中美商业银行高管人员激励机制比较研究及启示
浅谈商业银行管理中的激励机制论文
浅谈商业银行管理中的激励机制论文商业银行作为金融体系中的重要一环，其管理有效与否对于整个金融体系的稳定和发展至关重要。
激励机制作为商业银行管理中的重要组成部分，对于提高员工的工作积极性、激发创新活力以及增强企业的竞争力起着关键作用。
本文旨在通过浅谈商业银行管理中的激励机制，探讨其在激发员工动力、营造良好的企业文化和提升绩效方面的重要性和应用。
一、激励机制的定义及意义激励机制是指为了实现特定目标而采取的各种措施和制度，通过给予合理的利益回报、提供发展机会、建立公平公正的绩效评价体系等方式，激发员工的工作积极性和创造力，以推动企业的发展。
在商业银行管理中，激励机制具有重要的意义。
首先，有效的激励机制可以激发员工的工作动力和创新能力，提高工作效率和质量。
其次，激励机制有助于建立良好的企业文化，树立正向的工作态度和价值观，形成良好的企业氛围。
再者，激励机制能够提高员工的绩效和贡献度，推动企业的发展和竞争力的提升。
二、商业银行管理中的激励机制（一）薪酬激励薪酬激励是商业银行管理中最常用的激励手段之一。
良好的薪酬制度可以为员工提供合理的物质回报，使其产生工作动力和满足感。
在商业银行中，薪酬激励制度通常包括基本工资、奖金、福利待遇等。
合理的薪酬水平不仅能够激励员工的工作积极性，还可以吸引和留住优秀的人才，提高企业的竞争力。
（二）职业发展机会商业银行管理中，提供良好的职业发展机会也是一种重要的激励方式。
通过内部晋升、岗位轮岗、培训和学习等方式，为员工提供广阔的发展空间和成长机会，进而促使员工不断提高自身的综合素质和能力。
良好的职业发展机会可以让员工感受到企业对其的重视和关注，从而激发其更加积极地投入工作。
（三）绩效评价与激励绩效评价与激励是商业银行管理中非常重要的环节。
通过建立科学、公正的绩效评价体系，将员工的工作表现与相应的激励机制相结合，可以有效地激励员工的工作动力和创新能力。
在商业银行中，常用的绩效评价指标包括完成业绩目标、客户满意度、工作效率和质量等。
论析西方银行职业经理人激励与约束机制：实践与启示(一)
论析西方银行职业经理人激励与约束机制：实践与启示(一)论文关键词]职业经理人；委托一代理关系；激励与约束论文摘要]西方银行职业经理人的激励约束机制对我国国有银行具有很强的借鉴意义。
国有银行应健全职业经理人制度以规范经理人的行为，降低委托一代理成本，使其尽职地为银行价值最大化服务。
分析西方银行成功案例可得到重要启示：完善职业经理人的激励与约束机制是国有银行公司治理的核心问题。
为此要设计适宜于国有银行内部和外部的激励约束机制，重点突出内部机制对经理人的激励约束作用，才能最终提高国有银行的整体实力。
一、职业经理人激励与约束机制产生的根源西方银行对职业经理人进行激励与约束的起源，最精确的解释应该是委托一代理理论。
这一理论的产生源于企业所有权和经营权的分离。
企业所有者(股东)把经营权委托给具备专业能力的职业经营人掌管、执行，职业经理人受托后成为代理人，代替所有者从事经营管理工作，从而形成委托一代理关系。
在委托一代理关系中，股东拥有公司的剩余索取权，他们不仅期望实现利润最大化，而且还期望实现股东价值最大化，但股东利益的实现在很大程度上却取决于经营者的行为。
而经营者仅得到契约中所规定的报酬，尽管报酬与经营状况和经营成果是相关的，但两者并非完全正相关。
这种股东与经营者利益、目标要求的不一致就是代理问题。
在代理理论下，经营者因是理性“经济人“必然存在“自利”动机，当自身利益与股东利益产生冲突时，就可能会弃股东利益于不顾，从而损害股东利益。
这在客观上要求股东对经营者进行监督，但监督就要付出成本，即代理成本，它实质上是由监督成本、守约成本以及由此产生的剩余损失所构成。
以詹森和麦克林为主的新制度经济学家认为，代理理论实际是一种契约关系学说。
在存在不确定性和不完全监管的条件下，这种契约是不完全契约，隐含着代理风险。
因此，如何构建委托人和代理人的完全契约关系，为代理人提供适当的激励，促使其从事委托人利益最大化的行动，是解决代理问题、降低代理风险的关键。
试论商业银行管理中的激励机制
试论商业银行管理中的激励机制加入世贸组织后，我国商业银行面临来自国外先进的大型银行掠夺市场份额的强大压力，商业银行怎样在激烈的竞争中长盛不衰，其生产发展的根本因素就是人才。
商业银行发展业务与优秀管理人才有着密切的联系，人才的流失必将带走相应的业务，就会造成业务的流失。
因此人才管理是我国银行业整体向股份制方向转变的关键所在，甚至我国银行业受其限制。
当前在我国商业银行建立起与股份制相符的人才激励机制和人力资源管理制度是整个银行业的重要任务。
具体来说就是，我国要尽快建立与市场经济相适的股份制的人事、收入分配和劳工福利制度，加快培养金融人才，建立一支高素质、系统化的人才队伍。
或者说，要想在激烈的市场竞争中保障我国商业银行长盛不衰，就必须要在我国商业银行内部从根本上解决人力资源管理中存在的一些激励问题。
1 商业银行管理中激励机制的意义1.1 有助于商业银行提升服务质量优秀的员工会提供高效、优质的服务，然而管理者自身具有的素质就决定了员工是否优秀。
银行业所具有的特点，就决定了商业银行缺乏创新策略，前线人员的执行力就是其优势所在。
商业银行有效的激励制度，有助于将员工的工作热情激发，在工作服务中融入质量高的工作绩效，在对客户的承诺上运用水平高的服务技巧，商业银行要从整体上提升服务质量。
商业银行的员工要潜移默化的将服务理念传输给每位客户，在工作中把积极向上的激情融入到每个细节，用高质量的服务态度获得客户的偏好，对商业银行而言，这是以最低成本换取最优营销策略。
1.2 有助于商业银行提高经营效益激励机制的存在，打破了员工收入无忧、工作稳定的传统思维，让商业银行的经营效益与员工的经济收益直接挂钩，这样员工必然会思考商业银行的生存、发展问题，即便员工会感受到一定的工作压力，也会产生强大的工作动力，进而充分调动员工的工作积极性。
在日常工作中商业银行的员工运用到的主要是业务技术能力。
然而培养业务技术能力，需要长期不断积累，引入激励机制能够指引员工对发展业务技术予以重视，使得商业银行在投资人力资本的效益上能够形成倍增效果，进而从根本上转变商业银行的效益增长方式和经营模式，使得商业银行能够极大提高经营效益。
我国银行高管人员薪酬激励研究
我国银行高管人员薪酬激励研究现今我国的银行体制改革正处于转轨的关键时期，随着外资银行的逐步入市，银行业的竞争将日趋激烈，首当其冲的就是对高级管理人员的争夺，如何制定员工尤其高管人员合理的薪酬结构是我国银行改革的热点问题。
一、银行高管人员薪酬现状薪酬激励机制是通过薪酬制度的设计和实施对员工进行经济奖惩以实现其激励约束目标的一种机制。
银行的薪酬是指银行工作人员为银行提供劳动和服务而获得的经济报酬，其基本形式包括：以现金形式支付的工资、奖金和以限制股份、股票期权等形式提供的奖励和以其他形式提供的保险、福利等物质利益。
我国现阶段高管人员的薪酬结构较以往已经有了很大变化，但长期、有效的薪酬机制还是未可知的。
中国商业银行现阶段的薪酬制度具有以下基本特点：（一）初步建立了基本薪酬加绩效薪酬的薪酬激励机制。
中国商业银行员工的基本薪酬制度正逐步转向基本工资加绩效工资制。
基本工资为固定工资，根据员工的工作岗位确定，随时间变动而增加，与本人当年的工作绩效基本没有联系。
工资制度是传统薪酬制度设计的首要问题，其影响因素包括：内部因素，如企业工资策略、对工作的价值评估、对员工的价值评判以及企业本身的支付能力等；外部因素，如劳动力市场状况、社会平均工资水平、讨价还价能力和相关法律规范，等等。
中国商业银行多数采用行员等级工资制。
行员等级工资制主要由行员等级工资、奖金和特殊职位津贴构成。
行员等级工资采用统一的“行员等级工资薪点表”。
对应基准薪级的基准工资由总行核定，并适时调整；工资等级对应的工资额等于基准工资与各等级薪点的乘积。
行员等级工资随基准工资额的提高相应调整。
绩效工资为浮动工资（或奖金），在完成一定工作任务的基础上，根据一定的奖励比例对完成和超额完成的工作绩效给予奖励。
各商业银行的奖金种类包括：月奖、季度奖、年终奖、全勤奖、一次性奖等。
奖金的计发通常以“奖金发放系数”为基础，绩效工资并未严格地与员工的工作绩效挂钩。
股份制商业银行大多数对高级管理人员实行年薪制。
公司业绩评价与高管激励机制构建——基于中美薪酬福利与股权激励的比较分析
磊
理 者 自身 的 利 益 与 企 业 的 经 营成 果
现
代 企 业 制 度 最 显 著 的 特 点 是 所 有 权 与 经 营 权 的分 离 ， 而 两
业 的所 有 者 与 管 理 者 的 目标 不 一 致
和 信 息 不 对 称 时 ，就 有 可 能 增 加 企
业 成 本 和 运 营 风 险 ，影 响 企 业 的 业 绩 。合 理 有 效 的激 励 机 制 ， 能 够 促 进 管 理 者 发 挥 其 管 理 才 能 ， 同 时 将 管
励 ５ １ ％， 我 国企业 固定报酬 较 多 ， 变
动 报 酬 少 ，基 本 报 酬 占 总 报 酬 额 的
８ ５ ％， 存 在短 期激 励 高 、 长 期激 励 少 的 特 点 ，结 构不 合理 ，容 易导 致 短期 行
为， 滋 生腐败 。 另外 基 本工 资和 福利 津 贴 一般 与 高 管 业绩 没 有 直接 欠系 ， 在
工 到高层 管理 人 员 ，基 本工 资水 平干 甘 差较 大 ，普通 员工 一般 依据 工 时决 定 工资， 高管 人员 一般 实行 年薪 制 。 美 国
企 业 的 高级 管 理层 的基 本 年 薪 较 高 ， 普 通员 工远 远达 不到 这个水 平 ，但 是 在 其整 个收 入 中所 占 比例较 小 ，并 且 会 依据 工作 时间 、个人 能力 水平 等 进 行适 当调整 。我 国企业 一般 也实 行 岗
所体 现 的激励 优势 比较 明显 。
三、 中 美 股 权 激 励 机 制 比 较
效 的资本 市场 ，美 国企 业一 般依 据市
场供 求关 系 决定 员工 的工 资水平 。一 般实 行 岗位等 级工 资制 度 ，从 普 通员
中国商业银行薪酬激励机制分析
中国商业银行薪酬激励机制分析一、引言近年来，随着中国金融业的不息进步和改革开放的推行，商业银行作为金融系统的核心，扮演着举足轻重的角色。
为了吸引和留住人才，提高员工的工作乐观性和创设力，商业银行实行了多种薪酬激励机制。
本文旨在对中国商业银行薪酬激励机制进行深度分析，探讨其现状、问题及可改进方案。
二、商业银行薪酬激励机制的现状1. 薪酬结构商业银行薪酬结构通常包括基本工资、绩效奖金、津贴等。
基本工资为员工提供稳定的收入来源，而绩效奖金则与员工的绩效相关，旨在激励员工提高工作业绩。
此外，一些银行还设置了津贴和福利，以吸引和激励员工。
2. 绩效评估体系商业银行通常通过绩效评估体系来评估员工的工作表现，确定绩效奖金的发放。
绩效评估指标包括业绩目标、工作态度、团队合作等。
较为常见的绩效评估方法有个人评估、360度评估、KPI评估等。
3. 激励手段商业银行通过激励手段来激发员工的乐观性和创设力。
除了绩效奖金外，还可以实行晋升、培训、福利待遇等手段来激励员工。
通过晋升机制，员工可以获得更高的名望和薪酬水平，从而提高工作动力。
三、商业银行薪酬激励机制的问题1. 薪酬不公平问题由于商业银行群体巨大，不同岗位、工作性质的员工之间存在较大的薪酬差距，导致薪酬不公平。
一些员工感到不公平会对工作产生不满和抵触情绪，对整个组织的稳定和效率造成负面影响。
2. 绩效评估的主观性问题商业银行的绩效评估往往存在主观性较大的问题。
评估结果可能受到评估者个人喜好、人际干系等因素的影响，导致评估结果不客观公正。
这样也容易引发员工之间的不满和纷争。
3. 缺乏激励措施的灵活性当前商业银行的薪酬激励机制存在较为僵化的问题。
大部分激励手段都集中在绩效奖金上，而缺乏浩繁灵活的激励措施。
员工的激励需求可能会因为个人进步阶段、岗位性质等因素而不同，若果无法提供灵活的激励措施，可能会导致员工流失和工作动力下降。
四、商业银行薪酬激励机制的改进方案1. 建立公正的薪酬分配机制商业银行需要建立一套公正的薪酬分配机制，通过对员工岗位、工作内容、业绩表现等因素的全面考量，确定相应的薪酬水平，缩减岗位之间的薪酬差距，增强员工的公平感。
商业银行的员工激励机制
通过比较不同商业银行之间激励机制的差异，以及这些差异对员工工 作表现和经营业绩的影响，为激励机制的优化提供借鉴和参考。
回归分析
通过回归分析方法，探讨激励机制与员工工作表现和经营业绩之间的 因果关系，为激励机制的完善提供科学依据。
结构方程模型
通过结构方程模型方法，全面评估激励机制对员工工作表现和经营业 绩的影响，以及不同影响因素之间的相互关系。
强化非物质激励措施
除了物质激励外，商业银行应重视非 物质激励措施，如提供晋升机会、培 训和发展机会、良好的工作环境等， 以满足员工的不同需求。
定期评估与调整激励机制
商业银行应定期评估激励机制的效果 ，根据评估结果进行必要的调整，以 确保激励机制能够持续发挥积极作用 。
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总结词
激励是激发员工积极性和创造性的过程，通过满足员工的需求和期望，促使员工产生实现组织目标的意愿和行为 。
详细描述
激励的定义包括激发员工内在动机、调动员工积极性和创造性等方面。通过激励，可以促使员工更加投入地工作 ，提高工作绩效，实现组织目标。在商业银行中，员工激励机制的作用尤为重要，因为银行业务的开展需要员工 的积极配合和参与，员工的绩效表现直接影响到银行的经营成果和客户满意度。
自目标时能相互促进。
可操作性原则
激励机制应具有明确的操作流 程和标准，以便于实施和管理
。
动态调整原则
激励机制应根据市场环境、银 行战略和员工需求的变化进行
适时调整。
激励机制的主要内容
薪酬激励
通过工资、奖金和其他福利来 激励员工，使其收入与个人绩
效和银行整体业绩挂钩。
晋升激励
为员工提供晋升机会，激发其 职业发展动力，提高工作积极 性和忠诚度。
商业银行管理中激励机制
浅谈商业银行管理中的激励机制摘要：商业银行是我国金融界最重要的构成部分，自从入世以后金融市场在逐步开放，我国金融业在不断的改革和调整中，商业银行所面临的竞争压力是越来越大。
未来商业银行的发展趋势就是建设现代商业银行管理制度，这就需要有与之相配的人力资源管理，用现代人力资源管理来调动员工的积极创造性，提高商业银行的经营效益，但在其管理中一直都缺少一套有效的激励机制。
关键词：商业银行；激励；作用引言：近些年我国商业银行通过一系列的改革方式在进行着机制转换、加快发展中，以往平均分配的局面被打破，取而代之的是采取竞聘工作岗位、与员工的绩效挂钩等激励措施，增强了员工的市场竞争意识，逐步提升了企业形象，保持业务继续发展，经营效益在不断提高。
但是世界经济形势跌宕起伏、市场环境瞬息万变，在这国内外同业的激励竞争的环境下，我国商业银行要想保持长期发展的竞争优势，在激烈竞争的市场中获得一席之地的关键就在于，需要建立健全一套行之有效的激励机制，创建企业核心竞争力，必须把传统不合时宜的管理观念全部摒弃。
一、商业银行中激励机制的作用企业激励机制是员工为了提升自己综合素质而不断自我完善，使自身价值目标得以实现。
依据马斯洛提出的五个层次需求理论，人既需要有基本的物质需求，又需要对高层次的情感、荣誉、实现自我价值的追求，人对自身行为的引导会受到情感满足度的影响。
要想做好企业管理中的激励机制，就需要为员工努力创造一个公平、合理的岗位竞争环境，让他们在平等的晋升机会面前抱有积极进取的心态，使他们主观能动性充分发挥，不断自我完善、提高自身综合素质，使得员工以良好的状态投入到企业发展中，实现人力资源最优化配置，形成优秀的企业文化，增强员工的服务意识，提高企业的经营效率、核心竞争力。
有效的激励机制能够提高银行的服务质量。
进入本世纪以后，我国金融业对外全面开放、业务倾向于同质化和引入市场竞争机制，这样银行之间的竞争出现了白热化。
在竞争激烈的环境中，银行的观念逐渐由创新业务转变成创新服务，这就要建设一支专业化的金融服务人才队伍，在竞争中以优质高效的服务获得优势。
跨国公司激励机制的经验借鉴及启示
跨国公司激励机制的经验借鉴及启示跨国公司在当今世界经济中起着越来越重要的作用，并成为影响全球经济的重要力量。
我国自实行改革开放以来，跨国公司的影响几乎渗透到了经济生活的各个领域。
国外著名的跨国公司陆续进入我国市场，在带来新技术、新理念、新机遇、新挑战的同时也带来了新的管理方法。
研究跨国公司的激励机制，探索其成功之道，对比我国企业激励机制在借鉴其成功经验的基础上，结合我国国情，走出一条适合我国企业发展的道路。
关键词：激励机制跨国公司薪酬制度绩效管理企业文化激励是现代人力资源管理的核心，是管理功能的精髓。
跨国公司通过巧妙的运用激励机制得以吸引人才，发展壮大。
通过案例分析研究跨国公司的激励技巧及激励机制对企业发展的重要作用及意义，探索跨国公司激励机制的成功之处，从而提出对健全我国企业激励机制带来的启迪。
完善我国企业的激励机制，促进我国企业的长足发展，迎接全球经济一体化带来的挑战和机遇。
激励机制运用对企业的现实意义管理者经常都在有意无意地应用某种激励的内容和方法来吸引、留住人才，调动员工积极性，使个人目标和企业组织目标相吻合，从而取得显著的成效。
各跨国公司为建立一套适合本企业发展的行之有效的激励机制可谓“煞费苦心”。
由此可见激励机制在企业的发展中起着重要的作用。
（一）有利于开发员工的巨大潜力哈佛大学教授詹姆士对有激励的工作环境和没有激励的工作环境对比调查得出：在没有激励的工作环境中一般员工只需发挥20%—30%的能力，就能保住工作不被解雇；如经充分激励，员工的能力可发挥80%—90%，甚至更高，并能在工作中始终保持高昂的士气和工作热情。
这个研究明显地揭示出员工50%—60%的能力可因良好的激励措施的采用而被激发出来。
若是没有采取有效的激励手段，将会“浪费”掉员工大量的潜力。
因此，良好的激励措施和手段可以挖掘出人的潜力，激发员工的积极性、工作热情和创造性。
（二）有利于提高员工素质人的素质构成受两方面的影响，既先天因素和后天影响。
商业银行监管层激励机制解析.doc
商业银行监管层激励机制解析国内外的实践经验证明：企业经营的好坏，关键在人；人有没有积极性、主动性和创造性，关键在管理；管理的好坏，关键在于企业家的选择、激励与约束；而激励又是关键之关键。
激励机制是为了激励员工而采取的一系列的方针、政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构和激励措施的总和。
美国前150家大公司总裁的薪酬构成的分析表明，在总裁的总薪酬中，48%为股票期权，其他股票薪酬形式占11%，业绩奖金占23%，基本工资占18%。
商业银行在设计激励方案时虽然不能照搬美国的激励模式，但可以借鉴美国的成功经验设计出符合本地实际的具有自身特点的激励方案。
根据国内外银行经营的实践，笔者认为，商业银行对高层管理人员的激励，可以考虑实行“年薪+股票期权激励”的方式。
一、年薪制及其理论基础随着公司规模的不断扩大，所有权和控制权逐渐分离，在社会上形成了一支强大的经理人队伍，企业的控制权逐渐被经理人控制。
为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一致，形成对经理人的有效激励和约束，产生了年薪制。
因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。
目前，“年薪制”还没有一个公认的统一的完整定义，在美国、日本和欧洲，所实行的“年薪制”由于当地的文化和法律差异有着不同的表现。
本文中“年薪制”的基本含义是指企业以年度为单位，根据个人贡献情况和企业经营成果支付高级管理人员的一种人力资本参与分配的收入制度与激励制度。
现代企业理论认为，企业是人力资本和物质资本的合作契约，企业形成的根本原因是人力资本和物质资本合作的生产性能够创造新的财富。
随着社会的发展、环境的变化，人力资本和物质资本在博弈过程中谈判力也发生了变化，这就决定了他们在企业中的地位发生了改变。
人力资本和物质资本关系协调的过程也就构成了企业发展和制度变革的主线。
在古典企业中，人力资本在与物质资本博弈过程中的谈判力弱势造成了它只能处于被物质资本雇佣的地位。
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中美商业银行高管人员激励机制比较研究及启示作者：赵莉来源：《管理观察》2012年第07期摘要：本文研究对象为商业银行高管人员激励问题，通过对中美商业银行高管激励机制特点分析，以及从激励基础、激励侧重点、薪酬激励制度三方面，对中美商业银行高管激励进行对比分析研究，得到了完善我国商业银行高管激励机制的几点启示。
关键词：商业银行高管人员对比研究引言人是决定组织绩效最关键因素。
组织成员积极性的高低直接影响着组织的绩效，要提高员工的积极性就离不开激励。
[1]随着外资银行进驻，内资银行扩张，我国银行竞争日益激烈，激烈的竞争带来对高级管理人员的争夺，对商业银行而言，采取何种激励机制才能使银行高管产生最大动力，已成为从深层次上提高核心竞争力，加快发展，实现银行发展目标的迫切需要。
针对这一现实问题，国内外学者也对其进行了大量研究。
Hall and Liebman（1998）[2]研究了美国上百家上市公司，发现股票期权在高管薪酬中的比例越高，高管薪酬与业绩之间越有显著的正相关关系，从而认为股票期权的激励作用是显著有效的。
De Young和Spong （2001）[3]利用美国266家小型的、州属商业银行1994年数据分析了管理层持股和经营绩效之间的关系，发现银行管理权转移给职业经理人有利于提高小型银行的经营绩效。
苟开红（2004）[4]对美国银行业的长期激励机制进行了分析，认为美国银行长期激励机制主要有股票期权和限制性股票奖励计划两种方式。
阙澄宇、王一江（2005）[5]对美国20家主要银行的高管激励状况进行了实证分析。
刘晓星（2006）[6]从委托—代理角度出发，分析了国有商业银行在非对称信息下的高管激励机制。
本文对中美商业银行高管人员激励机制进行对比研究，针对我国商业银行高管激励的普遍问题，提出完善商业银行高管激励机制的措施。
1.中美商业银行高管激励机制特点分析1.1 美国商业银行高管激励机制特点1.1.1 高管薪酬档次与普通职工差距较大美国高管与职员薪酬差别巨大也是美国穷人越穷，富人越富的原因之一。
其中除了有薪酬差别外，公司高管获得的配给认股权也是他们致富的主要原因。
如：美洲银行现在对所有的员工授予股票期权，但高、中、低层差别极大。
1.1.2 高管的薪酬内容丰富且增长速度较快从20世纪80年代起，美国各大企业总经理的报酬津贴增长很快，远远超过了日本和德国。
近几年美国银行高管薪酬、福利奖励水平的概况分为基本工资、年度奖金、长期激励收入和福利，高层管理人员的主要收入来自于长期激励收入，且股票期权有扩大趋势。
1.1.3 精神激励以培训为主精神激励主要以培训为主，培训包括正式的课程和在职培训。
培训可扩展高管知识技能，从而具备在其他银行找到更理想工作的能力。
因此，培训对高管来讲是晋升的必要条件，也是激勵的重要因素。
1.2 中国商业银行高管激励机制特殊性分析1.2.1 行政激励色彩浓厚以晋升为主的行政激励并不完全以银行的业绩作为对高管的评价指标，使得高管不能将精力完全放在提高银行的业绩上，在行政激励中，银行高管会抱着不求有功，但求无过的心态，使得高管在提高银行业绩上难有作为。
1.2.2 我国商业银行高管收益来源的多样性我国商业银行高管收益不仅包括合同收益还包括控制权收益。
合同收益是指委托人为了激励高管在契约中已经规定好的薪酬，主要有工资、奖金、保险、年金、福利和长期薪酬等，合同收益属于显性激励。
控制权收益是指高管因为拥有某方面的特权，比如人事调配权、财务审核权、贷款审批权等，这种激励方式属于隐性激励。
2.中美商业银行高管激励机制的差异2.1 激励机制的基础—绩效考核形式不同2.1.1 美国：平衡计分卡为主的绩效考核模式美国商业银行的领先实践是利用平衡计分卡来实现银行绩效考核与战略执行匹配，从财务、客户、内部运营（风险管理与流程）、学习与成长四个方面来综合进行绩效考核。
花旗银行是较早使用平衡计分卡系统的公司之一，它自上世纪90年代初中期开始尝试使用平衡计分卡，经过逐步完善，现己将该体系应用于花旗所有分支机构和职能部门。
2.1.2 中国：各行绩效考核方式多样化，平衡计分卡逐步实施中国商业银行根据各行不同的实际情况和发展需要，绩效考核方式多样化，主要包括360度绩效考评、目标管理法，关键绩效指标法等。
近年来，我国商业银行也逐渐引进平衡计分卡法，如建设银行、农业银行等，在绩效管理中运用平衡计分卡的思路和框架来构建考核体系。
2.2 激励侧重点不同2.2.1 美国：以薪酬为主的激励机制薪酬激励是美国商业银行对高管人员的最主要的激励方式，激烈的行业竞争，使得银行在决定薪酬水平时，必须充分考虑竞争对手的情况，在美国银行业，要对银行高管进行评价一般以其工作业绩及所取得的薪酬来衡量，较少使用成就感、声誉、公开表彰等激励形式。
2.2.2 中国：物质和非物质激励并重中国商业银行高管选聘实行行政选拔任用与市场化选聘，在此背景下，中国商业银行对高管的激励，往往采用物质和非物质激励两方面结合的方式，物质激励主要体现在各种经济激励上，包括薪酬、奖金、福利等。
同时，中国商业银行对高管的激励同样注重非物质方面，主要包括社会地位与培训。
2.3 薪酬激励制度不同2.3.1 美国：薪酬内容丰富，以长期激励为主美国商业银行高管人员薪酬制度一般为年薪制。
薪酬内容十分丰富，大体可分为：基本工资，即年薪；短期激励，主要指年度奖金；中、长期激励，主要包括延期支付的奖金以及各种股权激励方式；福利和津贴。
美国商业银行高管的收入结构与其他行业类似，即以股权激励为代表的长期激励薪酬为主。
其中，长期薪酬激励主要包括：经理人员股票期权制度，授予银行高管一种权力，使他们能够在未来的一定年限内以授予期权时的市场价格购买银行股票，如果此后股价上涨，高管就能获得现价与以后股价之间的差价；限制性股票制度，对高管直接赠送股份，并允许其以持有的股份参与银行利润的分配，在一定期限后，管理人员持有股票还可以上市流通，以此来激励银行高管工作。
以股票为基础的奖励都需要员工在银行工作一定期限后才能实现，因此客观上可以在一定时期内“捆住”人才，有效防止高管人员的流失。
2.3.2 中国：薪酬形式相对单一，长期激励机制处于探索阶段我国14家上市银行都实行年薪制，现有年报中公布的高管薪酬主要包括以下几个部分：基本工资及津贴、年终奖金、社会保险、住房公积金、企业年金及医疗保险等。
绩效工资是工资构成中活的部分，依据绩效考核结果发放。
在长期激励方式方面，部分商业银行实行预期收入制度，预期收入类似于一种风险保障金，在满足一定条件进行延期支付。
城市商业银行、农村信用社等商业银行的高管人员大多通过认购、转增等方式持有本行股票。
除了内部持股，股票期权、限制性股票等国际上比较流行的股权激励方式也逐渐被中国商业银行所运用，目前这类长期激励机制相对缺乏，还处在探索阶段。
3.完善我国商业银行高管激励机制的启示世界上没有完全固定的高管薪酬激励机制，激励机制的选择取决于银行的企业文化、公司治理、社会环境、市场竞争环境、经济制度、历史背景等。
通过对比中美商业银行高管激励机制，特别是分析其中各自优势后，对完善我国商业银行高管激励机制有以下几点启示。
3.1 建立科学合理的绩效考核体系建立一個科学有效的绩效管理系统是激励机制的核心。
不管采用何种考核方法，绩效考核不能流于形式、走过程。
为了利用好激励机制这个“晴雨表”，银行应对绩效管理的理论、方法和流程进行认真研究，将指标量化考核过渡到虚拟利润考核为主、量化指标考核为铺，机构考核分类和个人考核相结合的绩效考核体系。
商业银行高管人员的绩效指标体系的构建可以分为两个层次：组织层面绩效指标和个人层面绩效指标。
绩效指标应由上自下，按照“组织—部门—个人”的顺序，进行层层分解，个人绩效指标是根据高管的职责分工，由组织绩效指标分解而来。
3.2 非物质激励与物质激励相结合商业银行在对高管进行物质激励时，不能忽略对高管的非物质激励。
非物质激励可以包括精神激励和能力激励。
增强对高管的精神激励，包括榜样激励、荣誉激励、目标激励等。
榜样激励是商业银行将高管树立成榜样，让其他员工向他们学习；荣誉激励是为工作成绩突出的高管颁发荣誉称号，代表银行对这些员工工作的认可；目标激励是为高管设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。
同时，应增强对高管的能力激励，主要包括培训激励和工作激励。
培训激励对年轻高管尤为有效，通过培训，可以提高高管实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件；工作激励可通过工作设计，使工作本身对工作者产生巨大的激励功效，并为高管创造一个更好的工作环境和发展环境。
3.3 长期激励与短期激励相结合长期薪酬激励是商业银行对高管激励的重要组成部分。
商业银行经营面临的风险具有长期性、滞后性和隐蔽性等特点，对商业银行高管进行长期激励有助于减少高管的短期行为。
长期激励也有其弊端，美国虽然有发达的资本市场和健全的市场监管环境，但是股权激励被滥用问题仍然无法避免。
对我国来说，银行业不存在以股票为载体的长期激励方式的基本制度环境。
在中国现有国情和政策法律框架下，探寻一套中国化的银行业长期激励模式，无疑是更现实的选择。
在建立长期激励机制时，应以科学的业绩评价体系为基础，以银行高管签订契约为载体，建立以可转换有限制股票计划、虚拟分红权计划、奖金延后支付计划、员工持股计划为主体，以有限制的福利性激励计划为辅助的长期货币激励体系。
伴随着中国金融体制改革的深入，中国商业银行业正处于一个重要的变革时期，解决好商业银行高管激励问题是提高商业银行核心竞争力的关键环节，这一问题也正引起学术界和实业界越来越多的关注。
未来商业银行可以更多地借鉴理论研究成果改善自身的管理水平，更好地解决实际问题。
参考文献：[1]孙健，郭少泉.商业银行人力资源管理[M].北京：经济管理出版社，2005．[2]Hall，Brian，Jeffrey Liebman．Are CEOs Really Paid Like Bureaucrats?[J]．Quarterly Journal of Economics，1998，113．[3] De Young and Spong．Who’s minding the store-motivating and monitoring hired managers at small，closely held commercial banks．Journal of Banking & Finance，Vol.25，2001．[4] 苟开红.我国股份制商业银行薪酬构成及长期激励研究[J].国际金融研究，2004，11．[5]阙澄宇，王一江.银行高层激励：美国20家银行调查[J].经济研究，2005，3．[6]刘晓星.国有上市银行激励机制研究[J].商业研究，2006(17)．作者简介：赵莉（1987-），女，汉族，四川温江人，成都理工大学，企业管理硕士。