企业发展过程中的必经的五个阶段
企业管理发展的六个阶段
企业管理发展的六个阶段企业管理的发展可以分为六个阶段，分别为初级管理阶段、标准化管理阶段、专业化管理阶段、网络化管理阶段、创新型管理阶段和全球化管理阶段。
每个阶段都有其特点和挑战，但也是企业逐渐从初级发展到全球化的必经之路。
首先，初级管理阶段是企业管理的起点。
在这个阶段，企业刚开始创立或发展初期，管理职能相对简单。
企业管理者主要是创业者本人，他们负责整个企业的运营和决策，并与员工直接沟通。
此时，管理者需要具备较高的领导才能和全面的管理知识，能够灵活应对各种问题和挑战。
接下来是标准化管理阶段。
在这个阶段，企业开始实施一系列标准化的管理制度和流程，以确保企业的运作规范和效率。
管理者需要制定明确的目标和规定，并向员工传达和执行。
此时，企业开始注重组织建设和员工培训，以提高整体管理水平。
随后是专业化管理阶段。
在这个阶段，企业由创始人的个人能力转向依靠专业管理者的能力。
企业开始招聘专业化的管理人才，例如财务、人力资源和市场营销等方面的专业人士。
此时，企业需要建立科学的绩效评估体系和激励机制，以激发员工的动力和创造力。
网络化管理阶段是企业管理的又一重要阶段。
随着信息技术的快速发展，企业开始应用互联网和数字化技术来实现管理的优化。
企业可以通过网络平台进行员工培训、沟通和合作，以提高管理效率和创新能力。
此时，管理者需要具备较强的信息化技能和全球化视野。
创新型管理阶段是企业在管理发展中的重要转折点。
在这个阶段，企业开始注重创新和研发，并将创新纳入企业的核心战略之中。
管理者需要搭建创新的组织文化，鼓励员工的创造力和思维能力，以推动企业的可持续发展。
最后是全球化管理阶段。
在这个阶段，企业拥有较强的竞争力和市场影响力，开始在全球范围内扩展业务。
管理者需要具备跨文化管理和国际化经验，了解不同国家的市场需求和法律法规，以有效地进行全球化运作。
此时，企业管理需要面对全球化竞争和风险，需要持续创新和改进。
总之，企业管理的发展分为六个阶段，每个阶段都有其独特的特点和挑战。
高速员工对高速公司发展建议
高速员工对高速公司发展建议每个企业的发展都要经历初创期、成长期、稳定期和衰退期，在这些必经阶段，每个企业的领导都在考虑如何快速度过初创期、顺利度过成长期、延长稳定期(成熟期)、避免衰退期。
结合公司发展历程以及在公司工作中所遇到的各种状况，本文试图通过分析公司现状、总结公司存在问题，提出可行性建议，增加公司效益、扩大公司规模。
一、企业发展阶段及定位中国企业发展起步晚，速度快，在这样的大环境下，有很多成功企业经验可以借鉴，也有很多失败的案例值得深思。
普遍看来，企业发展要经历初创期、成长期、稳定期(成熟期)、衰退期四个阶段。
我公司成立于2008年，是一个综合性企业，涵盖房地产、汽车检测、物流商贸、混凝土贸易、水资源供应、投资担保、物业安保等业务，并成立了十几个分子公司。
经过近8年的发展，我们已经完成了公司初期的原始积累，我们找到了自己的生存方式、业务模式、盈利模式，有了一定的资金基础，各产业也趋于稳定，成功度过了初创期。
但是8年的发展，我们还仅仅停留在成长期，我们的各项管理、流程、规范和制度还没有完善的体系，停留在出现什么问题，解决什么问题，事事需要老板参与决策的阶段。
任何企业在成长期都要面对两个普遍的问题：一是管理危机，企业具有一定的营业额和规模，进入初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机;二是人才危机，企业对人的管理模式停留在管住员工的人，管住员工的时间，为节约成本招聘人员素质较低，没有有效的激励机制，使人才流失。
管理危机：初创期老板的战略思想发挥了至关重要的作用，企业规模不大，事无巨细也能做到面面俱到。
随着企业发展不断装大，涉及不同产业和领域，有限的精力不可能做到事必躬亲。
但是，先前成功的案例已经形成了先入为主的思想，领导者还是认为只有事事自己决策就能够使企业发展壮大，这样就直接影响了工作效率，放缓了企业发展的步伐，也给企业进一步发展拴上了脚链，步履维艰。
理想融资历程
理想融资历程理想融资历程作为一家初创企业，融资是我们发展壮大的必经之路。
但是，融资并不是一蹴而就的过程，需要我们在不同的阶段做好准备，找到合适的投资人，以及保持良好的沟通和合作关系。
第一阶段：种子轮融资在刚刚成立的初期，我们需要进行种子轮融资。
这个阶段的目的是为了验证我们的商业模式和产品市场的可行性。
我们需要找到一些天使投资人或者风险投资公司，他们愿意为我们提供种子轮融资，以支持我们的初步发展。
在这个阶段，我们需要准备好商业计划书、产品原型和市场调研报告等资料，以便向投资人展示我们的想法和计划。
第二阶段：A轮融资在完成种子轮融资后，我们需要进一步扩大规模，提高市场份额。
这时候，我们需要进行A轮融资。
在这个阶段，我们需要找到一些有经验的投资人，他们能够为我们提供更多的资金和资源，以支持我们的业务扩张。
我们需要向投资人展示我们的市场表现、财务状况和未来的发展计划，以便他们能够更好地了解我们的企业价值和潜力。
第三阶段：B轮融资在完成A轮融资后，我们需要进一步扩大规模，提高市场份额。
这时候，我们需要进行B轮融资。
在这个阶段，我们需要找到一些更加专业的投资人，他们能够为我们提供更多的资金和资源，以支持我们的业务扩张。
我们需要向投资人展示我们的市场表现、财务状况和未来的发展计划，以便他们能够更好地了解我们的企业价值和潜力。
第四阶段：C轮融资在完成B轮融资后，我们需要进一步扩大规模，提高市场份额。
这时候，我们需要进行C轮融资。
在这个阶段，我们需要找到一些更加专业的投资人，他们能够为我们提供更多的资金和资源，以支持我们的业务扩张。
我们需要向投资人展示我们的市场表现、财务状况和未来的发展计划，以便他们能够更好地了解我们的企业价值和潜力。
总结融资是一家初创企业发展壮大的必经之路。
在不同的阶段，我们需要做好准备，找到合适的投资人，以及保持良好的沟通和合作关系。
通过不断的融资，我们能够扩大规模，提高市场份额，实现企业的长期发展目标。
企业管理的三个阶段
企业管理的发展历程：经验管理、科学管理、文化管理
企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程，通常演变由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段。
经验管理阶段（18世纪末～19世纪末的传统管理阶段）
企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人治就能够实现。
所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设, 认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡罗卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。
科学管理阶段（20世纪20～40年代的科学管理阶段）
企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。
其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来管理员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动, 管理的内容是管理员工的行为。
文化管理阶段（20世纪50年代以后的现代管理阶段）
企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。
这时企业要建立相应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。
文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的。
只是由于到了知识经济时期，人更加重视个人价值的实现，所以对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。
1。
企业信息化发展必经的四个阶段
企业信息化发展必经的四个阶段摘要：在企业不同发展阶段对于信息化的需求及应用状况是不尽相同，在不同阶段企业信息化应用层次呈现阶梯式态式，明确企业信息化所处阶段对企业的战略部署及信息化规划具有重要的作用。
笔者认为企业信息化主要可分为四个应用阶段。
企业信息化在经济全球化、行业分工精细化、企业内部成本控制预算化的背景下，随着成功应用案例的增多及"不上ERP等死"的柳氏名言产生的信息化助推效应，"信息化成为提升管理的工具"诸如此类的认可信息化的观念逐渐被企业所接受。
但在企业不同发展阶段对于信息化的需求及应用状况是不尽相同，这一方面决定于市场环境、行业细分状况，关键取决于企业自身管理所处阶段，粗放式管理阶段信息化实现管理目标是信息传递及时性、真实性，精细化管理阶段信息化的应用目标是内部协同高效，在不同阶段企业信息化应用层次呈现阶梯式态式，明确企业信息化所处阶段对企业的战略部署及信息化规划具有重要的作用。
笔者认为企业信息化主要可分为四个应用阶段。
一、以财务为核心的财务信息化阶段财务为核心的信息化阶段是以财务业务一体化为主线实现信息由手工业务层向满足财务核算、监督需求的基础信息化应用阶段，这个阶段的信息化应用带有明显的追求信息真实性、及时性等特点，对于传统的以手工核算为主的企业具有较强吸引力及现实意义，是企业应用信息化作为提升企业管理手段的第一阶段，这一阶段企业管理主要处于粗放式管理阶段。
这个阶段又可细分为三个二级阶段：第一阶段财务为先的财务电算化阶段；第二阶段以财务业务一体化为主的应用阶段；第三阶段以财务分析为主的决策支持型应用阶段。
这一阶段目前由于企业自身管理及软件功能等诸方面的限制未能得到较为深入的应用。
二、以融合内部供应链为核心的低成本控制阶段及内部ERP阶段以财务信息化为核心解决的是信息失真及传递滞后的问题，实施内部预算、责任成本控制是发挥企业内各单位、部门管理潜能的重要举措，通过将企业目标逐级分解至单位、部门、岗位，实现最初由企业领导控制目标的方式向下细化分解，充分发挥企业不同组织单元及员工的管理潜能，达到责任中心成本最小化、资源内部配置最优化的目标。
中小型企业的发展成长历程
中小型企业的发展成长历程
中小型企业的发展成长历程通常会经历以下几个阶段：
1. 初始成长期：在这个阶段，企业从创业期开始，市场中的知名度几乎为零。
企业的经营组织主要由家庭成员、亲属等构成。
创业者需要具备强烈的创业欲望和与外界环境相适应的能力。
这个阶段的企业主要依靠好的创意或凭借一些关系得到一个机会而创立，重点在于获得足够的利润以支撑企业的生存。
由于企业组织架构相对简单，人员数量和业务量较小，对企业管理的要求较低，主要侧重点是结合自己的产品开拓新市场。
2. 人才驱动阶段：在这个阶段，企业已经具有了相对稳定的市场份额和销售渠道，已经开发出了自己的产品，需要不断扩大市场占有率。
这时人才因素在企业发展中的作用至关重要。
企业需要引进“能人”，抓业务、出产品、做公关，不断扩大业务量。
3. 管理驱动阶段：当企业生产经营已经有了一定的规模，管理层次增多，为克服专制危机，调动管理层积极性，一般实行“事业部”分权管理。
随即出现了部门协调和上下分权的矛盾。
企业内部管理流程逐步复杂化，需要借助先进的管理手段实现管理的信息化和精确化。
4. 创新驱动阶段：这是中小企业向大中型企业发展的必经阶段和最重要阶段。
企业在原有业务架构基础上的发展到了极限，必须寻求在管理、产品、业务范围、经营方式上的重大改变，实现生产经营的本质性转型。
以上是中小型企业发展的一般历程，不同行业和不同环境下的企业可能会有所不同。
企业信息化发展的阶段和趋势
企业信息化发展的阶段和趋势随着信息技术的快速发展，企业信息化已经成为了企业数字化转型的必经之路。
在这个过程中，企业信息化发展也经历了许多阶段和趋势。
第一阶段：应用层面的信息化在企业信息化的初始阶段，大多数企业采用的是应用层面的信息化，即将电脑用于日常办公，如文字处理、电子邮件、计算机辅助设计等。
这样的信息化方式，虽然可以提高办公效率，但是并不能从根本上解决企业的问题。
第二阶段：数据层面的信息化数据层面的信息化是企业信息化的重要阶段。
通过建立信息管理平台，将企业的各种数据整合起来，实现数据分析和决策，可以帮助企业在决策和管理中更加科学有效。
在这个阶段，大多数企业采用了ERP（企业资源计划）等管理软件，进一步提升了办公效率。
第三阶段：流程层面的信息化流程层面的信息化是企业数字化转型的重要一环。
企业需要评估和改进各个业务流程，通过信息化手段实现优化，提升企业的综合效益。
在这个阶段，各种流程管理软件应运而生，如OA（办公自动化）、CRM（客户关系管理）等。
第四阶段：战略层面的信息化随着企业对信息化的深入理解和探究，战略层面的信息化已成为越来越多企业的追求。
通过自主研发和应用云计算、大数据、人工智能等信息化技术，企业可以开拓新市场，提高产品质量和服务水平，实现数字化转型和跨足数字经济领域。
企业信息化趋势随着信息技术的不断更新和发展，企业信息化也不断向着更加智能、资源共享、数字化转型的方向发展。
智能化体验人工智能等智能技术的应用，将使企业内部管理和外部服务更加自动化和智能化。
企业可以通过智能客服、智能机器人等方式，提高客户服务质量和满意度。
数字化转型数字化转型是未来企业发展的必经之路。
企业需要通过数字化手段，将产品、服务、流程以数字化形式进行管理，实现全流程数字化转型，从而更好地适应未来数字经济时代的发展趋势。
资源共享云计算、大数据等技术的应用，将企业内部资源进行更加开放、共享和融合。
这将进一步提高企业的效率和降低成本，提高企业的竞争力。
形容公司经历十数载,经历磨炼壮大的句子
形容公司经历十数载,经历磨炼壮大的句子1.经历十数载沧桑，公司终于蜕变为一家成熟壮大的企业。
2.这家公司历经风雨，经过磨炼终于站稳脚跟。
3.公司走过十数年的历程，终于迎来了腾飞的时刻。
4.在市场的洗礼中，公司一步步壮大成为行业的佼佼者。
5.坚守初心，公司历经数载风雨，如今已成为行业的领军人物。
6.经历数十年的沉淀，公司终于打下了深厚的基础。
7.经历磨炼的岁月，公司更加坚定地走在成功的道路上。
8.公司历经数载沉浮，始终坚守自己的企业信念。
9.历经十数载积淀，公司终于迎来了大发展的时刻。
10.蓝图绘就，公司历经风雨最终壮大成为行业的翘楚。
11.数载沧桑岁月，见证了公司的蜕变与成长。
12.坚持不懈，公司终于在变革的磨炼中茁壮成长。
13.公司砥砺前行，历经数载风雨终成为市场的佼佼者。
14.历经磨难洗礼，公司盛放出更加光芒的风采。
15.公司不断进取，经历风雨终成为行业的领军企业。
16.历经岁月积淀，公司终于跻身行业的前列。
17.经历数载风风雨雨，公司终于站稳了脚跟。
18.公司历经沧桑，如今已是行业内备受瞩目的企业。
19.坚韧不拔，公司经历磨炼崛起为行业的佼佼者。
20.历经十数载打磨，公司终于成为市场的领头羊。
21.公司经历了十数载的风雨历程，终于壮大成为了行业的领军人物。
22.岁月的磨砺让公司越发坚强，成长为了一个值得尊敬的企业。
23.经历了十数载的沉淀，公司积累了丰富的经验和实力。
24.风雨洗礼使公司更加坚定自己的发展目标，不畏挑战地前行。
25.在岁月的洗礼中，公司经历了磨炼，迎来了更加辉煌的未来。
26.十数载的历练，让公司逐渐成为了行业的佼佼者。
27.公司历经风雨，终于壮大成为了当之无愧的行业巨头。
28.时间的磨炼让公司愈发地稳健，步入了快速增长的轨道。
29.公司历经坎坷，终于茁壮成长，展现出强大的生命力。
30.经历过十数载的风雨，公司已经成为了业内公认的领先者。
31.历经磨难后的壮大才让公司拥有足够的实力和竞争力。
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企业发展过程中的必经的五个阶段
人不可能一出生就成为一个体格强壮、经验丰硕的壮汉。
企业和人一样，也有一个出生、发展、壮大的过程。
并且在发展的过程中，还不免被病痛折磨，甚至夭折。
也就是说，企业在发展的过程中，必定会呈现出一定的阶段性。
企业发展的阶段性，大体可以划为五个，即创业阶段、波动阶段、不乱阶段、危机阶段、收缩阶段。
企业发展不可避免地会处于这五个阶段的某一个阶段上。
而所处的发展阶段不同，把企业做大、做强、做长寿的思路也就可能不一样，但其枢纽是掌握企业做大、做强、做长寿的途径和方法。
企业发展处于何种阶段之上，并没有有显著的分界点，但根据企业在发展过程中所发生的题目，却可以明确地作出判定。
企业治理规范化的实施，是企业做大、做强、做长寿的必由之路。
但企业治理规范化并不是要制定一套放之四海而皆准的轨制规范，让所有企业都遵照执行。
而是要紧密联系企业的实际，针对企业所存在的题目，有的放矢地采取措施。
并且这些措施还必需有一套同一、完整的理论给予整合。
所以，在此必需针对企业在不同发展阶段上的共同特点，对企业治理规范化的重点进行一些分析。
首先来分析企业发展不同阶段的特点。
创业阶段的特点分析
企业组织创业阶段共同的特点和题目如下：
（1）企业投资者在选择确定项目之后，开始投资，全面组织出产经营，但其产品或服务尚未进入市场。
（2）在这个阶段，各种资源都刚刚从不同的主体手中汇集到一块，不仅人与人之间，人与设备之间，而且设备与设备之间，都还没有达成协调。
（3）这种新生的企业，甚至还不完全具备企业组织的特点。
至少在这里还没有形成构成企业文化的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。
每个人都只是按照自己的价值观念、思维方式和行事习惯来思索题目、判定题目、处理题目。
而企业文化却是企业组织五大构成部门之中不可缺少的一个部门。
（4）职员能力参差不齐，相互了解不充分，工作分配很难一次到位。
这一方面降低了企业组织整体运行的效率；另一方面又给由于能力不胜任而给工作失败者带来受挫感，给有能力胜任而没有被委任的人带来被歧视、受冷漠感。
（5）员工相互之间不认识不了解，人际关系表面上热情，内心却冷漠，相互之间都带着怀疑的目光打量对方。
在与对方的交往过程中，都是选择摸索性的方式。
（6）人与人之间没有什么明确的情感发生，没有爱，也没有恨。
但彼此之间可能由于一点小小的误会就引起一场大冲突，但双方都可能没有任何恶意。
（7）员工决心信念不足，不知道自己能不能从这个企业的发展中实现所期望的利益知足。
员工的意志取向也不确定，工作积极性时高时低，工作热忱乍寒乍热。
（8）在这个时候，企业组织也没有共同的游戏规则，其运行效率和效益难免波动不稳。
（9）企业发展的远景不确定，相称一部门员工抱着观望立场做事。
一有绝望的感觉，就抽身预备走人，因而职员活动率高。
（10）但在这个新生的企业组织之中，总有几个骨干表现得雄心勃勃，热情高昂，并且是不计代价地争取创业项目的成功。
（11）这个阶段持续的时间与创业所选择的行业有关。
其产品投资出产周期越长，这一阶段延续的时间就越长。
一般情况下为三到六个月，直到创业项目所经营的产品或服务投向市场，有客户接受时才算是告以终结。
2、波动阶段的特点分析
（1）紧随着创业阶段之后就是企业发展的波动阶段，企业创业项目所形成的产品开始投放市场，已有客户开始接受所经营的产品。
（2）产品投放市场之后，要接受市场的检修。
市场是否终极认同、接受的题目，会使创业领导人时时感到忐忑不安。
（3）产品在市场上可能会受到不同的评价。
消费者从此接触到一个新的产品或者新品牌的产品，不免对它持有一种怀疑立场。
并且他们并不了解这种新产品或新品牌产品，往往都是根据自己的臆断妄加判定。
这既是一种挑战，也是一种机遇。
（4）假如创业企业惊动了同行竞争对手，它往往会受到所进入行业竞争对手的封杀，甚至是集体对它的封杀，从而使刚刚走过创业阶段的企业，在发展前途上变得迷离扑朔。
（5）创业新产品在市场上难免发生波动，在一个市场上可能获得成功，而在另外一个市场上又可能惨败。
这是走过创业阶段的企业发展波动的一种典型形式。
（6）在此时加入到企业组织中来的员工，仍旧对企业没有决心信念，职员活动率仍旧居高不下。
而职员的这种活动又加剧了刚走过创业阶段的企业的发展波动，有时甚至会陷入极度的难题之中。
（7）企业发展陷入低谷后，往往又可能会由于一个独特的市场操纵而扭转局势。
但这种市场操纵却远不能保证企业发展的不乱，波动仍旧会继承下去。
（8）这一发展阶段往往要持续三年以上，有的甚至超过五年。
在这个阶段上的企业仍旧处于高死亡期。
绝大部门企业都是由于没有走出波动阶段而关门消失的。
3、不乱阶段的特点分析
（1）企业的发展走过了波动期就进入了不乱阶段。
企业所出产出来的产品或服务，不乱地被市场吸引了，尽管没有大的发展，但却有了相对不乱的销售收入和市场份额。
（2）企业的销售收入和规模，在发展上相对比较不乱。
销售市场实现了不乱，现金流量实现了不乱，二者开始以一种不乱向上的趋势发展。
（3）尽管这种发展的速度往往并不完全是匀速的，但它一般不会陷于大升大降的波动之中。
发展的速度即使降低，但也仍旧是保持着向上发展的势头。
（4）人心也趋于不乱，职员大幅度波动的局面已经扭转。
想跳槽的人徐徐少了，而想加入进来的人却多起来。
（5）企业进入这个阶段之后，企业组织内部环境流动主体对企业发展的远景看好，并且把自己价值实现的期望都寄托于企业发展上。
（6）这一个阶段在时间上不轻易界定，但往往与企业本身的规模及其所经营产品的生命周期相关。
假如产品相对单一，并且又没有相应能力支持以不断开发新产品。
那么这个不乱阶段也就会与产品的生命周期相吻合。
假如企业具备开发新产品的能力，那么，这种不乱阶段所持续的时间，也就是完全无法界定的了。
可能一直持续到由于某个不测事件的发生，而使企业陷入危机之后才会结束。
4、危机阶段的特点分析
（1）危机阶段一般都是由一个不测事件的发生，打乱了企业组织运行的正常秩序，从而使企业组织运行陷入混乱状态所致。
当然，这种不测事件的发生，又往往老是与企业治理不规范相关的，是企业没有事先为可能发生的不测事件作出铺排。
（2）这里所说的不测事件，往往也并不是完全不可猜测的，而是在发展过程中，企业决议计划失误所致：
A、或者是没有猜测到市场的发展变化而失去了市场机会，使自己被竞争对手挤压陷困；
B、或者是没有猜测到经营所需资源的供应变化，因供应短缺而导致经营间断；
C、或者是由于某个细节治理不到位，由于忽略了一个寻常小事，并且补救不力、不及时，使之演化成为对企业声誉和形象有重大影响的大事件；
D、或者是对由竞争对手策划引起的恶性事件应对不力，使企业的声誉和形象受到重创；
E、或者是国家政策的重大调整，企业事先没有为之做出铺排，致使应对无措。
（3）企业发展所需要的资源，发生更新增补难题，使企业组织运行难以正常进行，甚至不得不间断。
（4）企业组织内部人心浮动，企业治理规章轨制的约束作用开始松动，甚至失去约束作用。
假如危机严峻，一些人就可能对企业发展的前途失去决心信念，转而另求出路。
当危机阶段持续一段时间之后仍旧没有显著好转，就会有人开始跳槽了。
（5）企业在发展的过程中，这种危机随时随地都可能发生。
假如企业领导人思索题目的系统程度相对较高，往往可能会减少这种危机发生的可能。
企业已陷入危机阶段，假如企业领导人应对有方，排除了不良影响，企业往往又可能会很快回到不乱发展的阶段上来。
反之，企业则可能越来越深地陷入困境，直到走向死亡。
（6）这一个阶段的时间，一般在半年以上，长则可能持续到两年以上。
这个阶段持续时间的是非与企业应对危机的能力和思路相关。
有的企业即使陷入一场大的危机，往往也会由于其强势企业文化的作用而很快恢复秩序和活力。
有的企业则往往会由于没有危机的自我修复功能，而在一个很小的危机打击眼前，就走向衰亡。
这就像三株公司一样。
5、收缩阶段的特点分析
（1）企业要进行行业转换，或者领导人不再有经营下去的爱好，并且又没有人愿意接手，不得不中止投入，从市场慢慢撤退；或者是企业陷入危机之后，已无力回天，不得不进行一种不自主的撤退。
（2）进入这一阶段的企业一般都具有一定规模，是它们在进行行业转换或调整时，不得不选择的一种途径。
小规模企业不存在收缩题目，一旦休止投入，经营流动也就很快休止而关门了。
（3）处于这个阶段的企业其目的很明确，这就是在不追加投资的情况下，获得所经营事业尚有的利益，为企业进入新的行业，或者走出危机，筹集资金，会萃资源，甚至是获取现金后养老。
（4）进入这个阶段之后，人们往往会有些意气消沉。
有能力的人，假如企业没有事先告知对他们的恰当铺排，他们也就人心思动，撂挑子走人了。
没有走的也都是一些在劳动力市场上不具有竞争力的老弱病残。
（5）这一阶段所持续的时间也不轻易确定，就外部前提分析，它最长也不会超过所经营产品的生命周期。