5S 一、红牌作战
5S整理之红牌作战
□ 机械设备 □ 计量器具 □ 在制品 □ 原材料
□ 模具、夹具 □ 办公用品 □ 半成品 □ 零部件
□ 工具、辅具 □ 辅助材料 □ 成品 □ 其它
型号
数量
金额
元
原因 判定者
□ 生产计划的估计错误 □ 订单取消 □ 设计变更 □ 呆滞品
□ 下脚料 □ 不合格品 □ 失去用途 □ 滞留品
□ 不要 □ 不明 □ 老化 □ 其它
每组完成10张红牌
返回会议室
小组长负责
小组汇报
查找主要问题点的现 象，怎么处理等
每组5分钟
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5S整理之红牌作战
地面保持11年仍然“光彩照人”
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5S整理之红牌作战
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5S整理之红牌作战
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5S整理之红牌作战
绝大多数一流企业，都将生产现场作为接待参观的重要 “景点”，工厂成为展示企业实力的“靓丽风景线”！
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5S整理之红牌作战
工厂变得愈加拥挤
–箱子、 料架、杂物等堆积成山，阻碍员工交流 –浪费时间寻找零件和工具 –过多的现场物品隐藏了其他生产问题 –不需要的零件和设备使得正常生产发生困难 –对于客户的响应慢
A、地板上 B、工作台 不要
1、杂物、灰尘、纸屑、油污等； 2、不再使用的工装、模具、夹具等； 3 、不再使用的办公用品； 4、破烂的垃圾筒、周转箱、纸箱等； 5、呆滞物料等。
5S红牌作战
对挂红牌的对物品和对象，要规定时间 ，限期整改。
对挂牌的对象可以是材料，产品，机器，设备，空间，办公室，文件， 档案，但决不能针对人。
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5S推行的工具
红牌作站实施步骤：
骤 启动 说明
员：品保、制造、技术、设备、行销等部门人员 时间： 个月 点：教育员工不可将没有的东西隐藏起来，制造假象，给 动带来障碍 库存：原材料、零部件、（半）成品 设备：机械、模具、工装夹具、台车、办公设备 间：地板、货架、仓库 书、文具、备品、图纸、杂志等 选择醒目 纸，让人一看就明了 红牌内容应包括品名、数量、不要的理由等 来源不明的物品 长期不再使用或失去用途的物品 产空间报废的物品 当天或近期使用的物品 贴附者、责任部门、实物各一份 时不能确定处理方法，应加以说明 会秘书统计 库存红牌子：做成“不要物品整理报表”，含报废品、呆滞 品等，并按一定程序进行处理 设备红牌子：移走、变买或报废 对红牌作战时现场不能处理的事项进行研究，并制定改善措 施
可（关闭） 不可（重对策）
日
备注
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5S推行的工具
1.红牌作战
定义： 指在5S现场找到问题并悬挂红牌，让大家都知道明白并积极去改 善，从而达到整理整顿的目的。
注意事项：
挂红牌的频率不宜过多，一般为一个月一次，应给一定的整改时间。 挂红牌是5S活动中的一种有效实施手法，而不是一种处罚方式。 区分严重程度，已是实实在在的问题，挂红牌。
明确对象
红牌制作
红牌粘贴基 准 挂红牌
红牌统计
对策与评价
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红牌LIST
所属部门 机械设备 计量器具 区分 在制品 原材料 文件、资料、表单 品名、其他编号 型号 数量 生产计划的估计错误 订单取消 原因 设计变更 呆滞品 判定者 效 果 确 认 整改日期限 年 月 日前 失去用途 滞留品 老化 其他 下脚料 不合格品 金额 不要 不明 元 红牌编号 模具、夹具 办公用品 半成品 零、部件 办公设备 工具、辅具 辅助材料 成品 其他 地板
5S现场改善与管理方法之红牌与黄牌作战活动
5S现场改善与管理方法之红牌与黄牌作战活动所谓红牌作战，指的是在工厂内找到问题点并悬挂红牌，让大家一眼就能看明白，从而积极去改善，达到整理、整顿的目的。
（1）红牌的作用①使必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识。
②红牌上有改善期限，便于查看。
③引起责任部门的注意，及时清楚非必需品。
（2）红牌的形式（表FNCNC—HR—5S—14）：红牌表单表FNCNC—HR—5S—143）实施红牌作战时的注意事项①向全体员工说明被挂红牌是为了吧工作做得更好，要以正确的态度对待，不可置之不理或认为是奇耻大辱。
②什么样是好的，什么样的差的，每个人都可以正确判断。
③挂红牌时理由要充分，事实要确凿。
④区分严重程度，已是实实在在的问题的，挂红牌；仅仅是提醒注意的，可挂黄牌（表—14—1）。
FNCN—C HR—5S⑤频率不宜太高，一般为一个月一次，最多为一星期一次。
（4）红牌作战实施步骤第一步：红牌作战出台•成员：各部门领导。
•时间：1～2 月。
•重点：教育现场人员不可将没用的东西藏起来，制造假象。
黄牌表单表FNCNC—HR—5S—14＊第二步：决定挂红牌的对象•在库：原材料、零部件、半成品、成品。
•设备：机械、设备、工装夹具、模具、防护用品。
•储运：货架、流水线、车辆、卡板等。
注意：人不是挂红牌的对象！否则容易打击员工士气或引起冲突！第三步：明确判定标准•什么是必需品，什么是非必需品，要把标准确定下来。
第四步：红牌的发型•记录发现区、问题、内容、理由等。
第五步：挂红牌•间接部门的人觉得应该的才挂红牌。
•红牌要挂在引人注目处。
•不要让现场的人自己贴。
•理直气壮地挂红牌，不要顾及面子。
•红牌就是命令，不容置疑。
•挂红牌要集中，时间跨度不可太长，不要让大家厌烦。
第六步：红牌的对策与评价•对红牌要跟进改善制度。
•对实施效果进行评价。
•可将改善前后的对比摄录下来，作为经验和成果向大家展示。
7. 看板作战红牌作战是为了让大家分清哪些是必需品，哪些是非必需品，并对非必需品进行处理。
红牌作战游戏
破窗效应
后来，菲利普用锤子把加州那辆车的玻璃敲了个大洞。 结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。
停在加州一个 中产阶级社区
停杂乱的纽约 布鲁克林区
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破窗效应
以这项实验为基础，后来的犯罪心理学家提 出了“破窗效应”。这项经典理论认为：如果有 人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又 得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性 的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗 户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种无序 的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
红牌回收率在70%~85%之间，每张红牌加 0.8分。
红牌回收率在70%以下的，每张红牌加0.7 分。
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13、发行结果统计—记录表
场所
发行序 号
打包口 1510A001 打包口 1510A002 打包口 1510A003 打包口 1510A004 打包口 1510A005 打包口 1510A006 打包口 1510A007 打包口 1510A008 打包口 1510A009 打包口 1510A010 打包口 1510A011 打包口 1510A012 打包口 1510A013 打包口 1510A014 打包口 1510A015 打包口 1510A016 小料配料区 1510B001 小料配料区 1510B002 小料配料区 1510B003 小料配料区 1510B004
用好的方法，造好的环境
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2、红牌作战的目的
1. 通过可视化手法，进行彻底的整理整顿 2. 通过新工具，提升改善团队活力 3. 量化改善点和改善进度，增强比、学、赶、帮、
超的氛围
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3、时机选择和范围确定
在5S 推行的前四个阶段： 整理 整顿 清扫
清洁
对现场的所有相关区域：
5S之红牌作战
活
动
计
划
做好了才算做了
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l 2、决定整理基准。
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l 3、决定评价标准。
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l 4、确定对象。一般而言，整理对象是 库存、机械设备以及地面等空间。
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l 5、制做红牌同时做好相应准备
部位 问题描述
问题区分
1.物料摆放 2.定置状态 3.清洁状态 4.设备设施
5.工具 6.吊索具 7.标识 8.其他
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问题点主要有两种：一种
是“不要的”，一种是“ 不符合的”。
“不要的”是指现场存在 的无用物品；
“不符合的”是指一切违 反规章制度和管理要求的 状态。
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“5s” 现场管理的目的就是 希望通过全员的努力实 现作业现场整洁、物流 有序、生产顺畅……
“红牌作战”就是通 过检查发现和纠正影响 、制约现场提升的不良 因素，从而得到改善。
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l 红牌要挂在引人注目的地方， 要理直气壮地贴红牌，不要 顾及到面子。
l 红牌就是命令，不容置疑。
l 被检查的相关岗位人员（指 车间、工段或区域、班组、 岗位责任人）要主动跟踪对 本部位检查的情况，认真对 待，积极响应，对问题点及 时整改。
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l 7、跟踪改进情况。
对整改完成的问题， 责任单位要报告给检
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七、红牌作战的注意事项
l 1．首先要向全体职工说明壁挂红牌是为了 把工作做得更好，要以正确的态度来对待， 不可以置之不理，也不应认为是一种奇耻 大辱
l 挂红牌是为了要使工作做得更好，所以在 实施红牌的过程之前，一定要向所有的员 工说明红牌作战的正确意义。什么样是最 好的，什么样不好，每个人都可以正确地 判断。
组 岗位
5S现场管理咨询公司中的红牌作战如何推行
5S现场管理咨询公司中的红牌作战如何推行5S现场管理咨询公司中的红牌作战如何推行？5S现场管理是一种重要的生产管理方法，旨在通过整理、整顿、清扫、清洁和素养来优化工作环境和工作流程。
而红牌作战则是在5S现场管理中的一项关键活动，它能够帮助企业更好地发现问题、解决问题和持续改进。
5S现场管理咨询公司1.5S现场管理的概念和原理5S现场管理是源自于日本的一种管理方法，它的五个关键步骤分别是：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）。
这些步骤的目标是创建一个安全、高效和有序的工作环境，从而提高生产效率和质量。
整理指的是去除工作场所中不必要的物品，使得工作区域更加整洁和有序。
整顿则是将必要的物品按照标准化的方法进行分类、标记和存放，以便于使用和管理。
清扫和清洁则是保持工作环境的卫生和整洁，从而提高员工的工作效率和安全性。
素养则是通过培养员工良好的行为习惯和自我管理能力，使得5S成为一种长期维持的工作方式。
2.红牌作战的定义和目标红牌作战是5S现场管理中的一项重要活动，它的目标是通过发现问题、解决问题和持续改进来推动整个组织的发展和进步。
红牌作战的核心理念是“谁发现问题，谁解决问题”，它鼓励员工主动参与到问题的解决过程中，从而形成一种团队合作和共同成长的氛围。
3.推行红牌作战的建议和步骤3.1建立红牌作战的意识首先，公司领导者需要向员工们普及红牌作战的概念和目标，让他们了解红牌作战对于整个组织的重要性和价值。
同时，公司领导者还应该与员工们共同制定红牌作战的具体规则和流程，以便统一行动和评估标准。
3.2培养员工参与的积极性为了激发员工参与红牌作战的积极性，公司可以采取一些措施。
例如，设立奖励机制，对于参与红牌作战并提出有效解决方案的员工进行表彰和奖励。
此外，公司还可以定期组织红牌作战培训和分享会，让员工们了解成功案例，并鼓励他们分享自己的经验和观点。
经典5S红牌作战规则
精益生产之红牌作战规则1目的发现现场存在的问题,查找人、机、料、法、环的管理弱项,推动6S精益管理改善的深化。
2作战范围示范单位所有区域全面开展。
3挂牌 (查核)团队组团及被查核部门3.1 组队原则团队成员采取分厂(部、室)领导、职能科室人员、6S精益管理督导员、各车间（科、室）代表。
备注：6S精益管理督导员不能挂牌（查核）本车间（科、室），要进行交叉查核。
3.2 分组原则每个单位根据现场的大小，设1－5个挂牌组，组长一名，每组3－5人，但必须有二级单位领导（或职能科室人员）、6S精益管理督导员、车间（科、室）代表。
3.3 挂牌(查核)组人员职责a)按照挂牌(查核)时间安排准时参加红牌作战活动。
b)公平、公正，不掩盖问题。
c)认真填写红牌，将红牌贴在问题点的显眼并不容易破坏的位置，并填写汇总表进行汇总。
d)确认整改情况，对整改好的位置，进行摘牌。
3.4 被挂牌(查核)车间（科、室）要认真对待红牌，不能擅自破坏、摘取红牌，对有异议的地方，可向监督人员申述。
4 查核内容与依据4.1 每日、每周、每月的《6S精益管理查核表》内容。
（备注：查核表分制造加工类和物资储存类，挂牌时根据被挂牌单位的特性而引用）4.2 管理要素（备注：主要针对生产性单位）机：设备状况、设备保养、设备操作、设备标识......多余/停用的设备/工具/备件......料: 不规范/未标识的物料......呆滞品/不良品/不明物品.....法: 操作规程/作业状况/制造流程......环: 乱堆乱放.地面垃圾,油污.墙面灰尘.规划线无或者模糊及不合理.区域/柜子/料架等的标识/安全隐患/违规行为......4.3 行业规范要求(如生活部的食堂等)4.4 6S精益管理推广参照内容5 挂牌查核时间推行小组安排时要安排充沛的时间，防止走过场。
6 红牌确认摘牌时间推行小组安排时要安排充沛的时间，防止走过场。
7 作战步骤a)编写红牌作战规则。
5S管理红牌作战介绍
5S管理红牌作战介绍5S管理是日本“整理、整顿、清扫、清洁、素养”内容而衍生出来的，5S咨询公司总结出了5S管理中的几大工具，其中红牌作战是5S管理实施过程中总结出来的管理方式和工具之一，是一个持续不断改善的过程。
红牌作战一、5S管理红牌作战就是眼睛可以看得到的整理方法，红牌可以清楚显示要与不要，作战的对象是不需要的东西。
二、5S管理红牌作战的要点1、闪电战。
2、果断下定决心。
3、每人5张。
4、一个品种一个标签。
5、每月一次为佳。
三、5S管理红牌作战实施时间1、5S管理导入初期，全厂在第2-4个月每月举行2次红牌作战。
2、5S管理辅导结束后。
从每月举行1次转变到每季度举行1次。
四、5S管理红牌作战实施对象1、生产现场的不必要物。
2、需要改善的事情、地点、物品。
a.超出期限者（包括过期的标语、通告）；b.物品变质者（含损坏物）；c.物品可疑者（不明之物）；d.物品混杂者（合格品与不合格品）；e.不使用的东西（不用又舍不得丢的物品）；f.过多的东西（虽要使用但过多）；3、有油污、不清洁的设备。
4、卫生死角。
五、5S管理红牌作战实施细则1、企业指定专门人员负责5S管理红牌作战，针对生产现场有问题的对象进行实施。
5S管理红牌作战事先培训推选出的各位委员，使其清楚应该张贴的对象。
2、5S管理红牌作战使用的定制红牌、张贴用胶带、笔、垫板等准备齐全。
3、5S管理红牌企业指定6-9名委员到各区域找问题、贴红牌。
每张发行的红牌都要按区域进行记录。
4、委员分为3-4组(3-4人为1组)实行5S管理红牌作战。
组长1名、组员3名、采用少数服从多数的原则，决定对某事物是否挂红牌。
5、记录表按部门整理、发放。
对每次红牌发行数量、按期整改结果等进行统计、公布，并考虑在宣传栏公布。
6、5S管理推行委员会按时间检查整改结果。
7、要求整改时间一般可分为：立刻、2天、1周、3周、1个月、特定6种。
8、5S管理红牌对于故意损坏、丢失红牌及未及时予以整改者，给予相应处分，如扣除奖金。
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一、红牌作战
红牌作战经常贯穿于5 S活动的整个实施过程中，对预先发现和彻底解决现场的问题具有十分重要的意义。
因此，企业的管理者应该掌握红牌作战的实施方法。
在5S活动的实施过程中加以灵活运用。
1、什么是红牌
所谓红牌，是指用红色的纸做成的5S活动问题揭示单。
其中，红色代表警告、危险、不合格或不良。
5S活动问题揭示单记录的内容包括：责任部门、问题的描述、采取的对策、要求完成整改的时间、完成的时间及审核人等。
在红牌作战的整个过程中，往往由推行办公室来牵头贴红牌，相关部门在要求的时间内进行整改，最后由推行办公室验收合格后再将红牌撤销。
每次红牌作战都要进行详细的记录：第几次红牌作战、是什么原因引起的、在哪个部门发生等，并且发动员工一起寻找原因和决的办法，让大家积极地投入到改善中去。
2.红牌作战的目的
在5S活动中实施红牌作战，就是一个不断寻找需要进行改善的事物的过程。
它是用醒目的红牌来标示问题的所在，然后通过不断地增加或减少红牌，从而达到发现问题和解决问题的目的。
因此，红牌作战侧重于寻找工作场所中存在的问题，一日发现问题，推行办公室便会用相应的红牌进
行醒目的标记，防止由于时间的拖延而导致问题被遗漏，并且要时时提醒和督促现场的工作人员去解决问题，直至摘掉红牌。
3.红牌作战的效果
“要”与“不要”的物品区分清楚，做到一目了然，提高了每个员工的积极性和改善意识。
红牌上揭示的对策方法和隈期改善时间，可以引起相关部门的关注。
在装配车间、机加工车间、热处理车间、办公室等部门发放了1815张红牌，其中1733个问题得到了解决，解决率高达95.5010 !
4.红牌作战的实施
红牌作战的实施没有一定的定式。
每个企业应该结合自身的实际特点与企业文化来推行红牌作战，具体确定本企业红牌作战的实施对象和实施方法。
(l)实施对象
红牌作战的实施对象是任何违反5S活动的问题，具体包括：空间、设备、原材料、工夹具、桌椅、资料、产品、工序、卫生死角等。
(2)适用范围
原则上适用于5S活动推行的整个过程。
但是企业应该注意，如果在5S活动导人初期就广泛推
行红牌作战，那么很容易就会发现大量的问题，红牌将贴得“江山一片红”，这样一来，员工的改善积极性有可能会受到打击。
所以，企业应该特别注意：红牌是一种资格，只有整理效果显著的区域才有资格进入红牌作战。
而对于在指定时问内不能进入红牌作战者，给以警告处分。
(3)实施方法
红牌作战策略是贯穿于整个5S活动的，在整理、整顿、清扫、清洁、素养这五个部分中都能得到很好的应用。
在5S 活动的不同阶段，红牌作战的具体内容是有所区别的，简单介绍如下：
·整理
在这一过程中，红牌作战的主要日的就是寻找丁作场所中的可改善之处。
·整顿
在整顿过程中，企业按照“定点、定容、定量”的基本原则，针对需要改善的事情、地点和物品，分别用红牌标示．，这样就能很直观地看到工作场所中不合理的状况，提醒工作人员加以改善。
·清扫
清扫的过程，就是针对红牌问题提Ⅲ有效、合理的改善措施，从而减少红牌的数量。
清扫时要特别注意对以下场所和物品重点给予红牌标示：有油污的、不清洁的设备，藏污
纳垢的死角，以及办公窜、生产现场中不该出现的物品。
·清洁
由于清扫已经针对不舍理的事物和地点进行了红牌标，因此，清洁的过程就是具体分析红牌问题，寻找问题根源的过程，进而提出根本的解决方法，进一步减少丁作场所中的红牌数量。
·素养
对于素养活动，红牌作战依然是很有效的方法和手段。
红牌作战可以帮助员工养成良好的工作习惯，提高自身的素质，在工作中能够时时刻刻注意寻找需要增加红牌的事物和场所，同时也想尽一切办法来减少红牌的数量。
(4)实施步骤
红牌作战的实施共分为六个步骤。
·活动准备
红牌可以由5S活动的推行组织印制，大小相当于一张扑克牌。
红牌上的项目应该包括：区域或设备名、日期、管理编号、发行人、问题描述等内容。
为了使红牌具有更加醒目和更强的提示作用，一般会采用红色的纸张来印制红牌。
·教育和动员
首先，教育的主要目的是让员工认识红牌的主要内容和意义。
其次，每个人都是有自尊的，当自己所在的部门被指出
问题时，不免会产生一些心理负担。
因此，教育员工用开放的心态去接受大家的指正也是教育的目的之一。
在宣传教育阶段，我们要特别强调：红牌代表着问题，但只要按期整改就不再是问题。
被贴红牌的人或部门要心怀感激那些给自己贴红牌的人，他们是在帮你找问题，便于你不断改善和提高。
·贴红牌
由5S活动推行组织召集各部门的负责人或主要活动成员，深入各个部门和生产现场，找出问题点，贴红牌。
发现存在问题、需要改善的地方，马上填写一张红牌并贴在问题发生处。
·间题点的登录
在贴牌的同时做好记录工作，并做成部门的红牌发行清单，以便各部门经理进行跟踪确认，督促相关人员及时进行改善。
·解决问题后揭红牌
区域或设备管理的责任人发现红牌后，就要在规定的时间内完成对红牌所描述问题的整改。
对已解决的问题，由推行人员经过确认后从现场揭下“红牌”，并在问题清单上进行记录。
及时统计出问题的整改完成情况，有效督促各部门的改善工作。
·发生源和难点问题登录
只要跟进得力，通过一段时间的改善之后，估计90%左右的红牌都能得到有效解决。
但是，还会有10%左右的问题，特别是某些污染发生源等无法在短时间内解决。
仔细分析这些问题，可以发现解决不了舶原因主要是一些客观原因造成的，比如需要投入较多的资金但没有预算，一时找不到好的解决办法等。
针对这10%的问题，企业要进行特别的登录管理，必须制定解决问题的具体计划，必要时可向高层寻求（资金上或其他方面的）支持。
下面我们来看一下，解决发生源和难点问题的具体操作流程：
第一步，调查。
所谓发生源，就是引起一些慢性问题，如油污、泄漏、粉尘、噪音等问题的源头。
有一些发生源不需要许多资源的投入便能解决，但是有一些发生源的解决确实有难度。
此外，还会出现一些由于客观原因造成的难点问题。
对于发生源和难点问题，企业要对它们的位置、产生的原因进行调查分析，并进行书面整理和统计，这样做的目的是明确各种发生源及难点问题的位置和数量，掌握问题的规模，寻找合适的解决办法。
第二步，制订方案或计划。
根据能力、工作量、资金投入等实际情况，制定出发生源和难点问题的处置与改善方案或计划。
在方案或计划中，应该包括：规定各小组和个人在
方案实施中的职责；具体的对策方案，确认实施的可行性；方案实施的时间等。
第三步，结果报告。
按时完成对实施情况的报告，报告中应包括实施的项目、实施的效果、结果评价等内容。
第四步，改善成果总结。
对有价值和典型意义的改善事例加以总结，对改善成果进行交流和展示。
改善事例总结一般包括：改善前的状态（问题在哪里）；改善方法；改善后的状态（与改善前的异同）；改善效果；对改善事例的反省等内容。
(5)实施要点
一方面，红牌作战遇到的一部分问题是可以迅速得到解决的。
问题一旦得到解决，比如剔除了不整齐的摆放、清除了设备的油污、修复了损坏的办公桌椅后，企业就应该及时将工作现场的红牌摘掉，防止出现新旧红牌混杂的局面。
另一方面，红牌作战遇到的另一部分问题并不能立刻得到解决。
因此，红牌作战将是一个持续的过程。
对此，出现红牌的部门应该立
即商量对策、采取行动，直至将红牌摘除。
红牌作战的实施要点包括：
·用挑剔的眼光看；
·像魔鬼一样严厉；
·贴在具体的问题点上，如推车、踏板、刀具架、资料
柜等；
·请勿贴在人身上；
·无法立即判定、犹豫不决时，贴上红牌。