麦肯锡——麦肯锡顾问客户服务实用培训手册

绝对经典麦肯锡培训

绝对经典-麦肯锡培训

1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色 1：独立的问题解决者（problem solver） 2：解决问题伙伴(Problem-solving) 业务单元战略研究流程――决定何处、何时以及如何竞争 3：流程管理者 Total

Operational Performance Focus：提高成本/质量/服务的绩效 4：流程设计者及协助者建立制度技能：流程诊断和设计公司的演变：三维领导 5：客户个人的辅导员 1-B：麦肯锡咨询项目的典型流程典型咨询项目流程 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段

2）项目启动阶段 3）设计解决方案一个基本的原则：与客户充分沟通、互动构架并验证假设收集并分析事实资料构架结论与建议第四阶段：报告第五阶段：实施 1-C：在团队中工作在项目工作中，会组成不同的团队，目标不同，维持的时间也可能不同典型的项目小组可以从1个人到70个人不等，小组的构成：项目小组的结构基本如图示，但也可以灵活变化 1）认可团队工作的价值 2）

如何使团队运作明确了团队的目标、角色和工作程序，团队就可以高效的工作

团队“动力学”中可预知的几个团队发展的阶段让客户组成客户项目小组参与项目，会在解决问题、与客户沟通及实施过程中带来很多好处在团队中投资

1-D：明确顾问的角色与我们对您的期望顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系

顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系

附录：项目表现评估－顾问 EPR* 项目表现评估－顾问项目表现评估－顾问

麦肯锡Mckinsey-咨询顾问必备宝典-技能表资料

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达到不同技能水平所需的时间

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麦肯锡,建议书

篇一：麦肯锡案例分析全集

内容目录：

麦肯锡《人才测评业务方法论介绍》66页.ppt

麦肯锡《上海环保集团---创建杰出的董事会》.ppt

麦肯锡《中国电信—产品与服务市场细分研究报告》71页.ppt

麦肯锡《中国电信---市场细分是为客户创造价值过程中的关键》109页.ppt

麦肯锡《中国企业如何改善绩效管理》67页.ppt

麦肯锡《中国石化公司---营销培训卓越的定价策略》204页.ppt 麦肯锡KPI资料.ppt

麦肯锡TCL股份组织结构设计方案.ppt

麦肯锡爱情报告.pdf

麦肯锡—百威啤酒战略报告.ppt

麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt

麦肯锡的市场研究方法.ppt

麦肯锡的营销工具箱 .pdf

麦肯锡方法(电子书).exe

麦肯锡给大唐电信作的战略.ppt

麦肯锡给医药行业的报告.ppt

麦肯锡公司管理咨询的标准流程—麦肯锡招商局项目.ppt 【最新文档】麦肯锡,建议书word版本

麦肯锡广电资料.RAR

麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt

麦肯锡价格战略.ppt

麦肯锡建立高绩效的市场营销及销售组织体系.PPT

麦肯锡－降低成本的一些分析方法.ppt

麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”.ppt

麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程.ppt

麦肯锡经典著作－用图表说话.pdf

麦肯锡－均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt

麦肯锡－康佳广告促销计划流程实施手册.ppt

麦肯锡客户服务培训手册.ppt

麦肯锡—麦肯锡顾问客户服务培训手册.RAR

麦肯锡－某数码公司战略.ppt

麦肯锡培训2.ppt

麦肯锡—平安人力资源方案集成.RAR

麦肯锡－日本东芝中国公司战略.ppt

[员工岗位培训体系]麦肯锡情境领导培训手册(P]

（培训体系）麦肯锡情境领导培训手册（P）

情境领导

学员手册

姓名：

贵公司已经为您支付了参加此次领导培训的费用，您有权参与本次培训的权利，并拥有使用且保留本手册的权利。未经发行人许可，任何人不得以现有（或将来出现）的任何形式对本手册或其中的任何部分进行再使用和复制。

“情境领导”是美国领导力研究中心的注册商标。欲获取在大中国区（包括大陆，台湾，香港与澳门）的有关工具，出版物，与培训活动的详情请与我们联系。

深圳麦肯特企业顾问有限公司

深圳市南山区华侨城汉唐大厦2301 邮编：518053

致“情境领导-核心”学员的欢迎辞

麦肯特企业顾问有限公司首席执行官兼总裁刘欣光

2002年3月于中国

各位尊敬的贵宾：

本人谨带边麦肯特公司对诸位致十二万分的谢意。由于诸位的热诚参与，使得“情境领导”课程得以顺利展开。

在西方的管理理论中，以被领导者行为的表现作为领导者运用领导风格的基础是被广为接纳的一种理论。因为今日的领导学说虽有各种学派，但大多数的领导学说都过度注重领导者本身的重要性，而忽略被领导者以及环境变迁所造成对领导效能的影响。举例而言，今日在美国相当重要的理论为整体领导者（Total leader）理论，意思是考查领导者在不同环境中应有不同的风格表现，但这个理论是以十分相信领导者是领导成功的最重要因素为基础的，至于对决定领导是否成功的被领导者因素却不太体积，可以说是相当遗憾的。

而Paul Hersey先生所独创的情境领导则是将组织目标、领导者目标、被领导者目标结合，透过领导者对组织环境的变化与被领导者准备度的高低而给予合适的领导方式，可谓是极为均衡且易于执行的领导模式。

我曾多次提过，在我约三十年的饿职业生涯中，约有二十年的主管经验，而情境领导方式正是我的领导与管理的中心思想，以我在IBM的经验而言，由于实行情境领导，被领导者的准备度是我极为重视的领导指标，根据绩效计划细分后的各种职责目的都是希望将被领导者发展到可以接受授权的境界，加上IBM有极大的成长空间，当被领导者的意愿与能力被逐步发展，配合公司内部的水平与垂直调动的安排，至尽许多员工都被发展为公司的高阶主管甚至掌管各国的业务，我个人所带过的同仁中有数位目前即为IBM太平洋总部的高级副总裁，这种看到自己曾经花过心血栽培的同仁日后成为公司的中流砥柱时，那种快乐的心情难以形容。不仅如此，IBM公司也因全球各地采用情境领导原则而造就出一代又一代的杰出领导人并能在全球经济不景气中独树一帜，志业长青。

【管理制度】麦肯客户部工作手册

麦肯客户部工作手册

全文如下：

目的

怎样成为英雄，

被提升,赚更多钱，

（合法的，不用和老板睡觉）

策略

我们不是联络员，也不是从客户那里得到信息,传达给创意部，

争论一下，最后让老板及客户通过，在月底给客户一份帐单和发票。

如果你考虑这就是你的工作,你永远不会成功。

客户服务什么?

了解你现在所处的环境,和游戏规则；

思考一下“大的环境”:我们的部门做什么？

上级喜欢什么,憎恨什么?

他们根据哪些来评估我们？

每个人做什么?团队应该做什么？

客户总监做什么?

客户经理做什么?

我们为什么有这些人？

他们在不同的水平做同样的事或是不同的事。

执行

当你对这些问题答案后,你应走的方向就很清晰。

剩下就看你自己。

客户服务

确保我们的所有客户的管理专业化并有利润。

我们做以下几点:控制(不是简单的的联络）整个进程,

从开始到结束。在客户面前你就是公司。代表客户去见广告公司。

确定进来和出去的都是第一流的。在理论上是可行的，

但当你忙时和一大堆问题需处理，你怎么能做这奇异的工作。

（这是你的职责），首先考虑每个人的工作是什么。

因此：

如果总是等你的老板告诉你该做些什么,你会很混乱而被动。因为你上司不可能比你更清楚正在发生的一切。他有比你更多的客户要照顾，因此他没时间来考虑你的事。你是第一线，他不可能象你一样，拿到第一手材料。如果你利用这种局面,你能成为一个英雄，如果你不能，你将会有大问题。

永远不能想象客户主任和客户经理帮助客户总监来运作客户，相反却是真的。

如果你是一个客户主任

你的客户属于你,不是你的老板，但必须将发生的事知会你的老板。对待你的客户像对待你的孩子，让它成长。当然，你经常不知道该做什么,或是需要帮助，这就是为什么要有AM、AD—但你要追他，不要让他来追你,开完会后，得到他的同意,但不是他的指令。尽管他随时会追你，这并不重要。当他停止追你,你也不再需要他的帮助,你将会成为客户经理。

麦肯锡卓越工作方法

未知驱动探索，专注成就专业

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麦肯锡卓越工作方法

麦肯锡卓越工作方法是麦肯锡公司采用的一套高效、系统化的工作方法论，旨在帮助客户解决复杂问题并取得卓越成果。这一方法论包括以下几个核心原则和方法：

1. 结构化思考：麦肯锡鼓励顾问们以结构化的方式思考问题，通过构建逻辑框架、制定清晰的问题定义和分解复杂问题，以便更好地分析和解决问题。

2. 事实为本：麦肯锡强调基于客观事实来做决策和提出建议。顾问们会进行大量的数据收集和分析，以便更好地理解问题的本质和背景，并基于数据做出推荐。

3. 以解决方案为导向：麦肯锡关注实际解决方案的实施可行性和可持续性。他们会与客户密切合作，共同研究和设计解决方案，并提供实施的支持。

未知驱动探索，专注成就专业

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4. 团队合作：麦肯锡鼓励团队合作，将不同背景和专业的顾问团队组合在一起，以便利用集体智慧和多样化的观点来解决问题。

5. 持续学习：麦肯锡注重持续学习和知识积累。他们鼓励顾问们参与培训和专业发展项目，并倡导知识分享和共享最佳实践。

通过这些方法论的应用，麦肯锡能够为客户提供全方位、可量化和创新的解决方案，并帮助客户实现业务目标。

麦肯锡调研报告

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麦肯锡调研报告

篇一：麦肯锡私人银行调查报告摘要

麦肯锡私人银行调查报告摘要

该调查报告是麦肯锡公司根据数据库及对全球160家私人银行绩效分析得出的成果。报告分别对全球及各地区财富发展和私人银行运营状况做了表述和分析，并在最后提出了对私人银行运营管理模式的建议。

由于资本市场波动性加大、低利率的大环境以及监管范围的不断扩大，私人银行业自20xx年以来面临更为复杂的经营环境。主要表现为资产管理规模增长很快，但营业收入增长缓慢。

一、全球财富分布正经历几大变化。

一是百万富翁增速进一步加快。百万富翁财富目前正以每年8.5%的速度增长，预计20xx年将有1600万名百万富翁，控制80万亿美元个人金融资产。未来的增长主要来源于个人资产超过3000万美元的超高净值人群财富增长。

二是新兴市场财富份额快速提升（除北美、西欧、日本以外）。预计20xx年新兴市场百万富翁财富将占全球37%，其中亚洲（除日本以外）的财富份额将达到20%，超过西欧。中国、印度、韩国、台湾占主导，中国百万富翁财富将在20xx年达到全球第三，仅次于美国和日本。

三是亚洲私人银行业利润增速最快。预计未来四年全球私人银行业利润每年增长10%以上，将达到70亿美元以上，其中绝对值增长35%在亚洲（不包括日本）。同时，因为美国私人银行渗透率低，北美私人银行的利润小于西欧。

四是离岸财富与在岸财富比例仍不变。由于监管的加

强，传统西欧市场离岸财富的私人银行客户在下降，但同时新兴市场在增长，因此总体保持平衡。

二、各地区情况

西欧：资产管理规模增长，盈利面临压力。

西欧私人银行的资产管理总额在20xx年仍增长8%，但利润率下降1%，仅1/4的私人银行盈利能力超过经济危机前。主要是目前低利率环境导致存款下降，进而利润率下降。咨询委托管理业务收费成为新的利润增长点。

麦肯锡传奇-第2章

第2章

愿景人是一种能够解决问题、使用技能的社会动物。对人类而言，在摆脱了饥饿之后，有两种体验就变得极为重要。首先一种最深刻的需求就是运用技能（不论是哪方面的技能）完成具有挑战性的任务，并从中获得巨大快感—不管是打出一记好球，还是漂亮地解决一个问题。另一种需求就是与少数其他人建立起有意义的真诚的关系—爱和被爱，分享体验，互相尊重，同舟共济。

—赫伯特-西蒙，1965年

1

马文-鲍尔创建并领导麦肯锡管理咨询公司，使之从一个仅有18人的小企业发展成为一个长盛不衰的大公司，到1967年马文卸任董事长兼总裁之职时，麦肯锡已拥有500多名咨询顾问，而到1992年马文退休时，麦肯锡已拥有2500名咨询顾问。

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与此同时，管理咨询业也已发展成为拥有众多咨询公司的独特行业，从业人数超过50万人，收入总额以十亿美元计，与当年只有屈指可数的少数先驱的时代真是不可同日而语。在这段时期，马文-鲍尔大胆直面某些权势人物，比如就哈佛商学院的使命与哈佛大学校长德里克-博克争论，就听取公司员工意见的必要性与高露洁总裁罗莱尔-利特尔交锋。马文的事业之所以能取得成功，他的公司之所以能赚大钱，都是因为他势不可当的领导意志，加上作为依托的商业价值观、高超的领导技能以及冷静超然的逻辑思维。

马文早在1930～1933年担任众达律师事务所律师期间，就已经显示出对他后来称之为“管理咨询”的领域所具有的远见与热情。1930年，该事务所的主要业务是帮助那些饱受大萧条蹂躏的公司清盘。在替银行业客户办完发行工业债券的相关法律事务之后，事务所还要接手解决令人头痛的拖欠债务者的责任问题。银行家通过债券持有人和债权人委员会实际上掌握了大批企业的所有权，他们请众达帮助重组这些公司，或至少从残余部分中尽力取得一些价值。

这些工作更多是与企业管理而不是法律有关，它们超出了律师事务所通常的业务范围。当时年仅27岁的马文-鲍尔是第一批同时拥有哈佛大学商学学位和法学学位的人，所以律师事务所顺理成章地委派他来负责这些清盘工作。

麦肯锡解决问题的七个步骤

解决问题的七个步骤——7 Easy Steps to Bullet Proof Problem Solving,

from McKinsey

曾任职于全球首屈一指的麦肯锡顾问公司 (McKinsey & Company)长达20余年的日本管理大师大前研一，根据自身曾为数千个企业个案进行指导、诊断及进言的经验，创造出解决问题的逻辑思考法，写成了《思考的技术》一书。他认为，有了的逻辑思考方法，不但可以导出正确的解答，而且对于任何性质的工作都是有效的。「顾问公司的业绩，来自企业缺乏解决问题的能力。

在1990年代空降IBM、带领蓝色巨人转亏为盈的Louis Gerstner，也是麦肯锡出身，他在《谁说大象不会跳舞》一书中写道，他在麦肯锡学到了人人都可自由参与解决问题，不问阶层高低的做法，但在离开顾问业，进入大型企业组织后，却发现这种开诚布公地交换意见的风气并非易事，因而立志要「建立一个既允许层级的存在、又能汇集众智共同解决问题，而且不管参与者职位高低的组织。

虽然一般人在一生当中，可能根本碰不到一次被迫要解决攸关公司生死大问题的机会，但类似的疑问，却时常会在工作中或生活上发生。解决问题当然不能仅凭一时的想法，但是如果麦肯锡的顾问可以在短短几个月内就将企业长期困扰的问题解决，那绝不是因为他们很神，而是在工作的要求及锻炼之下，他们早已练就透过一套有系统的方法及步骤，运用科学方法和逻辑思考，以导出合理且正确的答案。

有关麦肯锡如何解决问题的流程可以归纳为下面7个步骤：

◎第一步：界定问题(problem definition)

麦肯锡顾问公司任何一个跟客户之间合作的案子，都是始于界定问题，亦即厘清问题的范畴或来龙去脉，其中包含了几个要素：

l 有待解决的问题是什么？

2 服务的对象是谁？谁又是必须做决策或采取行动的人？

3 决策者最关切的问题是什么？

4 在解决问题的过程中，是不是有什么样特殊的考虑或限制？