沃尔玛供应链现状分析(非原创)
沃尔玛供应链管理的研究与分析
沃尔玛供应链管理的研究与分析沃尔玛供应链管理的研究与分析沃尔玛作为全球最大的零售企业，以其先进的管理理念和经营手段，在沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛商店和沃尔玛社区店等方面都取得了很好的业绩，创造出巨大的收益,从而使企业连续几年位居世界500强之首。
如今，沃尔玛在全球十四个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、加拿大、巴西、阿根廷、中国、墨西哥、韩国、德国、英国、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、萨尔瓦多和波多黎哥十四个国家，年销售额达2800多亿美元，并逐年稳步增长.但是，随着电子商务的迅速发展，对普通零售业的冲击也越来越大,使两者的竞争也日益严重。
许多国内零售业都不堪重负，然而沃尔玛能够很好地抵制这种冲击,并没有使企业的销售额出现大幅下降，反而使企业的销售额稳步上涨，这很大程度上得益于企业政策和经营思路的及时调整。
另一方面，就得益于供应链的价值.供应链作为零售业的核心环节，所创造出的价值多少直接影响企业整体的效益。
所以，沃尔玛从一开始,就对企业的流通供应链做了很好的规划和调整,以此来适应社会的发展和科技的进步,从而更好地满足消费者的需求，使企业能够在激烈的竞争环境下，仍然保持高速的效益增长。
针对沃尔玛的供应链发展和其所具有的特点，主要从以下几个方面进行总结：1、计算机网络技术在供应链当中的应用供应链是一个复杂的系统，涉及对信息流、物料流、资金流的控制，以及对供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户的联系。
所以，一条完整的供应链要很好地运行起来，就需要投入大量的人力和物力.而在传统的供应链当中，大部分的工作都需要人工来完成，包括产品的搬运、装卸和分拣等。
这样做，一方面会降低供应链的价值，使供应链创造的效益分散起来，不利于企业的发展；另一方面,由于人工的限制,降低了供应链的运行效率，在消费者需求日益增加的今天，这种流通速度已经不能适应社会的发展。
基于以上因素，沃尔玛对自己的供应链体系进行了改进和优化。
沃尔玛的供应链分析
简介
沃尔玛（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：
WMT）沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传 奇人物 先生于1962年在阿肯色州 成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经 成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁 零售企业。以营业额计算为全球最大的公司， 其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛主要涉足零售 业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美 国《财富》杂志世界500强企业中居首位。 。
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沃尔玛供应链管理对我们的启示
沃尔玛给人们留下印象最深刻的, 是它的一整套先进 、高效的物流和供 应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物 运输车辆，以及合作伙伴，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成 一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。 通过对沃尔玛供应链成功案例的研究我们不难发现我国的零售企业要 想获得更大的发展空间建立一个强大高效的信息平台是必不可少的。 其实零售连锁业本质和供应链管理的实质不谋而合，都是以低成本， 高效率和客户导向为目标的管理模式。对于大型零售企业应凭借其资金、 信息和渠道等优势，对整个供应链的建立和运转行使强有力的管理主导权， 而其他参与方如厂商、批发商等供应链处于从属的地位，各自承担一定的 职责，做到共同努力满足消费者的需求。
• 沃尔玛神话般的成功历史的根源其实是那句朴实但难以实现的标 语： 。而这口号的实现最主要因素是沃尔 玛严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售 商品，争取到尽可能多的消费者。
• 沃尔玛天天平价的背后是高效的供应链体系，对于供应链的强势管控带 来成本降低及效率提高。以下从几方面看这个体系： • 1.与供应商的无缝联接。沃尔玛不向供应商收取回扣，不收取进场费，但 对供应商有非常严格的资质认证，从生产规模、资金实力、技术条件、 资信状况、付款要求、供货及时性等方面全面考察。 • (1)沃尔玛会实地考察供应商计划以确保及时交货；如果是代理商供货， 就实地考察代理商仓库。(2)沃尔玛对订单要求非常高，订单发出后，供 应商必须24小时内确认。 • 与供应商无缝联接的精髓在于，沃尔玛直接将供应商的生产成本、技术 研发、管理费用纳入自身的管理体系中，即直接参与上游厂商的生产计 划，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期、甚至帮助上游厂 商进行新品研发和质量控制。
沃尔玛公司供应链管理案例分析
2023REPORTING 沃尔玛公司供应链管理案例分析•引言•沃尔玛公司概况•沃尔玛公司供应链结构分析•沃尔玛公司供应链运营分析•沃尔玛公司供应链风险管理•沃尔玛公司供应链优化与创新•总结与展望目录20232023REPORTINGPART01引言目的和背景分析沃尔玛公司供应链管理的成功经验和策略，为其他公司提供借鉴和参考。
探讨沃尔玛公司如何通过优化供应链管理，提高运营效率和市场竞争力。
降低成本提高效率风险管理增强竞争力供应链管理的重要性通过优化供应链流程，降低采购、库存、运输等环节的成本，提高企业的盈利能力。
通过建立供应链风险管理机制，降低因供应商、库存、运输等问题带来的风险。
实现供应链各环节的高效协同，缩短交货周期，提高客户满意度。
优秀的供应链管理能够提升企业的整体运营效率，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
2023REPORTINGPART02沃尔玛公司概况1962年，沃尔玛公司在美国阿肯色州成立，由创始人山姆·沃尔顿创建。
1970年代，沃尔玛开始迅速扩张，通过开设大量折扣店和超市，逐渐发展成为全美最大的零售商之一。
1990年代，沃尔玛进一步拓展国际市场，进入加拿大、墨西哥、德国等国家，成为全球零售业的巨头。
公司历史和发展经营范围和市场规模经营范围沃尔玛主要经营各类商品零售业务，包括食品、日用品、服装、家电等各个领域。
市场规模截至2023年，沃尔玛已经成为全球最大的零售商之一，拥有超过11000家门店，遍布全球27个国家，年销售额超过5000亿美元。
供应链管理的现状和挑战供应链管理现状沃尔玛在供应链管理方面一直处于行业领先地位，通过先进的物流技术、高效的库存管理和精细化的采购策略，实现了供应链的优化和成本的降低。
面临的挑战随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，沃尔玛在供应链管理方面面临着诸多挑战，如如何进一步提高物流效率、优化库存结构、降低采购成本等。
同时，新兴技术的不断涌现也给沃尔玛的供应链管理带来了新的机遇和挑战。
沃尔玛生鲜农产品供应链现状及问题分析
沃尔玛生鲜农产品供应链现状及问题分析本篇论文目录导航：【题目】沃尔玛生鲜农产品供应链管理优化探究【第一章】超市生鲜农产品供应链管理模式研究绪论【第二章】生鲜农产品供应链管理的内涵、特征和目标【第三章】沃尔玛生鲜农产品供应链现状及问题分析【第四章】生鲜农产品供应链优化设计及方案实施保障【总结/参考文献】沃尔玛生鲜农产品供应链方案研究总结与参考文献第 3 章沃尔玛生鲜农产品供应链管理现状及问题分析3.1 沃尔玛概况。
美国人山姆·沃尔顿是沃尔玛公司的始创者。
经短短几十年的发展，就成为世界最大的连锁零售企业。
27个国家有沃尔玛的企业，员工总计二百多万。
沃尔玛早在1994年就已登上了美国《财富》杂志的榜首。
时至今日，沃尔玛的发展前景良好，2133家沃尔玛商店遍布世界各地并拥有248家沃尔玛购物广场，469家山姆会员商店，这些无不述说着它的商业奇迹。
20世纪九十年代，沃尔玛进驻中国。
目前，沃尔玛大型购物广场在国内21个省、4个直辖市，超过150个城市内已建立400家。
截止到2009年，沃尔玛中国”农超对接”项目在14个省、直辖市建立了28个农超对接基地，面积30万亩，带动农民28.3万人。
沃尔玛一直秉承”顾客至上”的信条，经营理念是为顾客服务让顾客满意，这个理念支撑了沃尔玛的过去和现在，并成为沃尔玛更大成就不可或缺的动力。
3.2 沃尔玛生鲜农产品供应链管理现状。
3.2.1 供应商管理现状。
根据所采购产品的种类、要求和品种内容的不同，企业与供应商之间能够达成的伙伴关系主要为四种类型，即短期型、长期型、渗透型和联盟型。
对于生鲜农产品，应该与供应商建立联盟型的伙伴关系，提高供应链的竞争力。
沃尔玛超市与其生鲜供应商之间建立的正是这种联盟型的伙伴关系。
”当你同商业伙伴在互相信任、坦诚沟通的基础上建立起双赢关系时，两者兼得空间就有了。
”沃尔玛给与顾客的天天有低价的承诺，天天低价来源于成本天天低。
这需要供应商和沃尔玛共同做起，想办法降低成本，把省下的钱转给顾客享受。
沃尔玛绿色供应链(二)(2024)
引言：沃尔玛作为全球最大的零售商之一，一直致力于实施绿色供应链，以减少对环境的影响并提高企业的可持续性。
本文将继续探讨沃尔玛的绿色供应链战略，重点关注他们在产品采购、运输和包装等方面的举措，并提供一些实际案例来展示沃尔玛在这些领域的成果。
概述：沃尔玛的绿色供应链战略旨在整合可持续性原则，以降低商品生命周期对环境的影响。
他们通过与供应商合作，减少碳排放，优化运输和包装，推动可再生能源的使用，并支持社区和员工的环保行动。
下面将详细介绍沃尔玛的绿色供应链措施。
正文：1.产品采购方面：1.1供应商合规要求：沃尔玛要求其供应商遵守环境保护法规，并鼓励他们开展可持续经营。
供应商需要提供环保政策，并定期向沃尔玛提交环境报告。
1.2采购政策：沃尔玛优先选择符合可持续性标准的产品，如有机食品、环保家居用品等。
同时，他们努力减少对有限资源的依赖，推动绿色商品的市场发展。
1.3商品审核：沃尔玛为了确保供应链透明度，通过审核系统执行产品和供应商审查。
他们关注原材料的可持续性和供应商的环境和劳工政策。
2.运输方面：2.1车队优化：沃尔玛致力于降低运输碳排放，通过优化车队路线，减少里程和空载，提高运输效率。
2.2节能技术：沃尔玛积极采用节能技术，例如使用节油轮胎和航空燃料添加剂，以减少对石油资源的需求，并降低运输过程中的碳排放。
2.3合作伙伴关系：沃尔玛与供应商和物流公司密切合作，共同管理运输和物流，以优化运输网络，减少运输环节中的能源消耗。
3.包装方面：3.1轻量化设计：沃尔玛鼓励供应商使用轻量化包装材料，减少包装废物，并提供相关的技术指导和资源支持。
3.2可回收材料：沃尔玛鼓励使用可回收材料制作包装，并与供应商合作，推动回收和再生利用。
4.可再生能源：4.1太阳能项目：沃尔玛投资建设太阳能电池板，并鼓励供应商、员工和社区采用可再生能源。
4.2能效改进：沃尔玛通过改进设备效率和用水管理来降低能源消耗，并投资于能源效率项目。
沃尔玛相关 沃尔玛供应链 分析
沃尔玛相关沃尔玛供应链分析沃尔玛是全球最大的零售商之一，其供应链系统被认为是全世界最先进和有效的之一。
沃尔玛供应链的成功建立和运作，不仅为公司带来了长期的竞争优势，还有助于降低成本、提高效率和提升客户满意度。
该文将从下面三个方面，分析沃尔玛供应链的关键特点、运作模式和未来发展趋势。
一、沃尔玛供应链的关键特点1. 集中采购沃尔玛供应链采用集中采购的模式，通过规模经济效应和巨大的采购量，与供应商直接谈判获得更好的优惠和价格。
这种采购模式还能降低库存和运输成本，减少物流环节。
2. 数据量化沃尔玛对供应链系统进行了数十年的优化和创新，采用数据量化的方式，对供应链各环节进行跟踪和分析。
通过采集和分析数据，沃尔玛能够更好地预测需求、控制库存、跟踪物流、并提高供应链效率和准确率。
3. 物流创新沃尔玛致力于不断改进物流系统，从而更好地服务客户。
公司采用数据量化、GPS技术、自动化等创新手段，实现物流配送的自动化和智能化。
同时，沃尔玛还积极加强与供应商和运输公司的合作，实现物流共享和协同。
二、沃尔玛供应链的运作模式1. 全程跟踪沃尔玛供应链从采购到库存、物流和客户服务，对全程进行跟踪和管理。
公司采用供应商门户网站和物流跟踪工具，实现流程可视化和实时监管。
这种全程跟踪的方式能够提高供应链的效率和准确率。
2. 智能化插件沃尔玛供应链采用智能化插件，实现对供应链各环节的自动监测和管理。
例如，自动化的电子数据交换（EDI）系统能够快速传输订单、发票和付款等数据。
自动化的物流系统则能够实现多种物流渠道的集成和智能化的分配。
3. 多种库存模型沃尔玛供应链采用多种库存模型，适应不同的产品和市场需求。
例如，对于快速销售和轻型商品，沃尔玛采用“类似于边际利润”（MIP）的模型，建议商家在店内保持至少70%的库存。
对于气候等问题导致大幅减少的产品，沃尔玛则采用“不合格季节（out”of”season）”购买方式。
2. 区块链技术沃尔玛将区块链技术应用到供应链管理中，加强供应商和零售商之间的合作和信息共享。
沃尔玛--供应链分析
2.高效配送中心。沃尔玛拥有先进信息系统和高度机械化系
统。前者让配送中心实现与供应商、各个门面的有效连接 与沟通，例如沃尔玛配送中心在任何时间都可以知道，每 一个商店现在有多少存货，有多少货物正在运输，有多少 货物存在配送中心。后者大大减少人工处理商品时间及费 用，目前85%都依靠机械化操作。
• 3.快捷运输系统。运输成本占据物流成本很大一部分，沃尔玛 通过自建车队达到高效率与低成本，主要包括1）建立运输网， 一辆卡车能到不同配送中心；2）通过集装箱运输；3）全天 候运输；4）使用全球定位系统，精确到小时。
• 4.补货系统和零售链接。补货系统通过扫描产品代码，在任何 一个时间点得知，某一家门店有多少货品、多少货品正运输、 多少在配送中心，并给出销售预测。零售链接是产品信息系 统，沃尔玛任何一个供应商都可以进入系统了解产品销售状 况，决定生产水平和进度。
• 沃尔玛的供应链管理是典型的 ，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供
1、原有的配货中心模式得不到实施 2、对供应商太过苛刻，双方的双赢 局面受到破坏 3、营销链中的网络优势受供应商技 术约束得不到发挥 4、供应链管理影响低成本战略的实 施 5、全球化经营过程中供应链出现水土不服并棋逢对手
1、改变市场扩张战略，考虑寻求在中国小城镇市场的增长 2、供应过程中达成与供应商双赢局 面 3、用科技创新改善供应链，优化物流 管理 4、销售过程中根据实际情况进行适当调价 5、实施供应链集中式管理和区域化管理结合的控制方式
沃尔玛--供应链分析
公司简介
沃尔玛百货有限公司， 由美国零售业的传奇人 物山姆·沃尔顿先生于 1962年在美国阿肯色 州成立。经过40余年的 发展，沃尔玛百货有限 公司已经成为美国最大 的私人雇主和世界上最 大的连锁零售商。
公司简介
目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商 场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、 波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国等10余 个国家。在短短几十年间，它从乡村走向城市， 从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为 世界上最大的零售企业。
而沃尔玛则从繁重的物流作业中解放出来，通过EDI从宝洁获得信息的 基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（制造商管理库存） 系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心及仓库的管理权交给宝洁代为实 施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，双方也不用就每笔交易 的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进 货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。
宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全 球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一 帆风顺。宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。 宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和 销售条件，而沃尔玛也不甘示弱，针锋相对，威 胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给 它。 当然，双方很快认识到深度合作的好处。 1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店 里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售，宝洁负责客户 服务的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的老板Sam Walton终于坐到了一起。那一时刻，被业界认为 是协同商业流程革命的开始。
沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的 一整套先进、高效的物流和供应链系统。沃 尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储 库房和货物运输车辆，以及合作伙伴，都被 这一系统集中、有效地管理和优化，形成一 个灵活高效的产品生产配送和销售网络。
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沃尔玛供应链现状分析一、公司简介沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。
经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。
每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。
在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。
1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。
到1993年，它一周的营业额就达到10亿美元，而到2001年，它每一天半就周转10亿美元。
1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。
2002年《财富》评选的500强中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位，并且2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。
沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。
二、沃尔玛供应链管理的现状集中的配送系统和高效的运输系统有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。
沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。
随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加’川。
90年代初达到20个，总面积约160万平方米。
整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，沃尔玛完整的物流系统如图所示:沃尔玛的自动补货系统采用条形码技术，射频数据通讯技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。
沃尔玛的送货车队也是全美最大的。
90年代初沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达77.5万辆次，并创下了310万公里无事故记录。
车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。
许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，灵活地为一线商店提供最好的服务。
沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次;沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。
这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。
沃尔玛的物流配送系统沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。
产销一体化供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。
建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。
供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。
企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。
沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。
在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。
早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%一6%，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。
一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。
直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。
沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。
其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。
在经济萧条时期，一直有“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。
直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。
宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。
10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。
这一关系基于双方成熟的依赖度:沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。
沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。
拉动式的供应链模式沃尔玛经过长期的实践和完善，于20世纪90年代就已建立起从供应商到配送中心到销售门店的较为完备的供应体系，而系统能成功运转首先得益于它有较为科学合理的供应链流程，即拉动式供应链。
沃尔玛在美国己建立60多个配送中心，这些配送中心包括六种形式，分别处理不同品种商品的配送业务。
其运作流程是:供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。
提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。
整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。
一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。
传统基于货物的物流系统一般缺乏需求的“预见性”，即供应链中某些部分的管理者不知道上游或下游的需求量、供应量或当前存货量等方面的情况。
由此，链中的每个环节被迫预测需求并建立缓冲库存来试图控制体系内的不确定性，而这样做是以损耗整个供应链效益为代价的。
解决可见性问题，最有效的方法是尽可能接近实时地得到需求提示，使上游供应商更有可能对需求作出反应。
沃尔玛的供应链则正是以此为基础建立的，即物流是由顾客购买引起，由顾客决定买什么，买多少，以及何时购买。
然后，零售商根据商品的销售情况，制定订货计划和进行订货;而生产商则根据订单来安排生产。
这样就使供应链各环节的活动建立在科学、合理的基础上，各成员通过减少存货、更好的能力使用，更少的缺货形成整个供应链的竞争力。
这也是和当今商品流通领域中顾客需求个性化、多样化及定制化的潮流相一致的。
完备的信息系统信息共享是实现供应链管理的基础。
供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。
在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。
沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。
沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。
它在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。
截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。
80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。
采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。
80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDI)与供应商建立自动订货系统。
该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。
1990年沃尔玛己与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。
沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。
正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。
三、沃尔玛供应链管理的成功之处顾客需求管理是沃尔玛供应链管理成功的基础零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。
这一点沃尔玛公司理解得最为透彻“让顾客满意”始终排在沃尔玛公司目标的第一位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。
沃尔玛每周都对顾客期望和反映进行调查，管理人员根据计算机信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望，及时组织采购，更新商品，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境「201。
顾客需求管理使沃尔玛相对于其它供应链主体更贴近消费者、了解消费者，更能及时和真实地反馈消费者信息，进而使它超越“商业零售企业”的纯粹等待上游厂商供货、组织配送的现状。
沃尔玛通过对消费者信息的掌握，直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作，将消费者的意见迅速反映到生产中，这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
将顾客需求管理作为供应链管理的起点和源动力，使它一直保持了良好的商品结构，并与供应商结成了稳定的战略合作伙伴关系，这是沃尔玛供应链管理成功的基础。
与供应商双赢合作是沃尔玛供应链管理成功的关键建立产销联盟，是沃尔玛构建其“物流帝国”过程中一项具有战略意义的举措。
沃尔玛不但创造了生产商与零售商新型合作关系，而且将这种关系作出进一步深化，使产和销相互渗透融合，并逐步开始形成销售商对供应商进行控制的这种产销新格局。
经过长期的实践和改进，沃尔玛与大多数供应商建立了联盟关系，即通过签订长期性的采购合同，直接从供应商那里进货，省去了各级批发代理环节。
这样就大大地降低了流通费用和相应的成本。
同时，它还通过要求生产商为其生产自有品牌商品，使各店铺内具有更多的廉价商品供应，让顾客获得实惠。
另外，沃尔玛通过已建立的联盟，强制供应商实现最低成本、提高收益率与供应商形成联动关系，辅助供应商降低产品成本，如对生产场所、存货控制、劳动力成本及管理工作进行质询和记录，来迫使其进行流程再造，使他们同沃尔玛一起致力于降低产品成本的运作。