生管作业流程
完整的MC部门作业流程,生管、采购与仓库管理制度
PMC作业流程目录1、生产计划作业管理办法 (2)2、物料管控作业管理办法 (6)3、采购作业管理办法 (11)4、供应商管理办法 (15)5、供应商合作协议书 (21)6、廉政合约 (26)7、廉洁保证书 (27)8、进料作业管理办法 (21)9、领（发）料作业管理办法 (27)10、仓库管理制度 (28)11、盘点管理制度 (34)12、进料作业管理办法 (42)13、领（发）料作业流程····································4614、退料作业管理办法 (49)15、补料作业管理办法 (52)16、成品进仓作业管理办法 (55)17、成品出仓作业管理办法 (58)18、物控管理条例 (61)19、呆废物料处理作业流程 (66)20、各类表单 (72)生产计划作业流程生产计划作业管理办法1.0目的为规范生产计划作业，确保生产计划有序、有效执行，产品得以顺利实现，制订本作业流程。
2.0范围适用于所有产成品、半成品等的厂内生产。
3.0职责3.1业务部：负责编制、审核《生产通知单》；3.2PMC部：负责对订单、产品进行产能、负荷分析，编制并组织实施生产计划，确保生产顺畅进行；3.3生产部:负责执行生产计划，进行生产统计与生产控制工作。
4.0作业程序4.1业务部业务员接到客户订单或公司备货指令后,立即注明收到的时间（精确到分钟），正常订单4小时内、紧急订单1小时内将客户订单转换成《生产通知单》，并报业务部副总进行审批；4.2业务部副总于接到《生产通知单》的2小时内完成审批工作,并将《生产通知单》交还业务员，业务员及时将《生产通知单》交给PMC部主管；4.3PMC部主管对《生产通知单》中的产品进行产能、负荷评估，并确定是否有能力接受订单。
生控部工作职责及工作流程
天之衣生控部工作职责生管工作职责：1）负责落实本公司各项生产计划，做好综合生产平衡及协调出货计划。
2）配合品管部门抓好生产过程中的质量管理工作。
3）组织生产能力审定，劳动定额和材料消耗的把关工作。
4）配合人事部做好员工培训工作和培训效果测定工作。
5）负责制定设备的操作、维护保养规定并跟踪执行，及设备的验收、安装、维护、标识作业。
6）负责对设备故障、事故的分析调查。
及设备更新、改进购置的报告。
7）经常深入生产现场检查设备合理使用和安全操作情况，督促按规程安全操作。
8）定期向总经理，汇报工作中存在的问题，和进度情况。
9）负责生产管制相关文件的规划制定与执行。
10）负责制定相关的体系文件及执行。
采购工作职责：1）会同仓库、财务部确定合理物资采购量，及时了解存货情况，进行合理采购，并保证及时供应；2）根据生产计划，制定物资供应计划并组织实施。
3）汇总各部门的采购申请单，编制采购作业计划。
4）选择、评审、管理供应商，建立供应商档案。
5）组织供货合同评审，签订供货合同，实施采购活动。
6）对供应厂商的价格、品质、品质、交期、交量等作出评估。
7）掌握公司所采购产品的主要物料的市场价格起伏状况，了解市场走势，加以分析并控制成本降低采购费用，寻找核心配件的供应来源，对核心配件的供货渠道加以调查和掌握。
8）建立采购合同台帐，并对合同执行情况进行监督。
9）建立完成的采购合同，降低企业经营风险。
10）做好采购订单的制定、发放、跟进、保存，并且根据采购合同与采购订单做好货款的请款与付款工作。
11）废料的预防与处理及采购物资的报验和入库工作。
12）做好发票的跟催、保管、核对和采购过程中的退、换货工作13）保持对行业的密切关注，寻找、开发更加优秀的供应商，建立供应商的资料与重点供应商建立战略合作伙伴关系，培育重点供应商；。
16）采购部合同、供应商档案、各种表单的保管与定期归档工作。
17）建立健全物品管理采买制度18）做好保密工作。
SOP-PM-001生管课作业管理办法
5.2.3生管在每周五要将每<<周生产安排计划表>>制定出来并交给生产单位,生产单位严格按照<<周生产安排计划表>>上的日期,料号,数量,执行安排生产.
5.4.3生管每日对生产单位未按计划完成异常状况进行纠正跟进.并视异常程度作调整或不调整生产计划,以确保最终如期达成客户交期.
5.4.4如生产异常或物料异常有可能影响到业务交期达成,生管需及时反馈信息给业务,与业务重新协调可达成交期,并调整相应的生产计划.
5.4.5急单.插单.订单取消,暂停.交期提前或推迟,订单数量增加或减少等订单变更情况,生管要及时针对目前的物料状况和生产状况调整目前和后续物料状况,生产状况（必要时以《周生产安排插单表》的形式知会生产单位）,并将处理结果反馈给业务和相关部门.
生管课作业管理办法
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2009.8.10
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YP-045
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1.目的:
规范PMC运作流程,加强对物料控制和生产管制,确保物料合理流动,生产有序运转,力争以最低限度的物料成本和生产成本投入达成客户品质及HSF符合性需求和交期需求.
5.2.4生管对订单预排本公司现有产能无法满足的工序要及时提出外发申请,经确认审核后交外发人员安排和跟进外发进度.
如何做好生产管理工作最新7篇
如何做好生产管理工作最新7篇生产管理工作计划篇一生管职责：1、依据销售计划制订生产计划2、依据生产计划指定物料需求计划3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力4、下达生产定单5、监控生产定单完成进度。
生管工作内容：1、规划并完成组织生产目标；2、协调生产管理团队的工作；3、指导完成生产线组装工艺，并进行产品调试；4、主持编写工艺文件；5、主持制定产品使用说明文档；6、与其他部门协作共同满足现有及潜在的客户需求。
生管工作流程：季计划：业务提供长期Forecast约（6个月），其准确度为50%，入排程展开各制令上线日期，物料需求计算3个月以上交期长之物料，虽说业务提供之Forecast不准，但仍比由采购预估来得准，季计划排定后可提供：产能长期预估，未来瓶颈之设备及需求，业务接单之饱和度。
月计划：确认订单或计划性订单，其准确度为80%，入排程后截取一个月内，计算所需之中交期材料。
月计划可提供：业务之当月出货计划，生产部门加班计划，委外加工商之产能计划。
周计划：已确认订单，其准确度为90—100%，可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料，因已有先前之长中期物料计划，在周计划时之缺料状况可大幅降低。
周计划可提供：生产线该周生产计划，采购跟催计划，模具生产设备维护计划，仓库供料计划。
插单/模拟：“插单”功能所需提供之信息。
1、是否能符合此订单客户要求之交货日，若不能则是何时？2、显示此插单将影响原先已计划生产之订单及差异，以供业务主管决定是否插单，而非生管决定。
3、插单可能为未确定订单，插单计划打印后需能还原至原生产计划，此称为“插单模拟”。
生产管理制度篇二第一、安全生产检查制度一、节前安全生产大检查。
每年的四大节日前对市场进行安全生产大检查。
二、每年的春季和秋季各安排一次全面的安全生产大检查。
三、每年的。
夏季到来之前安排一次夏季安全用电专项安全大检查。
四、对市场内危险性较大的重点部位定期进行巡检，原则上每月检查一次。
生管部作业流程
宁波金天水机电有限公司生管部作业流程要了解一个部门的作业流程，首先得把这个部门的定义（界定）搞清楚，对该部门职员的要求是什么（工作职责）以及基本的工作素养。
一、生管工作定义：生管就是PMC，PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。
通常它分为两个部分：PC、MCPC：生产控制或生产管制，主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
二、生管一般有如下几个职责：a)、依据销售计划制订生产计划b)、依据生产计划制定物料需求计划c)、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力d)、下达生产定单e)、监控生产定单完成进度三、生管职员基本素养：•良好的沟通协调能力•清晰的思维分析能力• 熟悉产品的生产流程及产品 • 基本的电脑操作能力 • 细心、耐心、信心、恒心我公司根据业务发展的需要及实际情况，形成了生管部独特的作业流程。
当然生管部的作业会根据变化及公司的需要因地制宜，适当做出相应的调整，以便解决实际问题，更好的为公司服务，与其他部门更加紧密的联系，减少失误，为公司创造效益。
一、生管的基本组织架构：由于我公司尚处于发展阶段，公司规模有限，在充分考虑外包利弊的情况下，没有设置委外包装这一项，公司基本是自己制造生产。
另外，由于公司生管工作并不是很繁重，而且生管与物控相关性很强，公司的生管员及物控员实际由一人负责，这样更有利于开展工作，省生管部生管生产计划生产管制物控物料需求物料控制物料申购去不必要的程序，提高了工作效率。
二、生管工作的基本流程：业务部生产订单生管部生产排期下达生产单（有物料）下达请购单（无物料）物料入库下达生产单一）、1、收到业务订单确定生产后，生管人员首先须清查我公司（原材料、包材、辅材等）的库存情况，若存量不足，生管部须及时通知采购部人员购入物料以免影响生产进度；生产排程排出后，生管部须不定时巡查各生产车间，若发现有包材，比如：包装纸箱、纸板等未到齐，生管应立刻通知采购跟进，确保生产出货不受影响。
生管部岗位职责及作业程序
生管部岗位职责及作业程序生管部岗位职责及作业程序岗位职责1、生管主管1.1 帮忙厂长组织出产进展,调度出产。
1.2 编列各车间出产进展表，并监督履行。
1.3 概括计算一切数字，处理影响出产进展的相关问题。
1.4 追寻一切出产部分的出产情况，资料入库情况，确保进展按方案实施。
1.5 拟定针车资料配套报表及成型物料配套报表，发现危险处理问题，确保出产顺畅。
1.6 对各部分会影响出产进展的瓶颈，帮忙交流、调整并反应问题，确保出产顺畅。
1.7 严格监督各仓管人员的资料追寻及数据计算的作业，确保一切出产数字精确无误。
1.8 合作事务处理出货装柜问题。
1.9 合作品管处理客户验货问题。
1.10 承当本身作业事端责任及本部分人员作业事端之连带责任。
2、库房主管2.1 帮忙合作生管完结日常作业。
2.2 的确把握精确进展数字,严格控制物料收支.2.3 及时发现进展危险,并及时报备、追寻直至处理。
2.4 承当本身作业事端责任及属下作业事端的连带责任。
3、仓管员3.1 合作仓管完结一切日常作业。
3.2 完结本身的作业任务。
3.3 承当本身的作业事端责任。
三、质料仓作业程序1、收料1.1 界说1.1.1 各发料员依据收购单、指令单、包装资料核对后对资料予以签收。
1.2 要求1.2.1 收料结束,须及时记入入库帐，防止丢失。
.1.2.2 入库账挂号须注明品名、资料规范、数量、所属订单、入库具体时刻、有必要翔实的确。
1.2.3 挂号结束，须将资料签名发票及时上交仓管，防止丢失。
1.2.3 收料时须先核对将入库资料与收购单品名、质料数量是否契合，如有任何疑问须当即反应至库房主管或收购人员直至问题处理，不然不予签收。
1.2.4 核对收购单与货品契合无误后，按来料特别性须查看部份资料的质量、分量、数量等，规范是否契合收购单要求或公司惯例要求，如有任何疑问须当即反应直至问题处理。
1.2.5 资料签收入库后，须在规则地址规整堆积，并做明标识。
FS生管作业说明书---ECNECR 控管
備註
1 of 2
Made by: 羅 敏 Data date: 2003/2/25
FS生管作業說明書---ECN&ECR 控管
作業說明 三 ECN的確認及作業要點: 確認ECN(附件六)的導入方式,不同導入方式有不同處理的作業.ECN導入方 immediately phasein立即導入 /running change 新舊料切換 / 搭配性料 1 若ECN 是屬immediately phase in 立即導入,處理步驟如下: 2.1 物控須確認舊料庫存, 在途及未交PO 狀況 2.2 確定導入時間,工單並通知相關部門(ENG, TS, QA, ME, PD, SMT, IQC, 2.3 確定舊料是否可用於其它機种或其它BU使用 2.3.1 若可以: 修改工單時注意調整 或安排BU 間的調庫作業. 2.3.2 若不可以: 針對庫存或在途料件,與聯繫廠商換貨,退運,或將庫存 轉入slow庫或申請報廢. 針對未交的PO,與廠商確認後cannel 或轉成新料 2 若ECN 是屬running change 新舊料切換 , 處理步驟如下: 3.1 確定舊料庫存, 在途及未交PO 狀況 3.2 確定新料入料時間, 數量 3.3 確定導入時間,工單並通知相關部門(ENG, TS, QA, ME, PD, SMT, 3 有無搭配性問題 4.1 如有搭配性問題,修改工單時,工單用料需滿足其搭配特性. 4.2 PO需考慮其配套數,及入料時間. ps: QA將發佈未結案部份的ECN/PCN管控List, MC根據此LIST掌控料件相關 四 PMC管制重點 1 PC管制重點: 1.1 與物控確認新料入料時間及數量 1.2 安排導入工單, 並通知相關部門 (ENG, TS, QA, ME, PD, SMT, IQC, 2. MC的管制重點: 2.1 與供應商確認是否有收到客戶的ECN通知. 2.2 如供應商收到ECN通知,且ECN為Running change,則請廠商告知具體的新 料導入日期. 2.3 如供應商未收到ECN通知,物控將ECN訊息發給供應商,請供應商與客戶 討論決定導入日期. 2.4 如供應商收到ECN通知,ECN為立即導入,物控與供應商討論決定現有庫 存與在途量的處理方式,且通知相關單位新料得到貨日.重點請QA追蹤其品 3. 為更有效管控未結案部份的ECN/PCN,生管及物控將由專人負責擔任ECN管控 的coordinator,當每次QA 同仁發出ECN未結案清單時,先由物控做入料狀況 確認,再由生管回覆預計導入時間. PMC資訊流如下 : (附件七----ECN未結
生管作业程序图
生管作业程序1.目的规范与生产交期相关的各项作业，做为各部门共同努力以达到如期交货及完成生产目标的依据2.适用范围本公司与生产管制的相关部门均依本程序所规范的标准执行3.职责A.计划办：负责拟定生产计划、主导订单评审、计算物料需求、追踪采购原物料交期、执行进度管制、开立生产任务单、召开日生产协调会议、进行产销协调B.生产：依据生产计划进行生产，并完成每日生产目标C.仓储：依生产任务单发料D.采购：依采购单进行采购，确保物料交期，满足生产、参与订单评审E.营销：开立销售单、参与订单评审F.产品工程：参与订单评审4.作业程序4.1生管作业流程(见下页)4.2业务部接受客户订单后，将销售单输入ERP系统4.3进行订单评审4.3.1评审程序4.3.1.1新产品：采会议方式进行审查。
计划办、采购、技术开发、品管等部门预先了解业务之销售单，并对销售单能否生产、管控等进行评审，会议由心办召集、主持，参加部门包括计划办、业务、采购、产品工程、品管；其评审内容如下：A.计划办：产能负荷(含外协)B.采购：原材料交期C.技术开发：产品所需之设备、技术层次、工艺条件、规格要求D.品管：检验及试验(技术及设备)、质量管控能力E.业务：价格、交期、运输及包装条件、免费部件等评审后记录人员应将各部门意见填入订单评审表，并由相关人员签核生管作业流程4.3.1.2旧产品：采书面评审，评审内容与上同，由各相关部门在订单评审表上填注意见交计划办，再由计划办汇整后返馈业务部门。
4.3.2评审未通过之处理：计划办将评审结果返馈业务部门，由业务部与客户进行协商4.3.2.1客户同意协商内容：由业务部修改销售单，经客户签认后输入ERP系统，并通知计划办，再由计划办通知相关部门4.3.2.2客户不同意协商内容：由业务部通知计划办，计划办召集相关评审部门再进行协商，力求克服困难以满足客户需求4.4订单评审后，计划办即依据订单建立订单汇总表，做为排定生产计划之参考4.5计划办依订单汇总表并以针车线为对象排定主生产排程；排订时可将订单量小、品名、规格相同，交期相近的订单排在一起，大单分批交货时以拆单方式排定为原则4.6主生产排程完成后，计划办物控人员即依据计划生产日期、结合材料清单、库存量、已订未交量(在途量)及安全存量等计算物料毛需求与净需求4.7物料需求完成后，ERP系统产出采购单，采购人员即依据采购单进行采购4.8每月26日前计划办依据主生产排程及实际生产进度编制次月之针车月生产计划(一式七份)，分发生产、采购、仓储、产品工程、品管、业务等部门4.9每月28日前计划办召集前述各部门召开月产销协调会，会中应就下月之生产计划、产能负荷、较重要或较易出现问题的订单及各部门需要配合的事项提出说明；业务部对客户需求、交期、应注意事项及预计订单等提出报告；其它部门就原材料、质量，技术要求、设备、模具(刀模)、工装等提出报告，如有困难应当场进行协商，以确保月生产计划得以顺利进行会中4.10每周末，计划办依据月生产计划及实际生产进度调整针车周生产计划，并召开周产销协调会，会议主题与月产销协调会同4.11周生产计划以3周滚动为原则，并分发采购、仓储、品管、制造、产品工程、业务等4.12物控依三周滚动生产计划之第二周所需生产的产品及生产日期，比对原采购之采购单上的日期是否与周生产计划的需求日期相同，如周生产计划所需之材料进厂日期较原采购日期提前时，物控应填写「材料交期变更单」(附件一)一式二份，并分发采购部门4.13采购于收到「材料交期变更单」后，需与供货商联系，并在「材料交期变更单」之「采购回复」栏内填入可交货日期4.14若原采购进料交期较周计划之材料交期提前时，物控可不予处理4.15采购依变更后的交期进行催料作业4.16物控如发现采购回复之材料交期不能满足生产时，应即时与计划办进行协商，由计划办变更生产计划或与业务协商出货日期。
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1、 计划员根据生产通知单转化为生产任务单（品名、 计划部 生产任务单、
规格、数量、材质、技术要求、完成日期），并连同 生产车间 生产计划排程
车间生产计划排程表，交相应的生产车间。
表
1、 生产各车间接到生产任务单及生产计划排程表，根 计划部 生产任务单
据现有的人员、设备、模具、工装夹具等确认生产 生产车间 生产计划排程
文件编号：
版 本/次：
主题：
生产计划管理作业流程
页 码：
2-1
生效日期：
流程图
相关内容
权责部门 表 单
接受订单 生产负荷分析 及总生产计划表 备料 N
订单评审
物料需求 周月生产计划
产销协调
生产计划 外协生产计划
生产任务单发放 确认
1、 接受业务部生产通知单、样品单（常规）、原订单、 计划部、开 生产通知单
完成日期，经确认有问题时，与计划员沟通协调解
表
决。
A
主题：
流程图
文件编号：
版 本/次：
生产计划管理作业流程
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2-2
生效日期：
相关内容
权责部门 表 单
1、 物控员依据生产任务单上的生产日期前二~三天 计划部
打印出领（发）料单交生产车间、仓库。
生产车间
2、 仓库接到领（发）料单在备料时，发现物料未到
合同评审表，计划员接单后先查核生产通知单与客 发技术 样品单、原订单
户原单是否有错误，。
合同评审表
2、 接受技术部的委托样品单（特殊）。
1、 在预计总生产计划表内做初步的生产负荷及确认资 计划部 BOM 表
料是否齐全、物料是否满足车间生产等。
技术开发 总生产计划排
2、 物控员根据市场销售状况、市场物料状况、流动资 采购部 程表、申购单、
6、 跟单员跟踪生产车间异常的完成状况。
1、 销售部根据客户需求临时插单，计划部根据物料 销售部、计划
状况、产量负荷、技术、品质等进行评审，并回 部、生产车间
复销售部。
2、 当订单需要变更时，由销售部门通知到计划部，
计划部下发生产计划变更通知单到相关部门执行
变更作业。
3、 当订单取消或减少时，计划员立即通知相关部门
3、 跟单员清点数量不足时，需通知单证员或业务员 是否出货，不可强行出货。
进仓单 出货通知单
生产进度追踪
订单变更、插单
生产数据分析及入库 出库
采购单、
2、 计划员依据现有的订单制作好月、周、日生产计划
生产计划排程
排程。
表
3、 计划员每月 20 日要提出下月接单状况告知主管及
总经理；每月 25 日提出月预计生产计划交主管及总
经理审核。
1、 销售部每周五召集计划部、技术开发部、品管部、 计划、技术 会议记录、
生产部召开产销协调会。（开会前下发本周出货明细 开发、品管 预定出货明
表及下周预定出货明细表给相关单位）
等
细表
1、 根据产销协调会决议的事项，排定、修正总生产计 计划部 生产计划排程
划表、车间生产计划表，汇总成各车间各工序的周 生产车间、 表
生产计划表。
外协
2、 采购员根据修正后的生产计划表作为物料交期的变
更。
3、 本部生产超负荷或特殊材料订单须外协加工的，交
外协人员安排生产。
位填写“欠料单”给物控员，物控员立即与采购
员、跟单员协商。
3、 物料无法到位，计划员立即通知物控员将第二张
订单上线生产。
1、 车间根据生产任务单及生产计划排程表安排生 计划部
产。
生产车间
2、 外加工人员根据特殊材料制订委外加工计划并安
排物料，及下发委外加工单给仓库及外加工厂。
1、 跟单员根据各车间生产计划排程表查核物料是否 计划部
2、 根据评审合格的订单，进行总交期、技术资料确认。 仓库
3、 经评审达不到要求的订单由生管部列出达不到的原
因及正确的交期，在合同评审单上填写后退还销售
部。
4、 销售部无法接受评审后的交期，召开专案会议。
1、 物控员根据产品 BOM 表及交期列出物料申购单， 计划部、 物料申购单、
交采购员制作采购计划表，执行采购作业。
分析及生产效率、产能别、客户别、标准产能、
异常分析周月报表交主管。
3、 所统计分析的数据在生产车间公告栏内公告。
4、 生产车间根据生产计划完成日期办理入库手续。
5、 生产车间办理入库时发现有尾数，必须填写欠料
表交物控员及采购员，办理物料补足手续，并追
踪。
领（发）料单、 生产任务单、 欠料单
委外加工单、 生产任务单、 生产计划排程 表 生产计划排程 表、 看板 生产日报表
生产计划变更 通知单
生产日报表、 月度总结报告
A
发放领（发）料单
生产流程安排、外加工
1、 销售部单证员下发进仓单或出货通知单给计划部 销售部 主管，计划部将进仓单或出货通知单交给跟单员， 计划部 跟单员接到后必须确认该单产品是否完成，到成 品仓清点数量，数量不足立即反馈主管及车间主 任补足。
2、 集装箱或货车到库后，成品仓管理员确认集装箱 无误后开始装箱，跟单员将出货数量与成品仓管 理员清点清楚，无误后将集装箱封闭。
金状况及储存空间、保存年限做安全存量，提出物 仓库
采购单
料的订购与采购。
安全库存表
1、 计划部主管确认生产通知单无法按序生产，召集销 计划部、 生产任务单
售、采购、技术开发、品管等部门，对生产通知单 技术部、 原订单、
的产品质量、技术、产能负荷、物料（客供品）等 品管部、 订单评审表
进行订单评审。
生产部
到位。
生பைடு நூலகம்车间
2、 跟单员每天上、下午要统计生产进度数量做为参 品管科
加生产会议的依据。
3、 跟单员根据生产日报表统计生产效率、标准产能、
异常分析、数量累计等相关信息。
4、 跟单员每天将跟踪的生产信息反馈给计划部主
管，并在计划进度看板（或电脑）上更新信息。
5、 跟单员每天要查核下批、下下批的物料是否到位。
及供应商，未生产的即停止生产，生产一半完成
半成品或成品，并将数量统计到物控员，物控员
将数据交采购汇总成金额后，呈主管及总经理。
4、 总经理要求销售有索赔的，物控员要做好数据的
掌控，要挪用时按公司规定办理。
1、 各生产车间每天早上 9：00 前提供生产日报表给 生产车间
跟单员。
计划部
2、 跟单员根据生产日报表进行日、周、月生产数据