沃尔玛的供应链管理对我国零售企业的启示
浅谈沃尔玛供应链管理及对中国的启示
二 、重视合 作伙伴 关 系
对 供销 商和合 作伙伴 的管理是 沃尔玛 供应链 中最为重要的环节。 供货商参与了企 业价值链 的形成过程 ，对企业 的经营效益有 着举足轻重的影响。 建 立战略性合作伙伴关 系是供应链管理的重点 ， 供应链管理的关键 就 在于供 应链上下 游企业 的无缝联接 与合 作。 在与沃尔玛全球采购 中心合作之前 ， 每 个供 应商 都需要 向采购 中心的数据库 提 供一份能够表明供应商基本状况 的资料 ， 由
对 的；第二条 ： 如有疑问 ， 请参照第一条。 ” 沃尔玛毫不犹豫的退款政策 ， 确保每个顾 客 都会 永无后 顾之忧 。沃尔玛 有 四条 退货 准 则 ：１ ． 如果顾客没有收据—— 微笑 ，给顾 客
退货或退款 ；２ ． 如果你 拿不准 沃尔玛是否 出 售这样 的商 品一 一微笑 ，给顾 客退 货或退 款 ；３ ． 如果商品售出超过一个月——微笑 ，
一
、
直接联系的劳务型服务 ， 如沃尔玛为顾客创 造舒适方便的购物环境 。连锁超市还应积极 开拓新的服务项 目， 开展多功能种类齐全的 服务 ，以服务促销售 。
成 一个整体 的功能网链结构。其 中，物流中 心起着 中枢作用 。 从物流发展历程分析 ， 物流思想经历 了
个持续变革的过程。从 ２ ０ 世纪 ５ Ｏ 年代 以 前强调运输效率 ，到 ２ １ 世纪强调供应链整 合管理 ， 物流思想的演变印证 了市场客户需
更增加 了竞争难度。供应链 管理能够给企业尤其是零售企业带来 巨大的收益，但是 中国的零售企业却并 未对此给予足够的重视。本 文旨在通过分析 沃尔玛公司供应 链 管理的成功经验 ．指出供应链 管理对 中国零售企业发展的可借鉴之处 ，以促进 中国零售企业的发展 。 关键词： 沃 尔玛；供应链管理 ；物流管理 ；信息化 ；合作伙伴
沃尔玛供应链管理对我国连锁零售企业发展的启示-物流运输管理-毕业论文
---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印---摘要随着信息技术的飞速提升与全球竞争的日趋激烈，人们的多样化需求仅靠传统的物流服务很难得到满足，供应链的重要价值逐步彰显出来。
在世界连锁零售企业中，规模最大、最具影响力的当属沃尔玛，沃尔玛对供应链的应用也是比较成功的，也被越来越多的零售企业进行效仿。
本文以沃尔玛为例，通过对其供应链管理模式的分析与研究，并且针对国内连锁零售企业供应链管理发展中存在的问题进行深入的改进与创新。
希望通过对沃尔玛公司供应链管理模式的学习与借鉴能够从根本上对我国连锁零售企业的发展有所帮助。
我国正在迎来一个供应链管理的盛餐时代，使越来越多的企业明白，在今后的发展中对网络信息和供应链管理的有效充分结合对自身发展极为重要。
关键词：供应链管理连锁零售企业沃尔玛With the continuous development of information technology and the intensification of global competition，the traditional logistics service has been unable to meet the needs of people. Wal-mart as the world's top retail，its application of supply chain management，has been the other retail enterprises to imitate the object. Through the analysis and research of wal-mart's supply chain management mode，this paper aims at the problems existing in the development of domestic retail supply chain management for in-depth improvement and innovation. It is hoped that the study of wal-mart's supply chain management model will be helpful to the development of China's retail industry. China is ushering in a prosperous era of supply chain management，so that more and more enterprises understand that in the future development of network information and supply chain management effective and full combination of its own development is extremely important.Keywords: supply chain management retail industry Wal-Mart一、国内外连锁零售企业供应链管理发展现状 (1)（一）国外连锁零售企业供应链管理发展现状 (1)（二）国内连锁零售企业供应链管理发展现状 (2)(三）沃尔玛供应链管理现状 (5)二、我国连锁零售企业业供应链管理中存在的问题 (7)（一）连锁零售企业与供应商之间的协作程度低 (7)（二）信息系统落后 (8)（三）供应链管理人才缺乏 (8)（四）物流系统效率低下 (8)（五）业务流程不畅 (9)三、沃尔玛对我国连锁零售企业供应链管理的启示 (9)（一）零售商与供应商建立良好的协作关系 (10)（二）完善供应链管理信息系统 (10)（三）加强对供应链管理的人才培养 (11)（四）建立完善的物流管理系统 (12)（五）业务流程再造 (12)四、结束语 (13)注释 (14)参考文献 (15)致谢 (17)一、国内外连锁零售企业供应链管理发展现状（一）国外连锁零售企业供应链管理发展现状在二十一世纪到来后，牵拉型市场结构逐步形成，顾客买方成为此结构中的主导，再加上经济全球化现象越来越突出，科学技术越来越发达，由此导致各企业间的竞争也存在着某种程度上的变化，不再是单纯的是企业与企业之间的竞争，取而代之的是供应链之间的竞争。
沃尔玛供应链管理借鉴启示
沃尔玛供应链管理借鉴启示沃尔玛作为全球零售业的巨头，始终将供应链管理与高科技的发展紧密结合在一起，并以此作为自己的核心竞争力。
下面由为大家分享沃尔玛供应链管理借鉴启示，欢迎大家阅读浏览。
一、以“增加顾客满意度”为宗旨的顾客需求管理沃尔玛的供应链管理是以“顾客需求”为拉动力的“拉动式”管理。
一方面，沃尔玛关注顾客信息管理，将顾客满意作为企业运营的首要目标。
沃尔玛认为“让顾客满意”[3]是对企业未来成功与成长的最好投资。
因此，它每周都对顾客需求进行跟踪调查。
另一方面，沃尔玛会及时向供应商反馈顾客需求。
沃尔玛利用供应链集成度高，数据交换迅速的特点，及时将消费者的意见反馈给供应商，为供应商改进商品和服务提供信息支持和指引。
二、“以决策支持”为核心的物流信息管理具体来说，一方面，沃尔玛建立了全球第一个物流数据中心，它也是全球第一个可以通过24小时计算机物流网络监控，实现采购、库存、订货、配送和销售一体化的数据中心。
基于这个系统，沃尔玛通过整合运输、仓储、配送、增值服务等内容，优化了供应链、降低了流通成本，增加了产品附加价值。
另一方面，沃尔玛还建立了自己的商用卫星系统，形成了通过卫星传输市场信息，使用计算机网络进行管理的采购供销网络。
这一立体的网络系统可以对物流、信息流和资金流进行协调和集成管理，通过为供应商、制造商和贸易商提供一套物流信息系统，来解决物流缺少统一规划、物流与信息流和资金流不能有序流通的问题。
三、以“射频技术”为核心的高效物流系统无线射频技术(RFID)是利用射频信号和空间耦合或雷反射的传输性，实现对被识别物体的自动识别。
通过这一技术，沃尔玛打造了高效的物流系统，在配送速度和效度方面，超过其他竞争对手。
第一，RFID可以迅速优化商品盘点流程，提高统计精准度。
第二，沃尔玛通过RFID简化商品配送流程。
第三，REID解读器可以有效跟踪商品销售情况。
第四，REID解读器可以加速购物的统计与结算的过程，甚至实现顾客自助结算功能，节约排队结算的时间。
沃尔玛的物流运作给中国零售业的启示
沃尔玛的物流运作给中国零售业的启示“沃尔玛”的物流工厂上世纪90年代，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业工业化运作的新阶段，即通过集中管理配送中心向各商店提供货源。
其独特的配送体系，不仅大大降低了成本，而且加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。
如今，沃尔玛在美国本土已建立62个配送中心，整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50—65%的商品集中配送。
沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”，相对独立运作，不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
其配送中心的平均面积约10万平方米，相当于23个足球场，全部自动化作业，现场作业场面就象大型工厂一样蔚为壮观。
沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是“干货”配送中心；第二种是食品中心(相当于我们的“生鲜”)；第三种是山姆会员店配送中心；第四种是服装配送中心；第五种是进口商品配送中心；第六种是退货配送中心(其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费)。
其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。
门店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。
整包装的商品直接在货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。
一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。
沃尔玛要求所购买的商品必须带有UPC条形码，从工厂运货回来，卡车可以停在配送中心收货处的数十个门口处，把货箱放在高速运转的传送带上，在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息。
而门店需求的商品被传送到配送中心的另一端，那里有几十辆货车在等着送货。
其十多公里长的传送带作业就这样完成了复杂的商品组合。
其高效的电脑控制系统，使整个配送中心用人极少。
数据的收集、存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。
为了满足美国国内3500多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内配备近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。
物流师案例分析：沃尔玛供应链管理对企业的启示
沃尔玛给⼈们留下印象最深刻的，是它的⼀整套先进、⾼效的物流和供应链管理系统。
沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应⽤，不如说是沃尔玛对⾃⾝的“商业零售企业”⾝份的超越。
在刚刚过去的⼀年⾥，沃尔玛⼀举成为全球的企业，从⽽终结了通⽤公司独霸宝座多年的格局，同时，沃尔玛从⼀家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极⼤关注，并谓之为“沃尔玛现象”。
通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给⼈们留下印象最深刻的，是它的⼀整套先进、⾼效的物流和供应链管理系统。
沃尔玛在全球各地的配送中⼼、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这⼀系统集中、有效地管理和优化，形成了⼀个灵活、⾼效的产品⽣产、配送和销售络。
为此，沃尔玛甚⾄不惜重⾦，专门购置了⼏颗卫星来保证这⼀络的信息传递。
沃尔玛给⼈们留下的另⼀个深刻印象是：它的CEO李?斯科特先⽣，并⾮出⾝于传统的商业企业管理层或者⽣产、销售部门，⽽是从运输部门⼲起，再到物流副总裁，直⾄2000年被任命为沃尔玛的总裁和⾸席执⾏官。
对于李?斯科特的任命，在过去⼈们⼏乎是⽆法想像的。
通常⼈们会认为，物流管理⼈才能够⼲到企业的物流副总裁已经到头了，⽽总裁和CEO，即使不是产⽣于最重要的⽣产部门，也应该是⾝份显赫的销售或财务部门。
供应链变得⽇益重要，尽管沃尔玛的经验有其特殊性，⽐如：它是⼀家连锁商业零售企业，⽣产部门本来就不是它的强项，但是，透过表⾯的现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应⽤，不如说是沃尔玛对⾃⾝的“商业零售企业”⾝份的超越。
这种超越来⾃两个⽅⾯：⾸先，沃尔玛不仅仅是⼀家等待上游⼚商供货、组织配送的纯粹的商业企业，⽽且也直接参与到上游⼚商的⽣产计划中去，与上游⼚商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚⾄帮助上游⼚商进⾏新产品研发和质量控制⽅⾯的⼯作。
这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品⽬录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
沃尔玛物流管理对我国零售业的启示
沃尔玛物流管理对我国零售业的启示沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。
在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。
沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。
一、沃尔玛之所以成功的诀窍1.完善的配送体系沃尔玛公司很早就意识到唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅是使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送到各分店更经济。
沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说：“如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。
”沃尔玛的配送中心一般设立在100多家连锁店的中央位置，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心，这样就可以让一个配送中心满足100多个附近周边城市销售网点的需求，而且运输半径相对较短，也比较均匀。
除了高效的配送中心，沃尔玛还建立了自己的车队进行货物的配送。
在整个物流过程中，沃尔玛运输部费用最高，这意味着，车队节约的费用越多，整个供应链中节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。
因此沃尔玛对运输的管理很严格，每次运货都把卡车装得满满的。
沃尔玛还采用全球定位系统对车辆控制，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在哪里，离商店有多远，还需要多长时间才能运达。
2.高新技术的快速引进沃尔玛对技术的探索和认识在各零售连锁企业中是最突出的。
高新技术的快速引进，不仅极大地提高了沃尔玛的工作效率，而且成了公司核心竞争力的一部分。
早在1977年沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿就花了几亿美元，安装完成了沃尔玛第一套真正的计算机网络系统。
从这时候起，改进就从未停止过。
1983年，沃尔玛采用了POS机，销售始点数据系统的建立实现了各部门物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。
沃尔玛企业文化对我国零售业的启示_概述说明
沃尔玛企业文化对我国零售业的启示概述说明1. 引言1.1 概述本篇文章旨在探讨沃尔玛企业文化对我国零售业的启示。
通过概述和分析沃尔玛企业文化的基本特点、核心价值观以及实践方式，结合我国零售业的现状和问题，本文将提出沃尔玛企业文化对我国零售业的启示，包括倡导顾客至上理念并提升服务质量、建立高效灵活的供应链体系以及培养员工积极进取的工作态度和团队精神。
通过这些启示，我们可以为我国零售业的发展提供一些建议和借鉴。
1.2 文章结构本文分为五个部分进行阐述。
首先是引言部分，对文章的主题和内容进行了概述，并介绍了文章的结构安排。
其次是沃尔玛企业文化概述部分，将详细介绍沃尔玛企业文化的基本特点、核心价值观以及实践方式。
然后是我国零售业现状分析部分，将回顾我国零售行业的发展历程，并探讨当前面临的挑战和机遇以及存在的问题和不足之处。
接下来是重点部分，沃尔玛企业文化对我国零售业的启示，将详细论述倡导顾客至上理念并提升服务质量、建立高效灵活的供应链体系以及培养员工积极进取的工作态度和团队精神对我国零售业的积极影响。
最后，结论部分将总结沃尔玛企业文化对我国零售业的启示与影响，并展望我国零售业的未来发展趋势。
1.3 目的本文旨在通过研究分析沃尔玛企业文化与我国零售业现状的关系，探讨其对我国零售业发展的启示。
通过深入了解沃尔玛企业文化所倡导和实践的核心价值观，在这些核心价值观指导下，挖掘其在顾客服务、供应链管理和员工培养方面的成功实践，并着重探讨如何将这些启示应用到我国零售行业中。
通过这一研究，旨在为提升我国零售行业竞争力、促进行业健康发展提供有益借鉴和参考，并为相关经营者和管理者提供实践指导。
2. 沃尔玛企业文化概述：2.1 沃尔玛企业文化的基本特点：沃尔玛企业文化以顾客需求为中心，致力于提供最佳质量和价格。
其核心特点包括以下几个方面：首先，沃尔玛注重效率和降低成本，通过大规模采购、精细管理和优化流程来实现。
这使得沃尔玛能够提供具有竞争力的价格，并保持持续增长。
沃尔玛企业文化对我国零售业的启示
沃尔玛企业文化对我国零售业的启示一、以顾客为中心的经营理念沃尔玛将顾客放在最重要的位置，将顾客需求作为企业经营的核心。
无论顾客身处何地，沃尔玛始终致力于提供高品质、低价格的商品和优质的服务，以满足顾客的需求。
这种以顾客为中心的经营理念对我国零售业具有重要的启示意义。
首先，我国零售业应该从顾客的角度出发，更多地关注顾客的需求和体验。
传统的零售企业往往忽视顾客的个性化需求，只追求销售量的提升。
然而，在新的经济形势下，顾客更加强调个性化和差异化的消费需求。
只有真正了解顾客的需求，才能提供真正适应市场变化的商品和服务。
其次，我国零售企业需要加强顾客服务的质量和效率。
沃尔玛为顾客提供优质的服务，不仅仅体现在商品的品质和价格上，更体现在店员的服务态度和效率上。
在沃尔玛，顾客可以享受到快速、便捷和个性化的服务，这是沃尔玛成功的重要原因之一。
我国零售企业应加强培训和管理，提高店员的服务意识和专业水平，以提升顾客的满意度和忠诚度。
二、高效的供应链管理沃尔玛以高效的供应链管理为基础，实现了价格的优势和流程的优化。
通过与供应商的紧密合作和信息系统的应用，沃尔玛实现了商品采购、库存管理、物流配送等环节的协同化和自动化。
这种高效的供应链管理对我国零售业的发展具有重要的启示意义。
首先，我国零售企业应加强与供应商的合作，优化供应链的布局和管理。
传统的零售企业往往与供应商之间存在隔阂和利益冲突，导致供应链的不畅和成本的上升。
通过与供应商的合作，可以实现资源共享和信息共享，降低采购成本和库存成本，提高商品的品质和供货的及时性。
其次，我国零售企业需要加大对信息技术的投入，提升供应链的管理水平。
沃尔玛将信息技术与供应链管理相结合，实现了供应链各环节的协同化和自动化。
我国零售企业应加强与信息技术公司的合作，开发和应用适合自己的信息系统，提升供应链的管理效率和运作效果。
三、注重员工的培训和发展沃尔玛注重员工的培训和发展，实现了员工的自我提升和企业的长期发展。
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己任!。在为顾客服务方面, 沃尔玛一再告诫自己 的员工, 我们都是为顾客工作, 你 也许会想你是
在为你的上司或经理工作, 但事实也和你一样。我
们的公司谁是最大的老板?
顾客! !。为了顾
客, 沃尔玛可以以任何方式或是特殊方式, 甚至是
全美行业都绝无仅有的方式, 为公司服务, 为股东
三、对我国零售企业的启示
二十一世纪的市场竞争从企 业之间的竞争 上升到更高的层次 供应链之间的竞争 ![ 4] , 随 着经济全球化的到来, 面对竞争日趋白热化, 对市 场需求作出快速反应、以速度取胜已成为越来越多 企业关注的重点。市场需求不断变化、顾客对品牌 的关注度与忠诚度不断地下降、潜在进入者与竞争 对手不断蚕食市场, 面对如此多的不确定性, 如果 企业不能够根据形势的变化, 快速地制定出相应的 策略, 即使资金雄厚, 可能也无法在市场中生存下 去, 所以谁拥有一个优化的供应链管理模式谁就是 新的赢家。连锁业只有具备规模经营, 大幅度降低 管理成本, 坚持微利原则, 才能赢得最广大的消费 群, 获得可持续的发展。
运行的经营模式, 没有形成竞争优势, 而是在单纯 地调整某一个运行模块, 依靠单个环节的提升来带 动整个企业的发展。企业的成本降低很大一部分 是靠从供应商身上盘剥而来的, 与供应商并没有形 成战略联盟, 长期下去, 必将迫使一些供应商不得 不以降低质量为代价降低成本, 这最终会损害零售 企业的利益。更危险的做法是, 一些零售企业为大 规模扩张布点, 占用供应商的资金作为资本来源。 而这是一条随时可能断裂的资金链, 一旦这条资金 链断裂, 对企业的打击将是致命的。沃尔玛是通过 系统运作来达到整体上的成本降低, 因此企业的整 体水平很高。
应用信息技术, 还使沃尔玛与供应商的关系更 加密切。供应商可以进入沃尔玛的这套电子数据 交换系统, 了解自己的产品销售情况, 从而有计划 地组织生产, 大大降低了因盲目生产导致产品积压 而带来的库存机会成本。也正是由于信息技术的 领先应用, 广为外人称道的沃尔玛配送系统才得以 形成其市场竞争力。
我国的零售企业最大的缺陷是没有形成系统
供应链管理 ( 简称 SCM ) , 是指在满足一定的 客户服务水平的条件下, 为了使整个供应链系统成 本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和 渠道商等有效地组织在一起而进行的产品制造、转 运、分销及销售的管理方法。通过信息的共有化实 现产品流通全过程的效率最大化。是指对整个供 应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种 活动和过程。供应链管理的目标是将顾客所需的 产品 ( R ight P roduct ) 能 够 在 正 确 的 时 间 ( R ight T im e)、按照正确的数量 ( R igh tQuantity)、正确的质 量 ( R igh t Quality) 和正确的状态 ( R igh t Status) 送到 正确的地点 ( R ight P lace), 使总成本最小 [ 。 1]
2009年第 3期
韩城忠: 沃尔玛的供应 链管理对我国零售企业的启示
∀ 33∀
购物环境, 沃尔玛的供应链管理最终以顾客的需求 为驱动力。 让顾客满意 !是沃尔玛公司的首要目 标, 顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资。
山姆∀ 沃尔顿一直强调, 商品零售是直接同消费者 打交道 的行业, 成 功的秘 诀其实 很简 单, 那 就是
化的绝佳购物环境, 曾经十分牛气的 P& G 公司, 也 在沃尔玛 尊重供应商 !的强大攻势 面前, 低下了 高贵的头颅, 心甘情愿地成为沃尔玛零售连锁集团 的最佳合作伙伴。
2. 供应链交互信息管理 有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支
持, 沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面, 投入 了大量资金, 因此始终 在这方面处于 世界领先地 位 [ 2] 。 80年代 初, 沃尔玛较早地开始 使用商品条 形码和电 子扫描器 实现 存货自 动控制。 80 年代 末, 沃尔玛开始利用电子数据交换系统 ( EDI) 与供 应商建立自动订货系统, 通过计算机联网, 向供应 商提供商业文件, 发出采购指令, 获取收据和装运
理, 对我国零售企业的发展有重要意义。
关键词: 供应链管理; 物流 ; 沃尔玛
中图分类号: F 272
文献标志码: A
文章编号: 1009 5128( 2009) 03 0032 03
收稿日期: 2008 10 09
基金项目: 渭南师范学院科研计划项目 ( 09YK Z068)
作者简介: 韩城忠 ( 1969 ), 男, 陕西韩城人, 渭南师范学院计财处干部, 西北大学 经济管理学院硕士。
服务, 为员工服务, 为社区服务。
沃尔玛与供应商的关系也是不错的, 这主要是
由于沃尔玛认识到自己的优势是建立在供应商基
础之上的, 因而更愿意把市场利润让给供应商, 并
与他们保持良好的协作关系。为了切实维护这一
双赢关系 !, 沃尔玛时时、处处、事事力求做到尊 重供应商, 与供应商分享宝贵的营销信息, 以便供
2009年 5月 第 24卷 第 3期
渭南师范学院学报 Journa l ofW e inan T eachers U n iversity
M ay 2009 V o.l 24 N o. 3
沃尔玛的供应链管理对我国零售企业的启示
韩城忠
( 渭南师范学院, 陕西 渭南 714000)
摘 要: 沃尔玛是世界上零售企业供应链 成功的 典范, 其 供应链 管理 也被国 内企 业所 追捧。借 鉴沃尔 玛的 供应链 管
1996年沃尔玛进入中国, 在 深圳开设第一家 沃尔玛购物广场和山姆会员商店, 经过十多年的发 展, 沃 尔玛在中国现有员工超过 2. 3 万人。曾被 #中国经营报∃评为中国市场优势企业品牌人气指 数商贸旅游类第一名, 获得由光明日报社颁发的光 明公益奖 ( 跨国公司 ) 的最佳社区奖。在中国消费 品制造行业与中国零售业 信用良好, 付款结算正 确无误 !的满 意度调查 中, 连 续几年得 分名列第 一。
沃尔玛供应链管理的成功之处在于: 对顾客需 求和供应商管理, 供应链交互信息管理, 物流配送 系统管理。
1. 满足顾客需求与供应商密切合作 沃尔玛发展的始终, 一直强调商品零售成功的 秘诀是满足顾客的要求 即顾客至上。以满足 顾客需求为己任, 一方面为顾客提 供足够多的品 种, 一流的商品质量, 低廉的价格; 另一方面有完善 的服务, 方便的购物时间, 免费停车场以及舒适的
应商无限制地通过沃尔玛的营销数据, 及时准确地 掌握自己产品的销售情况, 进而制定更具针对性的
生产计划, 组织生产, 不断提高生产效率、降低生产 成本, 把因盲目生产导致产品积压所造成的损失降 到最低点。还为供应商提供各种便利, 专门为一些
大型供应商安排恰如其分的展示产品专有空间, 以 求勾勒出更加吸引消费者眼球、更加凸现品牌专有
供应链管理以最终客户为中心, 这也是供应链 管理的经营导向。无论构成供应链的节点的企业
数量有多少, 也无论供应链节点企业的类型、层次 有多少, 供应链的形成都是以客户和最终消费者的 需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者 的需求, 才有了供应链的存在。而且, 也只有让客 户和最终消费者的需求得到满足, 才能有供应链的 更大发展。
胡松平: #向 沃尔玛 学习 供应 链管 理 ∃, 北 京大 学出 版 社, 2006.
沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运 输策略, 如满车 ( 柜 ) 运输, 散货装车, 晚间送货, 按 预约准时送货, 以及配送中心提供回程提货运输折 扣, 供应商按订单 要求备货和按预 约时间准时送 货, 这些都降低了沃尔玛和供应商的运营成本。
沃尔玛在其供应链中建立了快速反应系统, 通 过电子数据交换系统发出订货明细清单和受理付 款通知, 提高了订货速度和准确性, 节约相关事务 的作业成本。采用供货厂商管理库存和连续补货
等先进的库存管理方式, 使得供货厂商不仅能减少 本企业的库存, 还能减少沃尔玛的库存, 实现双方 库存的最小化。快速反应系统不仅省去了商品进
二、沃尔玛供应链管理的成功之处
沃尔玛百货有限公司 ( 以下简称 沃尔玛 ! )由 美国零售业的传奇人物山姆 ∀ 沃尔顿先生于 1962 年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展, 沃尔玛 已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连 锁零售商, 连续多年荣登 #财富 ∃杂志世界 500强 企业和 最受尊敬企业!排行榜。
清单等, 同时也使供应商及时精确地把握其产品销 售情况。 1990年沃尔玛已与 1800家 供应商实现
了电子数据交换, 成为 EDI技术的全 美国最大用 户。它在本部顿威尔总部的信息中心, 1. 2万平方 米的空间装满了电脑, 仅服务器就有 200多个。
沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星的 零售公司。沃尔玛投资 4亿美元由美国休斯公司 发射了 一颗商 用卫 星, 实 现了全 球联 网, 在 全球 40 00多 家门 市店 通过 全球 网 络 可 以在 一 小 时内 对
货的业务成本, 同时还能集中精力于销售活过电话、网络及分销 渠道, 在第一时间内知道客户的真实需求, 并对需 求作出快速反应, 这大大缩短了沃尔玛的供应链, 加快了沃尔玛的商务过程, 使得沃尔玛几乎能把握 每一个销售机会, 从而也提高了沃尔玛信息技术的 投资回报率。
随着现代科学技术的迅猛发展, 经济全球化的 趋势进一步加强, 顾客需求趋于多样化、个性化, 不 确定性的增加, 给企业 经营带来的不 仅是市场机 遇, 更增加了竞争难度。零售连锁行业是一个十分 重要的行业, 一方面和消费者最接近, 另一方面又 和制造商供应商连接在一起, 对商品流通起到 桥 梁 !的作用。
每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。所 以在沃尔玛的门市店, 不会发生缺货现象。科学信 息技术为沃尔玛称雄世界提供了强有力的保证 [3] 。
3. 物流配送系统管理 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售 量和最低成本的坚强后盾。配送中心完全实现了 自动化, 每种商品都有条码, 由十几公里长的传送 带传送商品, 由激光扫描器和电脑追踪每件商品的 储存位置及运送情况。繁忙时, 传送带每天能处理 20万箱的货物。配送中 心的一端是装货月台, 可 供 30辆卡车同时装货, 另一端是卸货月台, 可同时 停放 135辆大卡车。每个配送中心有 600- 800名 员工, 24小时连续作业, 每天有 160 辆火车开进来 卸货, 150辆车装好货物 开出, 许多商品在配送中 心停留的时间总计不过 48小时。