九州通的家文化
实务－看九州通集团的“家文化”2009年10月23日14:32来源：《企业管理》许多企业的领导人信奉“企业即家庭”的组织理念。
但企业与家庭这两种组织形态的本质差异使得这种理念很少得到真正落实。
九州通集团所倡导的“家文化”是如何弥合这种差异的呢？文/九州通集团有限公司九州通集团有限公司是一家以药品、中药材和医疗器械的批发、物流配送、零售连锁和医药电子商务为核心业务的大型民营企业集团。
自2000年1月九州通集团第一家子公司——湖北九州通医药有限公司正式成立以来，又先后在全国各地成立了10家大型医药商业企业和50余家服务支持性子公司，拥有连锁药店800多家，员工近万人。
九州通集团1985年开始涉足医药商业领域，经历了艰苦创业期、快速发展期和二次创业期三个发展阶段，目前营销网络已遍布全国各主要大中城市，销售收入也保持高速增长。
2004年初，九州通集团提出“二次创业”的战略目标，希望通过3—5年的时间完成全国性营销网络和现代化物流配送中心的战略布局，但企业创业期的部分员工还陶醉在已经取得的成绩之中，找不到新的创业动力。
企业领导敏锐地意识到，“二次创业”需要全体企业成员继续发扬创业激情，树立更为远大的目标和更高层次的价值观，为企业再次腾飞提供精神动力。
另外，随着企业的发展，对于高素质专业人才的需求也与日俱增。
原有的家族式企业用人机制的弊端制约了许多优秀人才的进入，员工缺乏创新的动力，员工素质不能适应新的挑战。
高层管理者意识到，要取得长足发展，必须不拘一格引进人才，这就需要营造良好的环境，从重塑和优化企业文化入手，营造更加有竞争力的用人、留人机制。
作为一个医药物流企业，服务是九州通集团在市场上取胜的法宝。
对上游医药生产厂家，九州通集团需要提供更多的诸如数据信息营销、药品流量查询、会议营销等差异化的增值服务；对下游药店、诊所等客户，还应提供更为准确和快捷的药品配送服务，因此需要在企业内部以客户的要求为出发点，建立一种“上一个流程为下一个流程服务”的意识，他们认为，这就需要构建以客户为导向的“家文化”体系，让员工之间良好的服务意识在企业内部进行传递，最终落实在为客户提供良好的服务上。
九州通集团的家文化是全体管理者和员工共同在实践中创造的“原生态”的企业文化，其主要特点包括：一是与时俱进，即通过构建学习型组织，鼓励和培养每个员工主动思考、自觉行动的创新意识，使员工与公司一起成长，让员工的个人人生价值和企业的社会价值共同实现；二是强调执行力，即企业与员工之间保持着“自主自觉，群策群力”的共融关系，相互依存、相互激励，形成有决策、有落实、有监督、有反馈的良性管理机制，形成令行禁止、言必行、行必果、雷厉风行的执行力文化和战斗型团队；三是有别于以唯亲姑息和溺爱为特征的家文化，提倡有章可循、有效管理的“家”；四是以客户为导向，千方百计为客户提供各种优质服务。
构建“家文化”的价值体系1．深化“家文化”内涵，使其符合企业发展的实际需求九州通集团在成立之初就提出“家文化”的企业理念：“我们每位员工都是九州通这个大家庭里的一员，无论职位高低、岗位同否，都是同吃同住同劳动。
”就是这样一句话，造就了九州通集团原生态的“家文化”，也激励着九州通集团一代创业人勤奋工作，拼搏向上，完成创业这一艰苦卓绝的目标。
随着企业的发展，九州通集团提出“二次创业”的目标，并于2005年在全集团范围内开展“企业文化建设现状调查”活动。
调查发现，63％的员工对“家文化”持认同态度，但有72％的员工认为“家文化”内涵需要进行全新阐释，使其符合企业发展的实际需求。
为此，九州通集团开展文化理念的访谈与提炼工作，通过对基层员工的调查和对中高层管理者访谈，经过多轮次的总结和提炼，逐步赋予“家文化”新的内涵：家长(企业领袖)真心关爱家庭成员(员工)，家庭成员以感恩之心回报家庭，整个大家庭按照一定的家规(以企业制度为规范)，秉承优秀的家风(企业作风)，共创家业。
2．完善企业理念体系，打造企业成员共同价值观九州通集团组成专门的企业文化建设小组，经过充分地调研、提炼和论证，设计开发出企业理念识别体系(MIS)，最终形成《九州通集团企业理念手册》，提出“企业形象定位系统”、“企业核心理念系统”、“企业基本理念系统”、“企业单项理念系统”和“企业理念延伸系统”五大体系。
企业形象定位是“以经营规范、管理科学、服务真诚、能为客户创造价值而著称的大型医药商业企业”；企业核心价值观是“责任心、危机感、执行力”；企业精神是“诚信、勤奋、竞合、创新”；服务观是“领导为员工服务，员工为客户服务，客户是我们的上帝”；企业目标是“做中国医药商业的领航者”。
3．搭建企业“陀螺型”服务模型，培育企业成员服务意识九州通集团作为医药物流产业链中的医药商业企业，本身并不生产有形商品，而是为上下游客户提供服务。
因此，服务质量的高低直接决定了企业的生存和发展。
企业的发展历程，就是“服务观”形成的过程。
通过在实际工作中的不断总结，九州通集团形成了自己独特的服务观。
从2006年开始，在全集团范围内推广其特有的服务观，企业文化宣传部门在公司领导的指挥下，将企业的服务观升华为企业服务的“陀螺”模型。
“陀螺”服务模型认为客户、员工、领导共同围绕“服务观”这一轴心，在市场外力和危机意识的鞭策下，同舟共济，同谋发展，从而形成立体旋转的“陀螺”。
客户居于最顶层，是企业的上帝；员工居于中间层，是企业发展的中坚力量；领导居于最底层，是所有责任的最大承担者。
下一层为上一层提供服务，三者相互作用，并在竞争激烈的市场中，时刻保持危机意识，促使“陀螺”快速稳定旋转。
“陀螺”模型将企业的服务观作为“陀螺”旋转的轴心，市场推动力作为“陀螺”旋转的鞭策力，而最终“陀螺”的转速则是企业内部的工作效率，转速的快慢直接决定企业发展的稳定和持续性。
在近几年的不断实践中，又将服务观进一步细化：九州通集团为上下游客户服务，管理者为下属服务，部门为员工服务，总公司为分公司服务，职能部门为业务部门服务，上一个流程为下一个流程服务。
建设配套设施与宣贯渠道，营造“家文化”氛围1．建设完善的基础设施，营造良好的工作与生活氛围为改善员工的生活条件，丰富员工的业余活动，建设学习型组织，九州通集团建设员工宿舍、员工培训基地、员工健身房、图书阅览室、电教室等配套设施，组织员工业余文化艺术团、职工足球队、篮球队等业余活动组织。
除此之外，尽可能地为员工打造“家”的感觉，包括建立员工网吧、周末电影院、超市、洗衣房，并举行周末舞会、举行集体婚礼等活动。
这些活动的开展，让员工拥有了良好的工作与生活环境，丰富员工业余文化生活，增强了九州通集团这个“大家庭”的氛围。
2．建设文化宣贯渠道，加强文化理念的有效传播九州通集团在各公司组织学习并广泛宣导《九州通集团企业理念手册》。
从公司董事长到企划部的每一位工作人员，都将企业文化理念宣导工作作为企业文化建设最重要的基础性工作。
为了深入而有效的宣导企业文化理念，集团各分子公司每个部门都有一到两名企业文化专员，周期性地为部门员工进行企业文化教育，这些企业文化专员有的是全职的，有的是兼职的。
他们的责任就是在自己所在的部门定期组织员工们学习企业理念、企业精神。
同时，利用企业内部信息网络、内部刊物《九州通之旅》、广播台、“企业文化宣传栏”等形式开展企业文化的宣传工作。
九州通集团还将企业理念通过企业的视觉识别体系展现出来；从办公楼到公司仓储、从食堂到会议室，从办公室内布置到员工的工作服，每一个办公场所与生活环境都能随时看到企业理念的标语牌。
每年举办一次企业文化宣讲活动。
在宣讲时，高层管理人员都会出席，企业的主管亲自为员工讲解“家文化”的起源和发展，讲述艰辛的创业史，保证每个员工都有一定的企业文化学习时间，提高员工对于企业文化的认识和了解，在企业内部形成学习文化的热潮。
开展文化主题活动，将“家文化”落到实处为将“家文化”中的服务、进步、执行等要素落实到企业的经营管理中，自2006年开始，在全集团范围内开展大型企业文化主题活动，提升员工对于企业的忠诚度，推动广大员工对“家文化”深刻内涵的进一步理解。
1．服务从微笑开始，树立“微笑服务”模范标兵“微笑服务之星”评选活动是九州通集团2006年企业文化建设工作的重点实施项目之一。
九州通集团提出“服务从微笑开始”的企业口号，精心策划“微笑服务之星”评选大型企业文化主题活动。
通过对窗口服务部门员工进行服务礼仪培训，并采取客户推荐与员工民主投票相结合的形式，在全集团5000余名员工中，评选出各岗位的“微笑服务之星”。
在这项活动中，共有120人最终脱颖而出，当选为“微笑服务之星”。
他们来自各个平凡岗位，有专门负责招聘工作的人事专员，有基层工作的保安、清洁工，也有经常与客户打交道的开票员和采购员。
九州通集团还将他们的优秀事迹和个人感悟汇编成册，让每一位员工都能了解他们的工作与生活的点点滴滴，用他们实实在在的服务，感染身边所有的同事。
2．倡导“每天进步一点”，培育良好行为习惯企业文化建设如同员工个人行为习惯的培养一样，是一个从量变到质变的过程。
每一个九州通人的个人行为和个人素质影响着九州通集团服务水平和企业形象。
为此，2007年在全集团组织开展以“每天进步一点!”为主题的大型企业文化活动。
这一活动主要有两个内容：一是员工六项基本行为规范。
通过对员工行为习惯的调查分析，提出员工六项基本行为规范：“勤俭节约，讲究卫生，注意仪表，爱岗敬业，按时到会，说普通话”。
基本行为规范推广，逐步提升了员工的职业素养，强化了企业的执行力，培育了职业化、规范化的企业行为文化。
二是推行“员工素质提升计划”，编辑《员工素质提升手册》，并向员工推荐50条优秀员工的好习惯。
比如不说“不可能”，比别人多做一点，每天赞美一个同事等等好习惯。
进行日常的训练，每天下班前对照检查。
该计划经过一年的推行，各种有利于企业的行为习惯在每一个员工的身上得以形成，提高了企业的执行力。
3．实施“金牌保姆计划”，转变领导工作作风2005年，九州通集团在进行“企业文化建设现状”调查研究时发现，只有19．62％的员工认为管理者的“服务意识强”，而71．45％的员工认为“一般”。
为此，从2007年下半年开始，号召全体管理者争做“金牌保姆”：凡有下属的管理者都是“保姆”，所有“保姆”需要具备为员工服务的意识、善于探索和创新的头脑、善于聆听的耳朵、善于观察和发现的眼睛、敢于支持与辅导的臂膀、一颗感恩的心和一双经常深入基层和一线的双腿，才能成为“金牌保姆”。
同时，还提出领导和员工之间的“平等文化”，比如“给予优秀员工期权激励”、“过年过节期间只允许领导给员工拜年”、“偶遇时领导要向员工打招呼，员工可以不和领导打招呼”，并规定“任何领导在就职领导岗位前，都需要到基层锻炼，少则1个月，多则半年”。
九州通：举贤不避亲——“家文化”管理模式
★提名奖九州通医药集团“家文化”管理模式意义在于：在度过创业初期之后，如何将曾经的“家”的和谐氛围保持下去，并继续为企业发展提供动力？如何做到在血缘、亲缘、地缘、业缘等错综复杂的关系网中实现经营管理的公正化和职业化？九州通：举贤不避亲——“家文化”管理模式2010年11月2日，九州通医药集团一片欢庆。
这一天，这个在医药流通领域耕耘了整整十年的民营企业，正式登陆A股市场，拉开“造富神话”的序幕。
如果说，制造业的利润薄如刀片，那么，医药流通业的利润获取就是“在针尖上削铁”。
从九州通销售出去的药品，平均毛利率不到3%，纯利只有区区的1%。
但是，这并没影响九州通的发展壮大。
事实上，从甫一进入医药流通市场，民企九州通走的就是独创的低价路径：低毛利率批发、低成本购进、现款现货。
在医药流通领域，九州通率先开创了针对药品批发商、零售药店、卫生院、诊所等客户的以分销为主的经营模式，构建了上游供应网，下游分销网，自身营销网三张网，然后通过集团公司自主开发的电子商务模式将这三网进行了有效的整合。
快进、快批、快配的大市场、大网络、大物流、大循环，被业内称为“九州通模式”。
其实在内部管理上，九州通同样有自己的独特模式。
像很多中国民营企业一样，早年，九州通起步于家族，创业的时候都是靠家人、亲戚做事。
企业的创业成员大部分也来自同一地区——湖北应城市，这种天然的家乡情怀，是企业初期发展的原动力。
但和很多中国民营企业不一样的是，在企业壮大之后，九州通并没有忙于将家族痕迹消灭，反而将这个“家”变“大”。
有人曾笑言，九州通是个民营企业，福利却像国有企业。
建立员工网吧、超市、阅览室，在重大节日为员工举行茶话会、举行集体婚礼……一切都是尽可能地为员工打造“家”的感觉。
九州通从不反对老员工介绍自己的亲朋好友到九州通工作。
但为使这个大“家”保持理性和公平，九州通实行亲属回避制度。
如果某人出任九州通集团旗下分公司副总经理，那么他的直系亲属，就不能在同一分公司工作。
九州通家文化
九州通：”家文化”管理模式2011-08-25 17:06:24 来源：评论：0点击：21九州通医药集团股份有限公司建立于2001年，是中国最大的民营医药流通企业，2010年，营业额达到248亿元人民币，员工人数达到7400余人。
在2010年的中国管理模式“杰出奖”遴选活动过程中，我们发现九州通人力资源管理的最大特点，就是其举贤不避亲的“家文化”管理模式。
学术界普遍认为，家族企业在其成长和壮大的过程中遇到的重点难题之一就是任人唯亲的用人机制问题。
这里的“亲”不仅包括血缘、姻缘上形成的关系，还包含了在地缘、业缘上形成的亲疏关系。
“任人唯亲”则是用人而不问人的德才，而只选与自己关系亲密的人。
任人唯亲无疑是“近亲繁殖”的人力资源模式，不仅对员工绩效评估的公正性会产生影响，而且也不利于员工积极性的发挥，更容易形成帮派、小团体，使得企业的经营管理活动变得复杂。
九州通的“举贤不避亲”的人力资源管理体系是如何做到在血缘、亲缘、地缘、业缘等错综复杂的关系网中实现经营管理的公正化和职业化的呢？构建“家文化”的价值体系九州通认为，“亲”与“贤”并不矛盾。
其实“贤”描述的是一种能力状态，而“亲”描述的是一种关系状态。
“亲”中亦有“贤者”，而不都是无能之人。
九州通的创始人刘宝林先生从1985年开始投身于医药流通行业及以后的很长一段时间里，是和自己的亲戚与湖北应城的老乡们一起打拼。
从2000年湖北九州通公司建立时起，开始大量招聘有学历、有经验的专业技术人员和管理人员，但与其他很多学者以及很多企业倡导的“举贤避亲”不同，九州通一直都鼓励员工介绍自己的亲友、老乡加入公司，并且还积极举办部门之间的联谊活动。
九州通这样做的根本原因是什么？“举贤不避亲”的用人机制在其发展壮大的过程中，遇到了哪些问题、积累了那些经验？这值得很多介于“任人唯亲”和“举贤避亲”两难境地之间的民营企业来深入探讨。
我们研究后发现：九州通具有强大凝聚力和辐射力的“家文化”是其人力资源管理体系的精神动力和根基，亲属回避等规章制度形成的严格监控体系、注重身体力行、以身作则的领导力则成为将“家文化”落实成制度的有力保障。
九州通案例分析
• 2、九州通企业文化的划分
灵活力
人际关 系文化 内部 内部流程 与层级制 文化
开放系 统文化 外部 理性目 标文化
控制
• 3、九州通“家文化” 体系
• 三、建立有效的制度体系和监控机制
• 四、四个满意管理——企业永恒的追求
•
1、顾客满意——为顾客创造价值
公司为上下游客户服务，管理者为下属服务，部门为员工服 务，总公司为分公司服务，职能部门为业务部门服务，上一 个流程为下一个流程服务。一切直指“创造共同事业、为客 户提供更好的服务”
• 九州通企业理念体系
• 提出 “企业形象定位系统”、“企业核心理念系统”、“企业基本 理念系统”、“企业单项理念系统”和“企业理念延伸系统”五大体 系。 • 企业形象定位是“以经营规范、管理科学、服务真诚、能为客户创造 价值而著称的大型医药商业企业” • 企业核心价值观是“责任心、危机感、执行力” • 企业精神是“诚信、勤奋、竞合、创新”
（不要寄希望于敌人不会进攻，而要依靠自己的力量使敌人无法破城）
虽然 “家文化”以及“领导力”能够在一定范围内对 企业经营产生催化剂的作用，但若没有制度的约束， 人情就会泛滥甚至失去控制。
“择人任势”——健全的培训体系
创新：业务创新、技术创新、管理创新
用人机制：最初创业团队退出机制
激励
绩效管理项目组
“不战而屈人之兵”——人才战略
1
以家族为核心 ，同吃同住同劳动
2
“亲”与“贤”并不矛盾。 其实“贤”描述的是一种能力状态， 而“亲”描述的是一种关系状态。 “亲”中亦有“贤者”，而不都是无能 之人。 将“家文化”看成是压箱底的传家宝
Hale Waihona Puke 3“不战而屈人之兵”——人才战略
思远之死和九州通上市
思远之死与九州通上市最近有两个新闻：一是思远IT学院正式倒闭。
还有就是九州通医药集团通过证监会审核，将于近期登陆中国A股。
思远IT学院是湖北省乃至全国知名IT培训机构。
九州通医药集团是湖北省最大的民营企业。
医药流通领域全国排名第三，民营医药流通企业排名第一。
本来是风马牛不相及的两个单位，之所以联系在一起，是因为本人都在这两家企业工作过。
我是在08年5月份的时候进入的思远，那时候的思远可谓辉煌。
在校学生接近两万人，全国七个校区，员工接近2000人。
智谷校区更是壮观，15层的办公大楼，每天6辆班车浩浩荡荡的把分布在武汉三镇的员工运送到总部。
估计那个时候谁也没有想到，两年之后，董事会发布至全体同仁告知书，思远正式倒闭。
思远是在磕磕绊绊中成长，但是未到成年便已夭折。
思远刚开始成立的时候，据说电脑都买不起，因为广八路修路，路旁的网吧没有生意，每台电脑三块钱一天，租下他们的电脑，这才开了第一个培训班。
后来思远一路过关斩将，“思远双N”、“思远+1”、“思远IT学院”等一些列品牌相继推出。
北京、成都、西安等分校陆续开课。
并且在武汉江夏圈地盖楼，成立了预计能容纳8000个学生的总部学校。
温家宝总理来武汉视察的时候，还特意去了光谷校区，那张温家宝总理和王贵乡校长的合影，在校园里面挂了很久。
思远之死固然和整个行业的低迷有很大关系，但是毕竟新华电脑、北大青鸟以及一大批电脑培训学校还活着。
所以倒闭的原因不能完全归咎于外因，现在想起来，很深层次的管理问题早就预示着思远的倒闭是一种偶然中的必然。
首先，高层领导对行业的把握出现了严重的偏差。
思远的主要客户来源于没有考上大学的落榜生。
但是中国计划生育的成果逐年显现，每年报考大学学生的数量在减少，而大学扩招力度逐年加大，从整体行业上来看，思远的客户群会越来越少，这已经是不争的事实，但是思远的管理者还沉迷在“美妙”的梦里，大呼思远所在的行业是朝阳产业。
硬是把前景堪忧描述成前途美好。
我国民营100强和世界500强企业-文化理念、使命愿景
行业企业愿景/目标/使命使命核心价值观公司战略企业精通信设备、计算机及其他电子设备制造业华为技术有限公司愿景：丰富人们的沟通和生活使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。
艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。
奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
自我批判：自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。
只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。
任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。
我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。
至诚守信：我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。
诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
战略：我们秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益、提升带宽竞争力和降低总拥有成本，实现商业成功。
联想控股有限公司愿景：以产业报国为已任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。
企业利益第一，求实进取，以人为本精神：以对员工着自己新世纪控股集团有限公司创造感动创造感动作为新世纪控股集团的核心价值观，是我们一切工作的立足点、出发点，在确保产品质量的前提下，服务有三层境界；第一个境界是让客户满意，第二个境界是让客户惊喜，最高的境界是让客户感动。
九州通家文化
九州通：”家文化”管理模式2011-08-25 17:06:24 来源：评论：0点击：21九州通医药集团股份有限公司建立于2001年，是中国最大的民营医药流通企业，2010年，营业额达到248亿元人民币，员工人数达到7400余人。
在2010年的中国管理模式“杰出奖”遴选活动过程中，我们发现九州通人力资源管理的最大特点，就是其举贤不避亲的“家文化”管理模式。
学术界普遍认为，家族企业在其成长和壮大的过程中遇到的重点难题之一就是任人唯亲的用人机制问题。
这里的“亲”不仅包括血缘、姻缘上形成的关系，还包含了在地缘、业缘上形成的亲疏关系。
“任人唯亲”则是用人而不问人的德才，而只选与自己关系亲密的人。
任人唯亲无疑是“近亲繁殖”的人力资源模式，不仅对员工绩效评估的公正性会产生影响，而且也不利于员工积极性的发挥，更容易形成帮派、小团体，使得企业的经营管理活动变得复杂。
九州通的“举贤不避亲”的人力资源管理体系是如何做到在血缘、亲缘、地缘、业缘等错综复杂的关系网中实现经营管理的公正化和职业化的呢？构建“家文化”的价值体系九州通认为，“亲”与“贤”并不矛盾。
其实“贤”描述的是一种能力状态，而“亲”描述的是一种关系状态。
“亲”中亦有“贤者”，而不都是无能之人。
九州通的创始人刘宝林先生从1985年开始投身于医药流通行业及以后的很长一段时间里，是和自己的亲戚与湖北应城的老乡们一起打拼。
从2000年湖北九州通公司建立时起，开始大量招聘有学历、有经验的专业技术人员和管理人员，但与其他很多学者以及很多企业倡导的“举贤避亲”不同，九州通一直都鼓励员工介绍自己的亲友、老乡加入公司，并且还积极举办部门之间的联谊活动。
九州通这样做的根本原因是什么？“举贤不避亲”的用人机制在其发展壮大的过程中，遇到了哪些问题、积累了那些经验？这值得很多介于“任人唯亲”和“举贤避亲”两难境地之间的民营企业来深入探讨。
我们研究后发现：九州通具有强大凝聚力和辐射力的“家文化”是其人力资源管理体系的精神动力和根基，亲属回避等规章制度形成的严格监控体系、注重身体力行、以身作则的领导力则成为将“家文化”落实成制度的有力保障。
九州通案例分析.
“不战而屈人之兵”——人才战略
1
以家族为核心 ，同吃同住同劳动
2
“亲”与“贤”并不矛盾。 其实“贤”描述的是一种能力状态， 而“亲”描述的是一种关系状态。 “亲”中亦有“贤者”，而不都是无能 之人。 将“家文化”看成是压箱底的传家宝
3
“不战而屈人之兵”——人才战略
“不战而屈人之兵”——人才战略
•
3、股东满意——为投资者盈取红利
截至2010年12月31日，集团公司 拥有总资产81亿元、员工7,412 人、下属公司70余家，直营和加 盟的零售连锁药店709家，2010 年实现销售收入212.52亿元，税 费总额3.26亿元。
•
4、社会满意——为社会进步做贡献
据权威的香港均富会计事务所评估，按中国现行的医药运行价 格体系计算，九州通特有药品低价分销模式，每分销1万药品 就等于为老百姓节省1万元的药品消费支出，由此计算几年来 九州通集团为老百姓节省医药费支出584亿元。“看病难、看 病贵”是当今突出的社会问题，九州通集团对武汉市普爱医院 实行药品直接供应试点，两年来不仅为患者节省了9000多万的 药费支出，而且规范了医院和医生的用药行为，为医院实行医 药分家进行了有益的探索。
• 九州通企业理念体系
• 提出 “企业形象定位系统”、“企业核心理念系统”、“企业基本 理念系统”、“企业单项理念系统”和“企业理念延伸系统”五大体 系。 • 企业形象定位是“以经营规范、管理科学、服务真诚、能为客户创造 价值而著称的大型医药商业企业” • 企业核心价值观是“责任心、危机感、执行力” • 企业精神是“诚信、勤奋、竞合、创新”
• 二、九州通创新的“家文化”管理模型
• 1、九州通“家文化”实质 • 2、九州通企业文化的划分 • 3、九州通“家文化”体系
九州通集团概况
九州通医药集团概况九州通医药集团股份有限公司是一家以药品、医疗器械、生物制品、保健品等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值服务为核心业务的大型企业集团，是中国医药商业领域具有全国性网络的少数几家企业之一；已连续多年位列中国医药商业企业前列，中国民营医药商业企业第1位；2014年位列《财富》（中文版）500强第158位，是在中国医药商业行业处于领先地位的上市公司（股票简称：九州通，证券代码：600998）。
公司成立于1999年3月，注册资本16.43亿元，总部位于湖北省武汉市；凭借在行业中率先开创的“低成本、高效率”的市场化模式—九州通模式，公司在竞争激烈的医药流通市场占有一席之地，并于2010年11月2日在上海证券交易所成功挂牌上市。
截至2014年6月30日，公司总资产222.14亿元，员工近万人，下属公司100余家，直营和加盟零售连锁药店816余家。
2013年营业收入334.38亿元，上缴税收5亿余元。
截止2014年6月30日，公司营业收入199.12亿元。
作为国内领先的医药商业流通企业，九州通拥有丰富的经营品种资源和上下游客户资源，建立了全国性的营销网络；同时，公司具有领先于行业的现代物流技术和信息技术，并在行业内率先开创了电子商务及向上下游客户提供增值服务的业务。
公司高度集中的集团化管控体系和决策快捷、高效灵活的民营体制进一步增强了九州通核心竞争力，形成了独具行业特色的“家”文化体系，促进了企业的可持续发展。
目前，九州通经营品种达14,000多种，品规达160,000多个，上游供货商5,600家，下游客户70,000多家，取得了国内240多种药品的全国或区域总经销或总代理资格，保障了客户多样化的需求，满足“一站式”的采购体验。
同时，公司已先后在湖北、北京、河南、新疆、上海、广东、山东、福建、江苏、重庆、江西、辽宁、四川、甘肃、内蒙古、天津、广西、黑龙江、浙江、安徽、山西、吉林等大部分区域中心城市和省会城市兴建了23家省级子公司（大型医药物流中心），32家地市级分子公司（地区配送中心）及近400多个终端配送点，建立了覆盖全国大部分县级行政区域的物流配送网络。
九州通企业文化经验交流材料
“医药商业前10强”名单 （2010年）
医药通九州 健康送万家
在最新的财富中国500强排名中高居前列
在2011年中国500强排行榜（财富杂志）中，九州通高居第161名
医药通九州 健康送万家
九州通的发展伴随着企业文化的变迁
创新发展时期
九 州 通 发 展 历 程
规范变革时期
成为上市公司 引入管理咨询，明确发 展战略、优化管理体系 加大投资并购
• 以业余艺术爱好者为主，配以 少数专业艺术人员组成，有乐
队、舞蹈队和合唱团等。
• 日常主要进行文化节目创作、 会议演出、公关接待、企业艺 术人才培训等工作，是对外传 播企业文化、展现企业形象的 良好载体。
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文化组织体系——相关文化团体
7
• 员工兴趣协会 ：
• 主要有文学社、摄影爱好者 协会、旱冰社、足球协会、
篮球协会等。
• 是由相同兴趣爱好的员工自 发组建的业余组织，日常接
受文化建设人员的管理与指
导，是员工参与度比较高的 文化活动。
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足球队对外交流
三、培训教导体系：将企业文化设计成果进行全员 宣导，并要求员工能够通过测试
3
我 执 行 我 学 习 我 参 与 我 知 晓
测试系统
制度测试：参与人数近6000人。 90%的员工能达及格线（60分）
销售额位列中国医药商业企业 第3名、民营第1名
排名
1 2
企业名称
中国医药集团总公司 上海医药股份有限公司
3
4 5 6 7
九州通医药集团股份有限公司
南京医药股份有限公司 广州医药有限公司 安徽华源医药股份有限公司 重庆桐君阁股份有限公司
EAS HR实践系列十一：九州通医药--中国民营医药商业龙头
九州通原有人力资源系统是一个人事管理的业务系统，由于其历史原因整体数据共享和权限体系统一管理等方面的诸多问题， 数据一致性和准确性差、合并统计困难、效率较低，因此急需一套能够承载集团人力资源管理现状及未来发展，并具备集成性和可配置性的人力资源管理平台。随着公司快速扩张，公司的人力资源管理需要不断深化与发展。在基础人事、薪资、社保、招聘等基础应用之上，关注胜任度与后备人才培养，希望构建基于能力素质模型的员工选、育、用、留的全生命周期管理体系，并在此基础上实现统计分析，提供决策依据。
应用价值
EAS HR有效配合了九州通人才观，落实各项人才理念，帮助九州通构建有企业特色的人力资源管理体系。
人力资源信息由分散转变为集中，由不确定转变为准确，集团建立起完善的人力资源信息数据中心。总部可以动态分析集团人力信息状况，实现决策分析数据的实时获取和下级单位人员变化的实时监控。
九州通在国内开创的"低成本、高效率"的医药商业模式被中国医药界誉为"九州通模式"，并成为中国医药物流发展的主流模式，铸就了享誉中国医药行业的九州通品牌。九州通先后被多家权威机构授予"中国社会责任感优秀企业"、"中国物流改革开放30年旗帜企业"、"全国企业文化优秀单位"、"中国优秀民营企业"、"CCTV中国年度最佳雇主"、"劳动关系和谐企业"等200多个荣誉称号。
1998年，最基础的HR模块出现在金蝶的财务系统中，2001年，金蝶在香港联交所创业版挂牌上市，并在同年推出K/3 HR系统；2002年，K/3 HR成为中国第一家荣获国家人事部推荐使用证书的系统。2003年后，金蝶连续四年荣膺中国HR软件用户满意度综合第一； 2005年，金蝶EAS HR发布，同期连续三年被评为最佳HR机构；被评选为人力资源管理软件首选品牌（2008）；最佳人力资源解决方案提供商（2008）；集团战略HRM优秀解决方案（2009）等。