企业战略管理怎样走出误区
我国企业战略管理中存在的问题及对策
我国企业战略管理中存在的问题及对策随着市场竞争的日益激烈和全球经济一体化的加速，企业战略管理成为企业持续发展的重要保障。
我国企业在战略管理方面还存在着一些问题，这些问题不仅影响了企业自身的发展，也可能影响整个行业的发展。
有必要深入分析当前我国企业战略管理中存在的问题，并提出相应的对策。
一、存在的问题1. 缺乏长远规划许多企业在战略管理中存在着只顾眼前利益、缺乏长远规划的问题。
他们往往只注重眼前的市场需求和竞争，而忽视了未来市场的变化和发展。
这样做容易造成企业在未来市场竞争中处于被动地位。
2. 缺乏市场定位一些企业在制定战略时缺乏对市场的准确定位，导致产品定位模糊、目标市场不清晰。
这样做不仅会增加企业的市场推广成本，还会导致产品销售不畅、市场份额下降。
3. 企业文化不够健康一些企业存在着管理层对员工缺乏信任、利益冲突等问题，导致企业内部的凝聚力不够强。
这种情况会影响企业战略的有效执行，也会降低企业的竞争力。
4. 技术创新不足我国一些企业在战略管理中存在着对技术创新的重视不够、投入不足的问题。
这样做容易导致企业的产品陈旧、技术落后，难以适应市场的快速变化。
5. 人才管理不当一些企业在战略管理中存在着对人才管理不当的问题，比如人才流失严重，人才培养不足等。
这样不仅会使企业的核心竞争力受到影响，也会加大企业的管理成本。
二、对策建议1. 加强战略规划企业需要更加注重长远规划，加强对未来市场的分析和研究，及时调整企业战略方向。
企业应该注重对外部环境、内部资源和能力的分析，找准自己的核心竞争力，制定符合企业实际情况的战略规划。
2. 确定市场定位企业在制定战略时应该明确产品的市场定位和目标市场，找准自己的发展方向。
这样可以更好地满足市场需求，提高产品的市场占有率和竞争力。
3. 健全企业文化企业需要不断促进健康的企业文化建设，加强对员工的培训和教育，树立正确的价值观和企业精神。
只有这样，企业内部才能形成良好的合作氛围，推动企业战略的有效执行。
企业战略管理的新思路和新方法
企业战略管理的新思路和新方法随着市场竞争的不断加剧，企业战略管理已成为企业成功经营的重要手段。
传统的战略管理方法和思路已经不能适应现在的市场需求，需要我们探索新的战略管理思路和方法。
一、走出传统束缚，学习新的战略管理思路传统的战略管理主要是以公司为中心，通过组织内部资源和优势，来制定和实施企业战略。
然而，这种以公司为中心的思路已经无法满足现代企业的需求。
现在的市场是以客户为中心，以市场为导向的。
因此，企业战略管理已经向客户、市场迁移。
一些企业开始采用客户为中心的思路，制定战略。
这种思路又称为“外向型战略管理”，是一种以顾客需求为核心的管理理论，旨在以顾客为导向，来确定企业的战略目标和方向。
这种思路突破了传统以公司为中心的思路束缚，更好地满足了市场需求。
二、整合资源，实施市场导向的战略市场导向的战略管理强调以市场需求为导向，从市场渠道、客户需求、竞争对手等方面来考虑，进行市场整合。
因此，整合资源，实施市场导向的战略是企业实现市场领先地位的关键。
在整合资源方面，企业可以采用四个步骤，分别是：确定战略目标，梳理企业核心能力、制定计划和实施。
在这个过程中，要充分考虑市场的变化，主动洞察市场机会，更好地服务客户。
三、构建以数据为基础的战略管理随着信息化的发展，数据已成为企业重要的战略资源。
构建以数据为基础的战略管理，是企业实现市场领先地位的重要途径。
构建以数据为基础的战略管理，企业需要遵循以下原则：第一，数据来源要全面。
企业要收集不同方面的数据，包括竞争对手、行业趋势、客户需求等等。
第二，数据要真实可靠。
企业要监管、规范数据的采集、整理和处理，保证数据的准确性和实用性。
第三，数据综合分析。
企业要将数据进行综合分析，帮助企业洞悉市场、洞悉客户需求，避免盲目决策。
四、积极探索数字化转型战略数字化转型，指通过数字技术手段，加速企业现有业务的转型和升级。
数字化转型是大势所趋，也是企业发展的必然选择。
数字化转型战略包括以下几个方面：第一，定义数字化转型战略内容和目标。
企业战略管理中存在的问题及对策
企业战略管理中存在的问题及对策企业战略管理是企业实现长期目标的重要手段，但在实践中常常会遇到各种问题和挑战。
本文将围绕展开论述，以帮助企业更好地应对挑战，实现长期成功。
问题一：战略执行不力企业在制定战略时往往能够制定出一个完善的目标和计划，但却很难实际执行。
这种现象表明，企业对于战略执行的重要性并没有得到足够的认识，导致在战略执行过程中出现了各种问题，如员工不理解战略、资源不足、组织结构不合理等。
对策一：建立有效的战略执行机制企业应该建立一个明确的战略执行机制，包括制定明确的目标、制定详细的执行计划、建立有效的沟通渠道等。
同时，企业需要建立一个可以监控战略执行情况的机制，及时发现问题并进行调整。
问题二：战略变化频繁由于市场环境的不确定性以及内外部环境的变化，企业的战略常常需要不断调整。
然而，一些企业在面对外部环境变化时往往过于激进，频繁调整战略，导致组织混乱，员工不稳定等问题。
对策二：稳定战略方向，灵活调整细节企业在制定战略时应该明确战略的方向和目标，稳定核心战略，同时在细节方面保持灵活调整，及时应对外部环境的变化。
问题三：人才管理问题企业在实施战略过程中往往会遇到人才管理的问题，如人才不匹配、员工不服从等。
这些问题会直接影响到战略的执行效果，阻碍企业发展。
对策三：强化人才管理企业需要建立完善的人才管理体系，包括招聘、培训、激励等方面。
企业需要根据战略目标，制定相应的人才策略，搭建起一个适合企业发展需要的人才队伍。
问题四：战略目标不清晰企业在制定战略时往往会出现目标不清晰的问题，导致员工无法理解战略方向，无法全力以赴实施战略。
对策四：明确战略目标企业在制定战略时应该明确制定战略目标，让员工能够清楚了解企业的战略方向，激发员工的积极性和工作热情。
综上所述，企业战略管理中存在着诸多问题，需要企业充分认识并及时采取有效对策。
只有建立有效的战略执行机制，稳定战略方向，强化人才管理，明确战略目标，企业才能实现长期成功和可持续发展。
有效应对企业战略失误的解决方案
有效应对企业战略失误的解决方案企业战略失误是指企业在制定、执行战略过程中做出错误决策或者出现不可预测的问题，导致企业的发展受阻或者面临严重困境。
有效应对企业战略失误对于企业的生存与发展至关重要。
本文将介绍一些有效的解决方案，以帮助企业应对战略失误的挑战。
一、战略规划与执行的重要性战略规划是企业决策的基础，能够明确企业愿景、使命和长远目标，明确企业所面临的市场环境、竞争对手以及内部资源与能力。
战略执行则是保证战略能够顺利实施，包括资源配置、组织架构和绩效评估等方面。
只有通过科学的战略规划和高效的战略执行，企业才能规避战略失误的风险。
二、分析战略失误的原因在应对战略失误时，首先需要分析失误产生的原因。
战略失误可能是因为对市场环境、顾客需求或者竞争对手了解不足，也可能是内部决策失误、资源配置不当或者组织体系不健全等原因所致。
有针对性地找出失误的根源，才能制定出针对性的解决方案。
三、制定灵活的战略企业战略应具备一定的灵活性，能够随时根据市场变化和内部情况做出调整。
在制定战略时，企业需要考虑到未来可能出现的变数，并制定相应的备选方案。
同时，企业需要建立快速决策的机制和敏捷的组织体系，以便能够及时做出反应。
四、加强市场调研和客户需求分析市场调研和客户需求分析对于制定和调整企业战略至关重要。
通过深入了解市场和客户的需求、喜好和行为习惯，企业能够更好地预测市场趋势和竞争对手的动向，从而制定更具竞争优势的战略。
此外，通过与客户进行密切的沟通和合作，企业可以更好地把握市场机遇和推动创新。
五、建立风险管理机制企业应建立健全的风险管理机制，以应对各种可能的战略失误。
风险管理包括风险识别、风险评估和风险控制等环节。
企业应建立风险管理团队，通过定期的风险评估和制定应对措施，及时发现和解决潜在的战略风险。
此外，企业还可以通过建立业务预警系统以及与外部专业机构合作的方式，提前预警和应对可能出现的战略失误。
六、加强内外部协作与合作战略失误往往涉及到企业内外多方面的问题，解决战略失误需要各个部门之间的协同配合以及与外部合作伙伴的良好互动。
浅析企业战略管理中的问题及其对策
浅析企业战略管理中的问题及其对策企业战略管理是企业制定和实施长期目标和计划的过程，它是保持企业竞争优势、持续发展的关键。
在实践中，企业战略管理中常常出现各种问题，影响企业的发展。
本文将对企业战略管理中常见的问题进行浅析，并提出相应的对策，以期帮助企业有效应对挑战，实现持续发展。
一、战略制定问题及对策1. 缺乏长远眼光许多企业在制定战略时只考虑眼前利益，对未来发展缺乏规划和筹备。
这容易导致企业在长期发展中遭遇困难。
对策：企业应该注重未来发展，建立长期的战略规划，考虑市场变化和技术发展趋势，制定相应的长远目标，确保企业在竞争中有持续的优势。
2. 战略目标模糊许多企业在制定战略时，目标不够明确，缺乏有效的执行办法，导致战略执行困难。
对策：企业在设定战略目标时应该明确、具体、可衡量，同时要建立有效的执行机制，明确责任和权利，确保战略目标的有效实施。
3. 信息不对称在战略制定过程中，企业面临的信息不对称问题，无法获得准确、及时的市场信息和竞争对手情报。
对策：企业应该加强信息收集和分析能力，建立信息共享机制，利用市场研究和竞争情报，及时调整战略，应对市场变化。
二、组织结构问题及对策1. 制度僵化许多企业在战略管理中存在组织制度僵化现象，难以适应市场变化和新的业务需求。
对策：企业应该建立灵活的组织管理制度，鼓励创新和变革，提高组织对外部环境的适应能力。
2. 层级繁多当企业组织结构层级过多时，会影响信息传递和决策效率，导致战略执行效果不佳。
对策：企业应该简化层级，提高决策效率，加强各级管理人员的沟通和协调，确保战略目标的有效实施。
3. 跨部门协同企业各部门之间缺乏有效的协同和配合，导致战略实施困难，效果不佳。
对策：企业应该加强跨部门协同，建立有效的内部协作机制，加强部门间的沟通和联系，确保战略实施的顺利进行。
三、人才管理问题及对策1. 人员流动大企业面临人才流失和流动频繁的问题，导致战略执行困难。
对策：企业应该建立稳定的人才队伍，加强人才培养和引进，提高员工满意度，降低人员流动率，保证战略执行的连续性和稳定性。
企业目标管理中的五个误区
www.bevery.hk企业目标管理中的五个误区目标管理，是最基本的企业管理理念，但我认为目前绝大部分企业都做错了。
若不能认识到错误，继续延续原有做法，任何目标、计划、预算、考核都是空的。
对此，笔者总结了如下几大易犯的典型错误：1、拍脑袋定目标，美其名曰“执行力”目标源于战略，战略基于假设。
企业制定战略的基本假设都没弄清楚，或者说还没有达成统一认识，那么一旦企业经营假设发生重大变化，战略与目标也没有任何变化；或者，在随意调整战略与目标时，也不讲清楚其假设是否发生变化，更不用说对假设进行测试了。
天天谈目标管理，但是对目标制定本身却毫无管理，只知道拍了一个目标，大家就硬着头皮冲，目标管理如何能成功？殊不知战术上再勤奋也抵不过战略上的懒惰。
2、让职能部门主推目标管理，谓之为“授权”目标管理几乎是一个企业的全部，企业主要业绩目标的制定是需要业务体系领导与部门上上下下做无数次沟通的，同时还需在日常工作中一再讨论、一再碰撞，进而去达成共识的。
这个过程中，若是一把手不自己亲自参与，却要职能部门去完成这个工作，简直就是开玩笑，职能部门如何了解业务细节和公司总的经营战略目标？3、一把手不做目标跟踪管理，却认为中层没有管理意识目标管理的核心不是年初制定目标，核心在于执行过程中对目标的跟踪与复核。
事实上，与目标管理一脉相承的是“KPI方针展开”、“OKR任务管理”、“全面预算管理”和“员工绩效评价”，要做好这些具体的管理，其整个过程必须董事长或总经理的高度参与，并且亲自跟踪和复盘，并与团队进行目标绩效面谈，事情才能做的好。
所谓一把手“搭班子、定战略和带队伍”的重要任务都贯穿于这些工作之中，而这些绝不是人力资源部、财务管理部，包括所谓战略发展部能替代包办的。
若是一把手从不与团队做定期沟通，却要求中层管理对员工有良好管理只怕是上行下效了。
而企业从一把手开始做事就没有方法、没有文化，却要求企业要有文化，更是勉为其难！4、贪大求全，雄心万丈，最后顾此失彼。
战略目标管理中的困惑与改进
战略目标管理中的困惑与改进在当今竞争激烈的商业环境中，战略目标管理对于企业的成功至关重要。
然而，许多企业在实施战略目标管理时面临着各种困惑和挑战。
本文将探讨这些困惑，并提出一些改进的方法。
一、困惑：目标设定不清晰许多企业在制定战略目标时存在模糊和笼统的问题。
他们往往只关注于长期目标，而忽视了短期和中期目标的重要性。
这导致了目标的不可量化和不可衡量性，使得企业无法准确评估自己的进展和成果。
改进方法：明确目标并量化企业应该设定明确的目标，并将其分解为可量化和可衡量的中期和短期目标。
这样可以更好地监控和评估目标的实现情况，及时调整战略方向。
二、困惑：目标与行动计划脱节另一个常见的困惑是战略目标与具体行动计划之间的脱节。
许多企业将目标制定为口号，而忽视了如何将目标转化为实际行动的重要性。
这导致了目标的无法实现和行动的无效性。
改进方法：制定具体的行动计划企业应该将目标与具体的行动计划相结合。
行动计划应该包含明确的步骤、责任人和时间表，以确保目标的实现。
此外，企业还应该建立有效的沟通机制，确保目标和行动计划能够被全体员工理解和执行。
三、困惑：缺乏战略目标的持续追踪和反馈许多企业在设定战略目标后，往往缺乏对目标的持续追踪和反馈机制。
他们只在目标制定阶段进行一次性的讨论和评估，而缺乏对目标的动态管理和调整。
改进方法：建立有效的追踪和反馈机制企业应该建立有效的追踪和反馈机制，以监控目标的实现情况并及时调整战略方向。
这可以通过定期的目标评估会议、报告和指标跟踪来实现。
此外，企业还应该鼓励员工参与目标的设定和评估，以增强他们的参与感和责任感。
四、困惑：战略目标与员工激励不相匹配最后一个困惑是战略目标与员工激励机制之间的不匹配。
许多企业在设定目标时忽视了员工的动机和激励，导致员工对目标的理解和执行不到位。
改进方法：建立有效的激励机制企业应该建立有效的激励机制，以确保战略目标与员工的个人目标和激励相匹配。
这可以通过设定明确的绩效指标、奖励和晋升机制来实现。
我国企业战略管理中存在的问题及对策
我国企业战略管理中存在的问题及对策1.战略定位不明确：许多企业战略定位较为模糊，缺乏明确的发展方向和目标。
对策：企业应该加强对自身资源和能力的认知，明确自己的核心竞争力和市场定位，并制定明确的发展战略。
2.市场信息获取不足：一些企业在制定战略时缺乏对市场的深入了解和准确判断，导致决策的不准确和失误。
对策：企业应加大对市场信息的收集和分析力度，提高对市场的敏感度，以便更好地适应市场变化。
3.资源配置不合理：一些企业在战略实施过程中资源配置不合理，导致资源浪费和效率低下。
对策：企业应加强战略规划和资源管理，合理配置资源，提高资源利用效率。
4.组织管理不协调：一些企业在战略实施过程中组织管理不协调，各部门之间缺乏有效的沟通和协作。
对策：企业应加强组织建设，优化组织结构，加强内部沟通和协作，提高战略实施的协同效应。
5.创新能力不足：一些企业缺乏创新能力，无法在市场竞争中脱颖而出。
对策：企业应加强创新意识培养，建立创新机制，提高研发和创新能力，不断推出具有竞争优势的产品和服务。
6.战略变化缺乏灵活性：一些企业在面对市场变化时缺乏灵活性，没有及时调整战略。
对策：企业应注重市场变化的监测和预测，及时调整战略，以适应市场变化。
7.对外合作不足：一些企业在战略管理中缺乏对外合作，无法充分利用外部资源和市场机会。
对策：企业应加强与合作伙伴的合作，积极参与行业组织和国际交流，拓展合作空间。
8.人才储备不足：一些企业缺乏高层次的管理人才和专业技术人才，影响战略管理的质量和效果。
对策：企业应加强人才培养和引进，建立完善的人才储备和激励机制，提高人才的整体素质和能力。
9.风险管理不完善：一些企业在战略管理中风险管理不完善，对风险的预防和控制能力较弱。
对策：企业应加强风险管理意识，建立完善的风险管理机制，防范和控制各类风险。
10.企业文化建设不够重视：一些企业对企业文化建设重视不够，影响了战略管理的稳定性和长期发展。
对策：企业应重视企业文化建设，明确企业价值观念和行为准则，培育良好的企业文化氛围。
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欲在企业经营战略上有所建树，最有效的方法是从别人的失误中汲取教训。
战略一词本是军事术语,用于企业管理也只是近代的事。
运筹帷幄，决胜千里，刻画了战略对最终战事结局举足轻重的作用。
而这句话，套用到商战上，恐怕一点也不为过。
尽管没有了战场上的刀光剑影，但商界的竞争同样残酷无情。
尤其是在竞争与日俱增的今天，全球化的浪潮和日进千里的技术创新，使企业稍有闪失，便有可能招致灭顶之灾。
如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业经营战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。
正因为如此，企业战略研究领域造就了众多世界级的管理大师，如我们熟悉的波特(Michael P o r t e r),汉默(G a r y H a m e l)和普莱哈.P r a h a l a d)等。
相对于从成功中获取经验而言，人们往往更善于从失败中汲取教训。
在经营战略方面，不少知名企业也曾迷途铸错。
如果能从它们失败的案例中提炼出规律性的真知灼见，则对于企业经营战略的相关人士，不失为一大福音。
正是循着这一思路，Picken和Dess两位专家对众多公司进行了长期深入的跟踪研究，并重点探讨了它们在企业经营战略方面的得失。
他们的研究表明，一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而一个先天偏差的经营战略，无论企业领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败厄运。
而确定了恰如其分的经营战略，再辅之于完满的贯彻实施，企业就能百战不殆，长盛不衰。
他们还特别强调，企业的最终成功，并不一定要有一个出类拔萃的战略，而只要其恰当周详，无明显缺陷；同样，企业战略的实施也并非一定需要一个神通广
大的领袖人物。
关键在于保持清醒的头脑，避免犯低级错误。
作者也特别提醒那些自以为企业经营环境各异，从而对前车之鉴置若罔闻的经理人员。
惊畏殷鉴，保持一份戒备心理，有利于降低企业经营风险，避免重蹈覆辙。
如同在体育比赛中一样，要想最终折桂夺冠，首先要少犯错误。
否则，赛事未了，你可能早已被淘汰出局。
Picken和Dess在对诸多公司进行了广泛深入的研究后，按企业战略所涉的环境分析、战略制定及战略执行三个不同阶段，概括指出的企业在经营战略方面面临的7大陷阱。
对于那些意欲在商战中拔阵胜出的中国经理人来说，如果想在企业战略方面博采众长，胜人一筹，作者呈现给读者的本文可谓最精彩、最有价值，堪称经营战略方面的制胜宝典。
那么，使众多企业马失前蹄的7大经营战略陷阱到底是什么呢？企业如何才能绕过这些暗礁险滩呢？
1.对竞争环境的错误判断
许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。
尽管它们中有不少曾占据行业领先地位，呼风唤雨，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。
作者指出，要避免误判竞争环境，首先需要培育一种对环境变化敏感的企业文化。
正如INTEL的葛洛夫所言，这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。
在竞争环境分析时，必须正确定义自己的竞争空
间，不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。
另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。
2.有失偏颇的假设前提
有些企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策的前提假设。
人们常言的好药看错病指的就是此类现象。
作者在文中断言，企业要摆脱这种困境，必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。
一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用，由此而来的企业经营策略潜藏着极大的风险。
另外所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证。
同时可以按照对于企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待。
最后不要忘记对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。
3.竞争优势的自我削弱
源自于采用一成不变的企业战略，或者用静止的观点来看待战略，导致企业不能适应外部环境的变化，企业一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。
作者对此开出的药方是，企业主管必须树立一种全局和动态的意识，把企业活动建立在流程的基础上，注意力
集中在企业的价值链上。
并要拓展企业活动的范畴使它能涵盖客户和供货商。
对于企业价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火，并环绕价值链以多种形式创造价值。
应该设法整合企业的各种增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为企业增添独特价值。
只有这样，才能使企业在市场上保有可持续的竞争优势。
4.盲目扩张自损价值
企业往往屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域。
结果经常是得不偿失，反而削减了企业的价值基础。
在作者看来，要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣企业的核心竞争能力。
企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本，是企业竞争优势的源泉。
所以在企业多元化的进程中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能获取多元化经营中的协同效应。
如果从企业价值链的角度出发，新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要砝码。
5.受制于组织结构
在传统的企业组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任。
而在企业战略的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。
因此在传统的组织框架下，要跨越各个不
同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系，主导核心流程，几近蜀道之难。
而要突破此类困境，作者的观点是需要对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造，营造新颖的无边界的组织形态。
在这里，同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。
首先要界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系。
紧接着设计相对应的组织结构，再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。
只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破篱樊，使组织的各个部门珠联璧合，运转自如。
6.失控
企业失控通常有两个起因：一是企业盲目追求某些武断而刻板的目标；二是企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。
传统的战略监控流程由三部分组成：制定战略并确定具体目标；实施战略；以既定目标为基准评估实际业绩。
由此造成在战略制定和战略控制之间的时间延迟。
这可以应付一个较为平稳的竞争环境，而在一个多变的环境中就显得捉襟见肘，甚至有失控之虞。
要使战略实施处于受控状态，作者提出必须使用“双环路”的监控体系，对目标本身也要进行实时评估。
在战略制定和战略控制间通过信息，在战略实施和战略控制间通过行为来完成整个战略的控制体系。
并且要营建与企业战略目标一致的企业文化，完善相应的激励机制，并建立行为准则。
同时必须促使它们三者间保持协调一致，并确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，由此保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性。
7.领导失效
在企业战略的实施过程中，强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用。
但我们经常可以发现不少企业的高级主管要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些基本原则置若罔闻，无法提供在企业实现战略规划时亟需的强有力的领导才干。
如此企业往往陷于束手无策的尴尬境地，企业的战略规划也往往成为可望而不可即的空中楼阁。
在作者眼中，要成功地领导企业达成战略目标，企业主管必须在组织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动；必须塑造和传达企业的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划；同时要设定企业的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现企业战略目标奋力争先；另外，必须不断总结战略实施过程中的得失，使已经发生的有益变化制度化。
只用这样，才能使企业上下同心同德，朝着既定的战略方向稳步迈进。
七大误区入木三分，是企业在战略方面需要倍加小心的领域。
对正在接受市场经济洗礼中国的经理人有着特别的借鉴意义。
在为期不长的市场经济年代里，我们已目睹了很多呼风唤雨于一时的企业，由于企业经营战略上的失误，其兴也勃，其亡也忽。
大家熟悉的巨人公司即是一例，而它所犯的战略失误，许多方面和本文的描述不谋而合。