零售业的梅西百货启示
美国传统行业电商转型成功案例简析
接下来，以梅西百货为例，重点分析梅西百货发力电商的策略及其成功之处。
以梅西百货为例，简析传统企业转型电商的成功策略(因《零售O2O案例：看梅西百货如何应对电商冲击》对梅西百货的剖析深入又全面，故以下内容绝大部分摘录改编自该文)2008年~2009年，受金融危机影响，传统百货业业绩下滑明显，梅西百货自此开始转型。
经过3年多的努力，2013财年梅西百货实现营业收入276.86亿美元，净利润13.35亿美元，利润增速居同业第二的佳绩。
而新近公布的梅西百货2014Q2财季报告显示，梅西百货营收同比增长3.3%至62.7亿美元，在今年二季度，全美百货公司销售业绩同比再度下滑0.5%的情况下，这一成绩仍旧可圈可点。
作为目前百货业转型相对成功的企业，梅西百货在经营模式上做出了不小的变革。
一，本地化战略梅西百货在2009年推动实行“我的梅西”战略，即根据各个门店周边顾客的地域特点配置商品种类：比如偏北方寒冷的波特兰和旧金山门店，即使在夏天也会准备毛衣等商品；而在南方偏热的门店则多配置更多的白色牛仔服；在公务员集中的华盛顿特区出售更多的职业装等。
此外，在尺码和颜色上，也会根据地区特点的不同，进行不同的配置。
为此，梅西百货对于内部采购和商品配置流程进行相应的调整，例如品类管理实施统一化与地域化、集权与分权相结合的策略，也就是“地方提需求、总部来筹集”。
这一改革使得梅西百货可以更快地响应顾客的需求和决策，提高运营效率和执行力度，减少冗余费用，保持和供应商的良好合作关系。
同时也使消费者选择距离自己最近的商品，减小了物流压力。
同时门店可以切合顾客需求，减少打折，引进更多的高利润特色产品。
在实施这一战略的3年里，梅西的利润增加了一倍，股价从2008年低点（不到10美元）上涨了近6倍，最高达到41美元。
二，全渠道零售战略：线上线下，体验无差异1，全渠道策略所谓全渠道零售，是指以消费者为中心，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝链接，同时将消费过程的愉悦性最大化。
美国梅西百货经营管理初步
梅西百货采用精致、时尚的陈列方式，通过布局、色彩和照明等手段，营造出 舒适、愉悦的购物环境。
价格策略与促销活动
价格策略
梅西百货采用市场导向的价格策略，根据市场需求和竞争状况制定价格，同时注 重价格与商品质量的匹配。
促销活动
梅西百货定期举办各种促销活动，如折扣、赠品、满减等，以吸引消费者并促进 销售。
VS
推广活动
定期举办各类促销活动、新品发布会、时 尚秀等，吸引消费者关注和购买。
品牌形象塑造与维护
品牌形象塑造
梅西百货注重品牌形象的塑造，通过统一的 店面设计、优质的服务、良好的购物环境等 ，给消费者留下专业、时尚、高品质的印象 。
品牌形象维护
通过持续改进商品品质、提升服务质量、加 强客户关系管理等手段，维护品牌形象和口 碑，增强消费者对品牌的信任和忠诚度。
。
创始人
梅西百货公司的创始人是罗伯特· 梅西，他是一位来自波士顿的商人 。
发展历程
自创立以来，梅西百货公司经历了 多次经济和社会的变革，但始终保 持着其独特的经营风格和理念。
业务范围与规模
业务范围
梅西百货公司的业务范围涵盖了 多个领域，包括服装、家居、美 容、珠宝等。
规模
梅西百货公司在全美拥有数百家 门店，并且还在不断扩大其业务 范围。
美国梅西百货经营管理初步
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目录
• 梅西百货公司概述 • 经营策略与管理理念 • 供应链管理与物流配送 • 市场营销策略与品牌建设 • 人力资源管理与培训体系 • 财务管理与风险控制
01
梅西百货公司概述
公司背景与历史
创立时间
梅西百货公司创立于1858年，是 美国历史最悠久的百货公司之一
梅西百货案例分析
传统百货行业处于成熟期，甚 至进入衰退期 行业细分市场：高端奢侈品， 高端通用，中高端，中低端，低 端
经济环境
行业环境
传统百货公司情境
产品与服务
消费者
百货公司80%是全国性品牌， 20% 自有品牌。非常重视强 调时尚
女性作为主要消费 者，直接影响了商 品结构
梅西百货 重新定位战略
梅西的海外发展战 略 首先在。美国的海 外属地，其次在美 国文化相近的国家
梅西百货案例分析
目录 Contents
1 梅西百货发展历程 2 传统百货发展情境分析 3 梅西百货重新定位战略 4 基于4C营销理论特色营销 1 对梅西百货未来发展建议
梅西百货 主要发展历程
1896年
1994年
2005-2006年 2006-2011年
施特劳斯 (Nathan Strarus)与其兄 集资开设自己 的小百货店， 取名为“梅 西”(Macy's) ．
发展
自有品牌战略， 提高毛利，提高
核心竞争力
成本领先战略
差异化竞争战略 ，梅西百货销售 在全美宣传时尚 品牌，并发展有
自有品牌。
基于4C营销理论 特色营销
Consumer
改造商场以提升愉快的购物体验。 梅西百货的基本理念是：顾客是企业的利润源泉，员工是打开这一 源泉的钥匙。
Cost
巩固近810家以梅西百货命名的店铺，降低在广告、标识系统、管理 和商品交易费用上的支出。
联合百货公司 收购梅西百货 90家店铺， 主要集中在东 海岸。
联合百货公司 收购了May百 货，随后兼并 约15个地区 的连锁店，形 成梅西在全美 的810家店铺。
兼并后再调整： 继续调整店铺 组合，关注时 尚、知名设计 和“买得起的 奢华”，开发 自有品牌，增 加全国广告
梅西百货做零售O2O的“M.O.M”三板斧
梅西百货做零售O2O的“M.O.M”三板斧，当年收入只有区区3万美元。
梅西百货的董事长、总裁兼CEO泰瑞·伦德格伦(Terry Lundgren)是一位在零售业摸爬滚打了30年的泰斗级老将，他多年来的行业经验是：对于服饰类商品，顾客的习惯是先触摸、试穿，然后才决定购买。
“2000年前，我从未从互联网上赚到过一分钱。
那时候卖的只是图书和CD。
”他说，“说实话，我当时确实没有找到方向。
我只是觉得，一个不赚钱的商业模式怎么能持久呢?我知道一定会出现一种不同的商业模式。
后来它果然出现了。
”从那时起直到现在，梅西百货在打造网上渠道上不吝投入，仅2006-2008年就投资3亿美元进行IT基础设施建设。
伦德格伦曾回忆说，2001年前后就有人问过他，你这样看重梅西网站，不担心以后顾客只去网购，不去你们商店了?伦德格伦的回答是：不，我唯一担心的是他们去别的网站购物而不是我的。
“我很清楚，顾客在进化，在改变他们的购物方式。
我们必须跟随他们改变，没有回头路可走。
”他说。
梅西百货在对顾客的购买行为进行分析后认为，大部分顾客并不是只在网上或者只在实体店购物。
他们根据自己的需要选择购买渠道。
因此，重要的是让顾客知道，梅西百货能够满足他们的购物需要，无论是在梅西实体店里、在梅西网站、在梅西移动应用上还是在其他梅西品牌的渠道。
关键是让消费者选择梅西品牌。
“越来越多的梅西(Macy’s)百货和布卢明戴尔(Bloomdale，也归属梅西百货集团)百货店的顾客既使用网络购物，又会到实体店购物。
这两种渠道之间的互动具有非常强大的效用，我们不断发现，使用两种渠道购物的顾客比使用单一渠道购物的顾客购买额超出一倍。
”伦德格伦说，“而且每1美元的线上收入，在此后10天里为公司带来近6美元的实体店收入。
”如今，梅西百货的线上业务年销售额已经超过10亿美元。
线上线下，体验无差异在电子商务的初创期，各企业都努力在网上营造出实体店的顾客体验。
奢侈品零售巨头的成功经验与启示
奢侈品零售巨头的成功经验与启示销售是商业中至关重要的一环，对于奢侈品零售巨头来说更是如此。
他们在市场上的成功不仅仅是因为他们的产品本身，更是因为他们在销售过程中所展现的独特经验。
本文将探讨几个奢侈品零售巨头的成功经验，并提供一些启示，帮助销售人员在竞争激烈的市场中取得成功。
1. 强调品牌价值和独特性奢侈品零售巨头之所以能够在市场上取得成功，是因为他们强调品牌的价值和独特性。
他们通过精心打造品牌形象，传递出独特的价值主张，吸引了一大批忠实的消费者。
销售人员应该学习从品牌的角度去推销产品，强调产品的独特性和价值，让消费者感受到购买产品的独特体验。
2. 提供个性化的服务奢侈品零售巨头非常重视提供个性化的服务，以满足每个消费者的独特需求。
他们的销售人员经过专业培训，能够根据消费者的喜好和需求，提供量身定制的建议和服务。
销售人员应该学习提供个性化的服务，与消费者建立良好的关系，了解他们的需求，并提供相应的解决方案。
3. 创造独特的购物体验奢侈品零售巨头非常注重创造独特的购物体验，让消费者在购买产品的过程中感受到愉悦和满足。
他们通过精心设计的店铺环境、专业的销售人员和高品质的服务，为消费者提供一个独特的购物体验。
销售人员应该学习创造独特的购物体验，通过提供优质的服务和舒适的购物环境，让消费者感受到与众不同的购物体验。
4. 建立长期的客户关系奢侈品零售巨头非常注重建立长期的客户关系，通过与消费者建立紧密的联系，保持良好的沟通和互动。
他们通过定期的活动和特别的礼遇来回馈忠实的消费者，增强他们的忠诚度。
销售人员应该学习建立长期的客户关系，通过保持良好的沟通和互动，提供个性化的服务，以及定期的回馈活动，增强客户的忠诚度。
5. 不断创新和适应市场变化奢侈品零售巨头之所以能够在市场上保持竞争优势，是因为他们不断创新和适应市场变化。
他们密切关注市场趋势和消费者需求，及时调整产品和销售策略。
销售人员应该学习不断创新和适应市场变化，关注市场趋势和消费者需求，及时调整销售策略，以满足消费者的需求。
梅西百货的变革之路
梅西百货的变革之路通过提供个性化服务，梅西百货躲过了经济衰退的重创。
美国梅西百货公司的首席执行官特里·兰格伦在30年前进入零售行业，当时他是南加州布洛克连锁店在洛杉矶的采购商，他经常会收到附近橘子郡的一位连锁店经理的电话，要求为他的一家商店提供专门的商品。
“我会把他需要的货物装进我的大众车里，然后开车赶往他的商店，解决他的问题，”兰格伦回忆道。
兰格伦在沃顿商学院的J.H.贝克零售计划举办的系列讲座中发言道，那些经历使得他为辛辛那提地区勾画出一个新的愿景，即俄亥俄州的梅西百货零售连锁。
凭借近240亿美元的营业额和167,000名员工，梅西百货目前已是全美中高端商场中的领先者。
兰格伦发现，现在的梅西百货很难为顾客提供个性化服务，因为每位购物者和中层经理不得不与遍及全国十个州的200家商店打交道。
意识到这点之后，他在去年二月份推出了“我的梅西百货”（My Macy’s）计划，所依据的理念是让顾客和高管与20个试点地区的少数商店进行合作。
其目的是迎合当地口味，增加同类商店的营业额并削减成本。
据兰格伦称，在短短几个月内，“在这个生意艰难的时期，最初试点的商场将营业额提高了250个基点，”或者说，比在国内其他地区的商店提高了2.5％。
2010年2月，他计划将“我的梅西百货”计划扩展至其余49个大都市区。
梅西百货在过去的五年内飞速发展，遍地开花，从2005年7月的424家梅西品牌连锁店增加至目前的810家。
兰格伦胸怀大志----力求通过集中管理职能、扩大高科技成果、以及利用计算机技术来跟踪顾客，从而节省数以亿计的美元，同时还要求商场提供个性化服务——这场历时长久的经济衰退使得多数美国零售商纷纷落马，在这样的背景下，兰格伦的鸿图大略似乎特别令人咋舌。
但是兰格伦决定，去年受经济衰退重创的圣诞销售季之后，是做出一次性重大变革的绝好时机。
“早在一年半前，那时经济衰退尚未真正显现，我就说过，我们正在朝着一个充满挑战的时期迈进，我们将采纳任何我们认为是好的[主意]……我们将在2009年实施这些想法–实施所有的一切，”兰格伦说道。
美洲百货巨头对中国市场的开拓和影响
H 美国塔吉特商业集团：塔吉特在美国本土的零售行业中处于领导地位，其下拥有多品牌，在零售行业中有着显著的增长机会和强大的运营管理能力。主要业务。塔吉特丰富了美国零售业的形态,开拓了零售业中间路线:高端折扣零售业，是美国奥特莱斯购物中心业态的发明者和成功的实践者，旗下著名的Premium Outlets, 在全美有37家连锁店，墨西哥和日本已也设了海外门店，经营业绩也不错，在全球金融危机的影响下，这更刺激塔吉特高层向亚洲进军的决心，新加坡和中国台湾及香港的新店选址工作已在进行中。
I 华平集团：美国华平投资集团于1971年成立，在其40年的私人投资历史中,华平投资于公司发展的各个阶段。从为新公司启动注资,到为公司结构重组,资本结构调整注资,或者整间公司收购,华平都有参与。华平集团目前管理的资金约达120亿美元，另有额外的70亿美元投资于不同行业，包括零售、信息产业及电信科技、金融服务、医疗卫生、工业、媒体及商业服务、能源及房地产等领域，华平积极投资于各种商业技术及服务企业。集团旗下管理的11项私人资本基金投资遍布30个国家和地区超过500家公司，总值约220亿美元。从该集团投资的性质看，它既做战略性的企业并购，又开展风险投资。
1 美国
A 西尔斯商业集团 西尔斯百货 ：西尔斯百货于1886年起源于明尼苏达州北红山地区的一个小火车站，由理查德-西尔斯先生创立。1887年发展壮大后正式迁往芝加哥，并与18世纪90年代初期启动了邮购业务。1925年，正式开设零售商店，这就是早期的西尔斯百货。到20世纪初以在全美开设了800多家大型百货商店，员工人数45万人，年销售额高达289亿美元。1993年，由于陷入经危机宣布倒闭，所有商店转入折扣商品的销售。2005年初，被美国第二大零售商凯玛特以123亿美元收购，西尔斯重获新生。凯玛特是一家始创于1899年的百年老店，主要经营低价服装和家居日用品等。合并后的西尔斯控股公司以约550亿美元的年收入超过塔吉特成为美国第三大零售商。
零售业的梅西百货启示
零售业的梅西百货启示面对电商的冲击，百年老店梅西百货以并购与转型为突破口，迅速实现了规模扩张和业绩改善；坚持高性价比的独有品牌、较早将全渠道提升至战略地位、强化费用管控等成为梅西百货二次崛起的动能。
■童兰／文2013年11月，中国50家零售企业的零售额同比增长5.5%，增速为年内较低水平，而社会零售总额增速依然处于年内高位水平，网购促销对于线下分流影响是社会零售总额增速与线下实体销售增速出现较大反差的主要原因。
必须承认线上对线下的分流影响，但这种影响并不是单方向不可逆的；线下百货需要调整自己的购物性价比，分析消费者的需求并提供相应的商品和服务，充分调动自身的主动性。
在这个方面，百年老店梅西百货在电商冲击下的转型可以为中国内地零售业如何脱困提供可资借鉴的途径。
并购迅速提升规模与市占率梅西百货创立于1858年，超过150年的发展历程成为美国百货业兴衰的缩影。
纵观梅西发展历史，并购与转型成为公司规模扩张与业绩改善的关键所在：1994年及2005年的两次大型并购使得公司实现规模的迅速扩张，2008年提出的MOM战略（魔术营销、本地化和全渠道）使得公司2010-2012年收入复合增速达6%，业绩复合增速达60%。
在此期间，梅西百货作为传统零售渠道，其股价实现了瞩目的逆势增长。
整体来看，坚持高性价比独有品牌、通过并购迅速拓展渠道规模、较早将全渠道提升至战略定位、强化费用管控能力等多重因素，是梅西注入传统百货企业的新活力。
同时，2008年以来，梅西百货的PE在10-15倍，同期股价的上涨触发因素主要体现在业绩增长，而非来自于估值提升。
从上世纪20年代起，梅西百货主要通过并购进行快速的规模扩张，由于过快的外延扩张致使经营效率下降以及现金流紧张，加之同时期专业品牌连锁以及大卖场等新业态出现带来的冲击，梅西百货于1992年申请破产。
1994年，梅西百货被联合百货吸收合并。
2005年，梅西百货通过收购五月百货实现规模翻番。
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零售业的梅西百货启示
面对电商的冲击，百年老店梅西百货以并购与转型为突破口，迅速实现了规模扩张和业绩改善；坚持高性价比的独有品牌、较早将全渠道提升至战略地位、强化费用管控等成为梅西百货二次崛起的动能。
■童兰／文
2013年11月，中国50家零售企业的零售额同比增长5.5%，增速为年内较低水平，而社会零售总额增速依然处于年内高位水平，网购促销对于线下分流影响是社会零售总额增速与线下实体销售增速出现较大反差的主要原因。
必须承认线上对线下的分流影响，但这种影响并不是单方向不可逆的；线下百货需要调整自己的购物性价比，分析消费者的需求并提供相应的商品和服务，充分调动自身的主动性。
在这个方面，百年老店梅西百货在电商冲击下的转型可以为中国内地零售业如何脱困提供可资借鉴的途径。
并购迅速提升规模与市占率
梅西百货创立于1858年，超过150年的发展历程成为美国百货业兴衰的缩影。
纵观梅西发展历史，并购与转型成为公司规模扩张与业绩改善的关键所在：1994年及2005年的两次大型并购使得公司实现规模的迅速扩张，2008年提出的MOM战略（魔术营销、本地化和全渠道）使得公司2010-2012年收入复合增速达6%，业绩复合增速达60%。
在此期间，梅西百货作为传统零售渠道，其股价实现了瞩目的逆势增长。
整体来看，坚持高性价比独有品牌、通过并购迅速拓展渠道规模、较早将全渠道提升至战略定位、强化费用管控能力等多重因素，是梅西注入传统百货企业的新活力。
同时，2008年以来，梅西百货的PE在10-15倍，同期股价的上涨触发因素主要体现在业绩增长，而非来自于估值提升。
从上世纪20年代起，梅西百货主要通过并购进行快速的规模扩张，由于过快的外延扩张致使经营效率下降以及现金流紧张，加之同时期专业品牌连锁以及大卖场等新业态出现带来的冲击，梅西百货于1992年申请破产。
1994年，梅西百货被联合百货吸收合并。
2005年，梅西百货通过收购五月百货实现规模翻番。
2008年起，通过推进MOM三大战略，梅西百货实现了令人瞩目的逆势增长。
2012年，梅西百货共实现销售收入约277亿美元，在美国百货上市公司中排名第二，仅次于希尔斯百货；净利润13.35亿美元，而同期营收总额第一和第三的希尔斯百货和彭尼百货均为亏损状态，凸显出梅西百货本地化以及全渠道战略的实施成果。
2012年，梅西百货商品中独有品牌以及限量销售品牌已经占45%。
其中，梅西共拥有19个自有品牌，占销售收入的比例由2002年的16.7%提升至2012年的20%，梅西几个主要的自有品牌集中于服饰家居用品，单价位于20-50美元区间，性价比较高。
在自有品牌的经营方面，了解消费者需求成为关键。
梅西自营品牌由其全资子公司梅西商品公司经营，该公司会根据市场需求，调查梅西独有品牌的设计、开发以及市场推广。
梅西百货还在世界范围内寻找优秀设计师并采购他们独一无二的商品。
同时，梅西自营品牌定价较低，具备高性价比特性。
目前，梅西百货旗下有Macy’s和Bloomingdale’s两大品牌，共计在美国45个州拥有841家门店，单店面积1.66万平方米，仅有269家门店为租赁门店，大部分门店为自有。
此外，Bloomingdale’s旗下还拥有12家奥特莱斯。
全渠道及本地化战略
为了顺应趋势，梅西百货还积极走上了全渠道发展之路。
2012年，美国电子商务零售额达2310亿美元，同比增长14%，移动电子购物零售额达250亿美元，同比增长81%。
电子商务、移动支付的兴起与普及给百货业带来巨大冲击，梅西百货从2010年开始了整合线上线下以及移动端资源的全渠道策略：
1.改善购物体验：打通线上和线下资源，逐渐模糊线上、线下购物的界限，让消费者能够随时随地、以任何方便的方式购物，打造兼具实体店体验功能和网络购物便捷性的购物体验；
2.进行大数据分析和精准营销：三种渠道产生的消费者购物习惯、偏好以及反馈成为梅西百货大数据分析的数据来源，指导店内商品组合选择、布局陈设以及促销活动等经营决策有效开展。
整合线上线下以及移动终端资源，实现存货的最优配置。
梅西百货将线上、线下以及移动终端渠道进行整合，线上购买商品可以直接从线下百货店送给消费者，实体卖场部分充当物流仓库的功能。
在基础设施上，大量增设负责线上购物以及其他商场暂时缺货产品的订单履行中心，2011年，梅西百货仅有23个订单履行中心，2012年底已经达到500个。
订单
履行中心借由演算法决定从哪间分店调动存货效率最高，并根据每日库存的最新情况进行调整。
线上线下资源的无缝对接，一方面极大提升了消费者的购物便利，另一方面也有效优化了梅西百货的存货配置，减少库存积压，增强存货周转能力。
兼具实体店体验性和网购便捷性的购物体验。
为了应对百货商店“试衣间效应”的不利影响，梅西百货发挥实体商场体验性强的优势，同时顺应移动互联网时代趋势，增强线下购物的方便快捷性，打造兼具体验性和便捷性、舒适性的购物体验，增强商店集客能力。
由于实体百货仍然具有网上购物无法实现的体验性特征，但相对于网购而言，门店也存在无法随时获得完整的产品信息和口碑，排队结算浪费时间、与用户交互程度较低等不足。
因而，梅西百货在实体店进行了如下布局以提升用户体验：
1.开通店内WIFI，配备电子收据等设施，将商店的付款设备进行改装，使之可以支持像谷歌钱包等新支付技术，为用户节省排队付款的时间；
2.在实体店安装自助服务机，即Kiosk信息亭，顾客能够在这台机器上搜索化妆品库存、了解和研究产品功能并进行购买；
3.与谷歌地图进行合作，为消费者提供店内的地图，让消费者在“自导航”中更容易找到自己喜欢的品牌；
4.使用移动应用程序“预订缺货产品而后直接送货到家”的服务，还为消费者提供了产品信息获取的渠道，消费者可以就感兴趣的产品进行搜索，并深入了解产品规格、库存以及用户评价等信息，避免了消费者从其他移动购物应用软件搜索商品信息。
2007-2012年，梅西网络销售收入复合增速31.34%，即使在金融危机的2008年和2009年，网络销售收入仍然保持了20%-30%的增速，使梅西得以从危机中迅速恢复。
2012年，梅西百货网络销售额约占梅西总销售收入的8%，按2012年梅西百货274亿美元的销售收入计算，梅西百货网络销售收入约为23.1亿美元，无论是销售额还是增长率都优于彭尼百货和科尔士百货的网络销售业绩。
2012年，梅西百货同店销售增速为3.7%，而网络销售对梅西百货同店销售收入增长的贡献达2.2%，网络销售拉动同店销售收入增长的效应日益明显，梅西百货全渠道布局正有效减轻电商带来的不利影响，为梅西业绩提供新的支撑。
除了网上电商之外，梅西移动端也表现不俗，梅西百货移动购物销售收入2012年超过6000万美元，预计2013年该数字将达到1.23亿美元，增长率达85%，领先于同类百货移动端销售情况。
在全美移动电商流量排名中，梅西百货排名第6，百货类移动电商排名第1。
立足本地顾客需求，单店销量迅速提升。
2008年，梅西百货提出名为“My Macy’s”的本地化运营策略，并在20个地区试点，旨在保证梅西核心顾客能够在附近的梅西百货店享受到针对其需求“量身定制”的服务。
本地化策略一方面精简机构，2008-2009年共计为梅西节约4.1亿美元的管理与销售费用，2010年以后预计每年节约4亿美元费用。
2008年和2009年人员精简之后，公司员工效率得到进一步提升，从2007年每人14.46万美元提升至2012年的15.76万美元。
另一方面，各地门店在本地化策略的指导下提供适应本地顾客需求的产品，试点门店取得了相当可观的同店销售额增速。
摘自《证券市场周刊》总第1958期p54-55。