vista志俊、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸和Octavia 明锐六大系列；累计产销各类轿车超过420万辆，是国内保养量最大的轿车企业。鉴于上海大众在自身发展和市场竞争中的出色表现和巨大成功，中德双方已于2002年提前续签了合营合同，将合作期限延长了20 年，即至2030年。在一个跨国界、跨文化、跨时代、跨技术的大背景下，上海大众中外双方精诚合作，开拓进取。公司曾连续八年荣获中国十佳合资企

大众汽车网络营销案例分析

大众企业网络营销的实施分析队员信息：刘小杰常虹钱智王进雨谢涛

大众汽车网络营销一、大众企业概况：大众汽车公司（Volkswagen,VW）,1937年3月28日，费迪南·保时捷在奔驰公司的支持下创建了大众开发公司，同年9月改为大众汽车股份有限公司。大众汽车公司是德国最大也是最年轻的汽车公司,是一家国际性集团公司,总部位于德国沃尔夫斯堡的大众集团，是全球领先的汽车制造商之一，同时也是欧洲最大的汽车生产商。在全球最大的汽车市场－西欧，大约每5辆新车中就有1辆来自大众集团。 1965年和1969年，大众公司购买了汽车联盟公司和内卡苏尔姆汽车厂，专门生产“奥迪”轿车。1974年，用新技术装备起来的新型“高尔夫”车诞生。“高尔夫”车生产线1983年创下了在不足5个月的时间里生产10万辆轿车的世界纪录。截止1988年6月，累计生产1000万辆，成为取代“甲壳虫”的畅销车种。1992年3月，第三代高尔夫轿车开始在原东德厂房生产。大众公司生产汽车以外，同时兼营汽车销售、汽车运输、汽车租凭、汽车信贷银行以及住宅等。作为汽车产品，以生产大众型小轿车和轻型货车著称于世。其著名汽车品牌有“甲壳虫”、“马球”、“高尔夫”、“奥见面礼80”、“奥迪100”、“奥迪200”、“海风”、“帕塞特”、“桑塔纳”、“捷达”等。区域控制：大众集团建立了一套覆盖以下4个区域的控制结构：欧洲/其余市场、北美市场、南美/南非市场和亚太市场。Financial Services（汽车金融服务）和Europcar 业务单元由Financial Services部门共同管理。企业规模：集团在欧洲的11个国家和美洲、亚洲及非洲的7个国家共经营着45家间制造工厂。全球雇员总数超过336,000人，每个工作日可生产超过21,500辆汽车，同时提供各类汽车相关服务。大众汽车的产品在全球超过150个国家均有销售。大众汽车集团在中国的合资企业上海大众汽车有限公司早在1978年大众汽车集团就与中华人民共和国代表团进行谈判，并于1984年10月在人民大会堂签订第一个合资合同，成立上海大众汽车有限公司